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美的集团与格力电器同步于10月30日发布了各自的三季报，格力表现“失速”，美的持续“高涨”。
从美的与格力的第三季度财报看，格力净利润同比下降12%，美的则同比大增32%，二者之间拉开了44个百分点的差距。同时，截至10月30日，格力电器市值约3 620亿元，美的集团市值5 820亿元，二者市值差距超2 200亿元。
事实上，不仅格力的市值被美的狂甩，其核心的空调业务也被美的反超。
美的稳压格力，大多数人都在对格力的渠道模式进行探讨，对其销售模式进行分析，以及董明珠“昏招”的批判。不过，很少涉及一个具体问题：美的究竟做对了什么？
本文从商业模式的角度对美的和格力进行分析，发现美的确实有其应对之策。
格力的渠道模式，可以用一句话进行概括：把客户变成股东。
从1997年开始，格力就对其渠道进行资本顶层设计，变“区域多家代理商制度”为“股份制区域销售公司”。
简单概述就是，格力牵头控股，在各地成立销售公司，区域内一级经销商参股这家销售公司。
这个模式和泸州老窖的“柒泉模式”类似，让经销商参股销售公司。
在销售公司里，格力不参与分红，参股的经销商除了赚取产品差价，还能分享销售公司的利润分红。
然而，格力从中得到了什么？
格力与经销商的关系从客户关系发展到如今的股东关系，格力获得经销商的忠诚，开始掌控下游。
2004年，爆发了著名的“格力退出国美事件”。失去KA渠道后，格力正是在区域销售公司的支持下，实现业绩不减反增。
不过，格力的渠道模式与泸州老窖的柒泉模式仍有不同。
2007年，格力的10家主力区域销售公司成立了河北京海担保有限公司，受让格力电器上市公司10%股份。由此，格力实现渠道对上市公司的参股。
经销商对格力的忠诚进一步提升，经销商得到：
1.产品的差价；
2.销售公司的利润分红；
3.上市公司的分红；
4.上市公司的股份资本价值。
格力则实现对渠道的强大话语权。具体表现为：应付规模大于应收规模，预收账款的规模较大。
以上主要是格力前董事长朱江洪的贡献。董明珠对格力渠道优势的贡献则在于对销售返利模式的创新。
要知道，空调行业是很难实施销售返利的，因为空调是有淡旺季之分的，销售主要在夏季，产销严重脱节，企业较难维持健康的成本结构。
1994年，董明珠被任命为经营部部长，她创造性地发明了一种“淡季返利”模式。
淡季返利的核心内容是：经销商在淡季打款提货，享受四重优惠。
1.打款贴息，经销商在9月打款将拥有4%的贴息。
2.提货奖励，从每年9月开始计算，提货奖励金额为提货额的4%，按月递减0.5%，直到次年3月的1%。
3.淡季奖励，按照9月到次年3月提货额的1～2个点进行奖励。
4.年终返利，按照全年销售额的8～11个点进行奖励。
淡季返利极大提升了经销商淡季提货的积极性，也填平了格力淡季时的窟窿，并得以囤积大量资金。
2016-2018年，格力预收账款分别为100.22亿元、141.43亿元、97.92亿元，彰显出格力对经销商的强势占款。
格力的业绩与规模在这一套渠道模式中，都得到了提升，而美的是怎样发现其中的破绽，并做出逆袭举措的？
美的反击：充分利用对手的痛苦
事实上，在分析格力的渠道模式时，会觉得格力越来越“舒坦”，而经销商越来越“痛苦”。当经销商痛苦到一定程度，格力也开始感受到“痛苦”。
格力的占款，占的就是经销商的款，经销商当然痛苦。
格力占款大，说明其对下游渠道的话语权强，这个优势是格力的优势。但是对经销商而言，被厂商占款，就是其商业模式的劣势。
而当格力占款上瘾，对经销商的依赖越来越大，那么它调整价格体系、改革渠道模式的阻力也会越来越大。
给消费终端的印象就是，格力层层加价，渠道不扁平，而格力还乐享其中。
从层级来看，格力的销售渠道有2级：格力—总经销商—二级经销商。从格力到总经销商，从总经销商到二级经销商，格力空调至少被加价2次。由于淡季返利模式的存在，大量货物积压于总经销商处，因此格力空调的线上货源依然来自总经销商，也依然经过渠道加价。
类似的层级，以及对经销商的占款，美的曾经也存在。但是与格力的态度不同，美的认为这不是商业模式的优势，反而是劣势。
从2015年开始，美的开始实施T+3渠道改革，其中首要目标即减少渠道层级，实现渠道扁平化。具体措施包括：
1.削减线下渠道的层级，尤其是大量取消二级经销商。
2.构建厂商—小B的线上网批模式，大力发展厂商直接发货的电商渠道，即依托于天猫、京东等平台的自营模式。
中间渠道的减少，意味着加价的中间层级的减少。這种变化在平常看不出优势，但在价格战爆发的时候却十分重要。
2019年，奥克斯掀起价格战和网销战，迅速拉低空调产品市场售价。 美的迅速跟进价格战，而格力却迟迟未能应战，导致战局迅速倒向对奥克斯、美的有利的局面。
美的能够跟进，格力为什么难以跟进？
跟进价格战的弹药，主要来自两个方面。
一是厂商主动下调出厂价，以此调整各级经销商的出价，这是牺牲厂商的净利率贴补消费者，经销商的利益不受影响。
二是各级经销商降价，厂商不动价格，这是牺牲经销商的利益贴补消费者，厂商的利益不受影响。
显然，当采取经销商降价的措施，降价的空间与渠道层级的数量直接相关。渠道层级越多，降价的空间越小，来自各级经销商的阻力越大。
美的清理渠道长达5年时间，对价格战可以做到迅速反应，这是因为它所需要调整的渠道层级更少，让利的空间更大。而格力渠道层级更多，面对价格战可施展的空间更小，而经销商已经从客户变成股东，向消费终端让利的可能性进一步降低。
而格力的线上销售货源也是来自经销商，这意味着格力在线上渠道也不占价格优势，而经销商对董明珠直播大量甩货的行为心生不满，这相当于强行让经销商降价销售。
所以，奥克斯掀起了价格战，最大的获益者是美的。而董明珠在各种公开场合直怼奥克斯，也并没有为格力带来任何帮助。
之后，格力在促使经销商降价让利的路上困难重重，似乎已经在自行下调出厂价以应对。其中一个证据是，格力季度净利率不断下降，从2019年三季度的14.33%，按季度下降至12.53%、7.74%、9.24%。
对格力而言更严重的是，美的T+3渠道变革的内容，远不止渠道清理这么简单。
可以说，过去渠道模式的标杆，是格力这样的把客户做成股东。而现在和未来的渠道模式标杆，更类似美的T+3这样的渠道模式。
渠道清理只是T+3的一部分内容，它更全面的内容是指产供销联动，由过去的工厂制造到终端需求，发展为从终端需求到工厂制造，即C2B模式的另一种美的方法论。
具体而论，美的把T定义为周期，即客户下单的周期。T+1为物料准备期，T+2为工厂生产期，T+3为物流配送周期。
过去的生产模式，肯定是由大规模生产起步，接下来设置多层渠道，进行压货销售。
现在，美的要求做到，从订单的申报、实际的市场需求起步（T），以此经过采购备料（T+1）、成品制造（T+2）、发货送达（T+3），整个流程被颠倒过来。
显然，实施T+3后，产出对应需求，多层的渠道设置是不需要的，也不需要压货销售。因为库存极少，资金使用效率极高，厂商借助经销商的资金、资源完成渠道布局的需求减弱，T+3可以帮助美的实现毛利、净利的提升，现金流的改善。
然而，美的T+3的模型具有什么样的特色，可以让美的“持续发力”？
1.美的T+3的起点，即需求的产生，客户下单的过程，具体的执行角色是销售公司、代理商或其他客户。
当需求上报，最重要的能力是结合集单数量、库存数据、历史经验，做出准确的判断，制定最符合需求实际情况的产销计划。而这个负责判断的角色就是总部，一旦确定下单生产，即确定9天内供货。
显然，把希望寄予每一次的判断准确，是不现实的，极有可能发生缺货问题。美的的做法是，每半年就要更新一次年度规划，每月滚动更新一次3月规划，按照规划制定产销存，匹配人、机、料，做一个预先判断，尽量保证不缺货。
2.T+3模式客观要求更高的标准化。具体指：生产平台的标准化、平台化；产品的标准化，种类需要减少；以销定产、精益化管理，以保证供应链的效率，不空转。
美的对供应链效率的要求是：3天一收单，3天一生产，3天一发运，所有“3天”要确保物料供应。
3.T+3模式有利于美的更灵活、迅速地适应市场变化，做出最恰当的反应，实现站在用户的角度进行思考。
第一，有助于柔性制造的生产，从而产出更多匹配客户个性化需求的产品。
第二，去中介化，推动代理商向运营商转变，砍掉层层加价，实现精准营销。
最后，去库存，加快资金流动。
资本市场对美的T+3改革普遍持乐观态度，给予积极估值。对格力而言，目前的反击机会在于美的T+3仍未完全实现，尚有做出变革的时间窗口。
值得一提的是，格力的战略投资方高瓴，已经通过新零售、“互联网+”的路徑帮助百丽实现C2B模式的一角。高瓴的经验是否也能复制到格力身上呢？
这就要看董明珠的格局和魄力了。
从美的与格力的第三季度财报看，格力净利润同比下降12%，美的则同比大增32%，二者之间拉开了44个百分点的差距。同时，截至10月30日，格力电器市值约3 620亿元，美的集团市值5 820亿元，二者市值差距超2 200亿元。
事实上，不仅格力的市值被美的狂甩，其核心的空调业务也被美的反超。
美的稳压格力，大多数人都在对格力的渠道模式进行探讨，对其销售模式进行分析，以及董明珠“昏招”的批判。不过，很少涉及一个具体问题：美的究竟做对了什么？
本文从商业模式的角度对美的和格力进行分析，发现美的确实有其应对之策。
格力强在何处？
格力的渠道模式，可以用一句话进行概括：把客户变成股东。
从1997年开始，格力就对其渠道进行资本顶层设计，变“区域多家代理商制度”为“股份制区域销售公司”。
简单概述就是，格力牵头控股，在各地成立销售公司，区域内一级经销商参股这家销售公司。
这个模式和泸州老窖的“柒泉模式”类似，让经销商参股销售公司。
在销售公司里，格力不参与分红，参股的经销商除了赚取产品差价，还能分享销售公司的利润分红。
然而，格力从中得到了什么？
格力与经销商的关系从客户关系发展到如今的股东关系，格力获得经销商的忠诚，开始掌控下游。
2004年，爆发了著名的“格力退出国美事件”。失去KA渠道后，格力正是在区域销售公司的支持下，实现业绩不减反增。
不过，格力的渠道模式与泸州老窖的柒泉模式仍有不同。
2007年，格力的10家主力区域销售公司成立了河北京海担保有限公司，受让格力电器上市公司10%股份。由此，格力实现渠道对上市公司的参股。
经销商对格力的忠诚进一步提升，经销商得到：
1.产品的差价；
2.销售公司的利润分红；
3.上市公司的分红；
4.上市公司的股份资本价值。
格力则实现对渠道的强大话语权。具体表现为：应付规模大于应收规模，预收账款的规模较大。
以上主要是格力前董事长朱江洪的贡献。董明珠对格力渠道优势的贡献则在于对销售返利模式的创新。
要知道，空调行业是很难实施销售返利的，因为空调是有淡旺季之分的，销售主要在夏季，产销严重脱节，企业较难维持健康的成本结构。
1994年，董明珠被任命为经营部部长，她创造性地发明了一种“淡季返利”模式。
淡季返利的核心内容是：经销商在淡季打款提货，享受四重优惠。
1.打款贴息，经销商在9月打款将拥有4%的贴息。
2.提货奖励，从每年9月开始计算，提货奖励金额为提货额的4%，按月递减0.5%，直到次年3月的1%。
3.淡季奖励，按照9月到次年3月提货额的1～2个点进行奖励。
4.年终返利，按照全年销售额的8～11个点进行奖励。
淡季返利极大提升了经销商淡季提货的积极性，也填平了格力淡季时的窟窿，并得以囤积大量资金。
2016-2018年，格力预收账款分别为100.22亿元、141.43亿元、97.92亿元，彰显出格力对经销商的强势占款。
格力的业绩与规模在这一套渠道模式中，都得到了提升，而美的是怎样发现其中的破绽，并做出逆袭举措的？
美的反击：充分利用对手的痛苦
事实上，在分析格力的渠道模式时，会觉得格力越来越“舒坦”，而经销商越来越“痛苦”。当经销商痛苦到一定程度，格力也开始感受到“痛苦”。
格力的占款，占的就是经销商的款，经销商当然痛苦。
格力占款大，说明其对下游渠道的话语权强，这个优势是格力的优势。但是对经销商而言，被厂商占款，就是其商业模式的劣势。
而当格力占款上瘾，对经销商的依赖越来越大，那么它调整价格体系、改革渠道模式的阻力也会越来越大。
给消费终端的印象就是，格力层层加价，渠道不扁平，而格力还乐享其中。
从层级来看，格力的销售渠道有2级：格力—总经销商—二级经销商。从格力到总经销商，从总经销商到二级经销商，格力空调至少被加价2次。由于淡季返利模式的存在，大量货物积压于总经销商处，因此格力空调的线上货源依然来自总经销商，也依然经过渠道加价。
类似的层级，以及对经销商的占款，美的曾经也存在。但是与格力的态度不同，美的认为这不是商业模式的优势，反而是劣势。
从2015年开始，美的开始实施T+3渠道改革，其中首要目标即减少渠道层级，实现渠道扁平化。具体措施包括：
1.削减线下渠道的层级，尤其是大量取消二级经销商。
2.构建厂商—小B的线上网批模式，大力发展厂商直接发货的电商渠道，即依托于天猫、京东等平台的自营模式。
中间渠道的减少，意味着加价的中间层级的减少。這种变化在平常看不出优势，但在价格战爆发的时候却十分重要。
2019年，奥克斯掀起价格战和网销战，迅速拉低空调产品市场售价。 美的迅速跟进价格战，而格力却迟迟未能应战，导致战局迅速倒向对奥克斯、美的有利的局面。
美的能够跟进，格力为什么难以跟进？
跟进价格战的弹药，主要来自两个方面。
一是厂商主动下调出厂价，以此调整各级经销商的出价，这是牺牲厂商的净利率贴补消费者，经销商的利益不受影响。
二是各级经销商降价，厂商不动价格，这是牺牲经销商的利益贴补消费者，厂商的利益不受影响。
显然，当采取经销商降价的措施，降价的空间与渠道层级的数量直接相关。渠道层级越多，降价的空间越小，来自各级经销商的阻力越大。
美的清理渠道长达5年时间，对价格战可以做到迅速反应，这是因为它所需要调整的渠道层级更少，让利的空间更大。而格力渠道层级更多，面对价格战可施展的空间更小，而经销商已经从客户变成股东，向消费终端让利的可能性进一步降低。
而格力的线上销售货源也是来自经销商，这意味着格力在线上渠道也不占价格优势，而经销商对董明珠直播大量甩货的行为心生不满，这相当于强行让经销商降价销售。
所以，奥克斯掀起了价格战，最大的获益者是美的。而董明珠在各种公开场合直怼奥克斯，也并没有为格力带来任何帮助。
之后，格力在促使经销商降价让利的路上困难重重，似乎已经在自行下调出厂价以应对。其中一个证据是，格力季度净利率不断下降，从2019年三季度的14.33%，按季度下降至12.53%、7.74%、9.24%。
对格力而言更严重的是，美的T+3渠道变革的内容，远不止渠道清理这么简单。
美的T+3甩开格力
可以说，过去渠道模式的标杆，是格力这样的把客户做成股东。而现在和未来的渠道模式标杆，更类似美的T+3这样的渠道模式。
渠道清理只是T+3的一部分内容，它更全面的内容是指产供销联动，由过去的工厂制造到终端需求，发展为从终端需求到工厂制造，即C2B模式的另一种美的方法论。
具体而论，美的把T定义为周期，即客户下单的周期。T+1为物料准备期，T+2为工厂生产期，T+3为物流配送周期。
过去的生产模式，肯定是由大规模生产起步，接下来设置多层渠道，进行压货销售。
现在，美的要求做到，从订单的申报、实际的市场需求起步（T），以此经过采购备料（T+1）、成品制造（T+2）、发货送达（T+3），整个流程被颠倒过来。
显然，实施T+3后，产出对应需求，多层的渠道设置是不需要的，也不需要压货销售。因为库存极少，资金使用效率极高，厂商借助经销商的资金、资源完成渠道布局的需求减弱，T+3可以帮助美的实现毛利、净利的提升，现金流的改善。
然而，美的T+3的模型具有什么样的特色，可以让美的“持续发力”？
1.美的T+3的起点，即需求的产生，客户下单的过程，具体的执行角色是销售公司、代理商或其他客户。
当需求上报，最重要的能力是结合集单数量、库存数据、历史经验，做出准确的判断，制定最符合需求实际情况的产销计划。而这个负责判断的角色就是总部，一旦确定下单生产，即确定9天内供货。
显然，把希望寄予每一次的判断准确，是不现实的，极有可能发生缺货问题。美的的做法是，每半年就要更新一次年度规划，每月滚动更新一次3月规划，按照规划制定产销存，匹配人、机、料，做一个预先判断，尽量保证不缺货。
2.T+3模式客观要求更高的标准化。具体指：生产平台的标准化、平台化；产品的标准化，种类需要减少；以销定产、精益化管理，以保证供应链的效率，不空转。
美的对供应链效率的要求是：3天一收单，3天一生产，3天一发运，所有“3天”要确保物料供应。
3.T+3模式有利于美的更灵活、迅速地适应市场变化，做出最恰当的反应，实现站在用户的角度进行思考。
第一，有助于柔性制造的生产，从而产出更多匹配客户个性化需求的产品。
第二，去中介化，推动代理商向运营商转变，砍掉层层加价，实现精准营销。
最后，去库存，加快资金流动。
资本市场对美的T+3改革普遍持乐观态度，给予积极估值。对格力而言，目前的反击机会在于美的T+3仍未完全实现，尚有做出变革的时间窗口。
值得一提的是，格力的战略投资方高瓴，已经通过新零售、“互联网+”的路徑帮助百丽实现C2B模式的一角。高瓴的经验是否也能复制到格力身上呢？
这就要看董明珠的格局和魄力了。