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摘 要：本文通过对核电工程事业部青年人才管理的调研，结合现状分析，力求发现现阶段青年人才培养工作中的薄弱环节并提出相应的解决方案，通过探索人才培养的新方式、新方法，助力公司转型升级策略，为公司长远发展提供有效的人力资源保障。
关键词：青年人才;选拔;培养
人才是企业的核心资源，是一个企业的管理灵魂，青年人才更是企业未来可持续发展的重要基石。一个企业要迈向成功，必然要建立一套符合实情、科学合理的选人、育人、管人、用人、留人机制。目前，核电工程事业部是公司中青年人数最多的一个单位，青年管理人员（35岁及以下）已超过总管理人员数的70%，约占公司总人数的七分之一。可以说，通过对核电工程事业部青年管理人才的现状调研，发现在人才选拔培养方面的缺失并进而提出解决问题的思路及措施，对整个公司“转型升级”实现效益提升与快速发展、对公司将来的“十三五”战略规划落地，都有着重大的借鉴意义。
1.核电工程事业部青年管理人才现状调研
1.1人数与岗位分布
核电工程事业部目前管理岗位青年员工有1300人左右;按职系划分，以工程技术、质量安全、经营商务职系为主。
1.2基本情况
年龄分布：30岁及以下为主。1986年及以后出生的青年管理员工约1000人，占总数的78%以上。
学历情况：本科为主。绝大多数青年管理人员都具有大学及以上文化水平，其中以本科学历为主。值得注意的是，相当一部分青年员工全日制专科毕业进入公司后，为了自己将来更好的发展和工作的需要，会选择进行本科层面的在职教育。
婚姻家庭情况：未婚居多。未婚员工约占员工总数的60%;已婚人员中有相当一部分为公司的双职工。
发展情况：除了尚处在预备岗位阶段的2016届毕业生外，其他员工都已顺利踏上本级工作岗位。相当一部分人通过行政或技术通道获得了主管/专员级别，部分人已成为部门助理/经理级别或高级专员，个别表现优异的人员已经进入项目部高管行列。
2.核电工程事业部青年管理人员现状及特点分析
2.1 1980年-1985年出生，简称“85前”
这部分人员参加工作时间较早，属于公司改制以来前几批招聘的大中专毕业生，进入公司的时间大约在2004-2008年间。他们经历了公司在改制后的快速发展时期，在亟需用人之际，他们对公司的快速发展做出了非常重要的贡献，也品尝到了发展所带来的丰硕果实，很多人都已走上基层管理岗位，有的则进入了项目部高层。
2.2 1986年-1989年出生，简称“85后”
这部分人员进入公司的时间大约在2009-2012年，其中的优秀人员已成长为基层管理者（如部门/施工队助理或副经理）。一部分人尚处于主管/专员阶段。在这个时间段内，日本福岛的311事故发生，对整个中国的核电发展都造成了十分巨大的影响，他们感同身受，对公司“转型升级”战略的紧迫性和重要性会有一定的认识。
2.3 1990年后出生，简称“90后”
这部分青年人参加工作时间一般不长，基本都是在3年以内，绝大多数刚刚或尚未进入本级岗位，他们还处在跟公司的磨合期中，正在逐步接触和认同公司的企业文化。
他们是基层中最活跃的部分，给基层带来了新鲜血液和活力。他们中独生子女的比例比较高，有着极强的自我意识和鲜明的特征，个体相对独立，更追求在群体中表现自己的价值。很多管理者在面对这部分员工时，会觉得他们这个群体“不好带”，之前管理“80”后行之有效的办法不好用了。这部分员工与“85”前的员工相比，思维和行为方式上都会展现很大的差异，也就是俗称的“代沟”。
3.对青年人才工作的思考与建议
3.1选人：德才兼备与管理培训生计划
3.1.1坚持“德才兼备”的选拔任用标准
在人才的选拔任用上，我们必须坚持一个标准，即“德才兼备”的人才标准。德才兼备是我们的党培养和提拔干部人才的唯一标准，“德”就是人才政治觉悟、思想意识，道德品质和思想作风;“才”就是人才的工作能力，业务知识，理论水平和文化素养，德与才是一个不可分割的整体，片面强调一方面而忽视另一方面都会降低人才的素质，就难以胜任重要工作。
3.1.2研究实行管理培训生计划
管理培训生（Management Trainee）简称“管培生”，是一个外来术语，最初由外企引入中国，是“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。管理培训生指的是一些大企业为了发展，自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划，目前已经被非常多的中国本土企业所采用，很多央企也已实行多年，如中海的“海之子”，中化的“晨曦生”等都是成功案例。核电领域内，中广核的“白鹭计划“就是一个类似管培生的培训实施方案。
3.2育人：思想引領与“基因”培植
3.2.1加强思想引领，深入开展共青团工作
加强思想引领，要履行和发挥基层党组织和团组织的主体责任，一方面坚持“双培养”工作，将青年党员/团员培养成企业骨干，将青年技术骨干培养成优秀的党员/团员;二方面要坚持党建带团建，切实做好共青团的工作。包括持续不断的开展“青”字号活动，践行“青春建功促跨越”创先争优主题活动;充分发挥团的组织优势和青年活力优势，引导青年人才立足岗位，不断提高业务能力和执行能力;夯实共青团基础建设，发挥核电工程事业部团委《核电新青年》团刊以及其他新媒介如微博、微信等的作用，采用青年人更易于接受的模式，提高团的舆论引导能力，吸引青年人才到党组织、团组织中来。
3.2.2极力培育“三项基因”
针对青年人才，需要极力培育他们的“三项基因”，即“央企基因、核建基因、华兴基因”。每个基因的培育都有不同的侧重点：“央企基因”要重点培养青年人才的社会责任感和历史使命感，央企作为国家国民经济的重要支柱，承担的是整个国家稳定发展的重任;“核建基因”要重点培养青年人才“创新发展、勇当国任”的企业精神，明白自己作为全球领先的核电建造商、国家重要军工集团的一员所肩负的责任，自己的一言一行是代表着“中国核建”;华兴基因要重点培养“责任、安全、品质、卓越”的核心价值观和“忠诚坚忍，勤恳俭朴”的优秀传统，把一代代华兴人身上体现出的优良作风和企业文化继承并践行下去。
3.3管人：打通主动脉的 “微循环”
现代管理学之父彼得·德鲁克曾提出管理核心五任务，分别是选择人、要求人、激励人、培养人和评估人。要求人，要做到界定结果，有效授权;激励人，要做到及时赞赏，具体真诚;辅导人，要做到有建设有反馈，面向员工发展;评估人，则要做到正视优缺，肯定进步，帮助成长。只有这五步形成有效的“PDCA”循环，才能打通人才管理这条“主动脉”的“微循环”，使得人才能够源源不断的培养和涌现出来。
结束语
常言道“十年树木，百年树人”，做好人才的选、育、管、用、留五个环节，建立符合实情、科学完善的人才培养机制，不是一朝一夕的事情。而随着社会的发展和时代变迁，不同年龄段的人群会呈现出不同的群体取向和特点，这就需要我们必须把住人的思想脉搏，必须坚持与时俱进。在选拔培养人才的过程中既要重事业、重感情、重待遇，增强人才队伍的向心力和凝聚力;又要重制度、重考核、重监督，加强对人才的监督力、约束力。有了人才的保障，才能使公司在充满风险和挑战的市场竞争中扬帆破浪，打造基业长青。
参考文献
[1] 著作：彼得格鲁克，《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2009年9月。
[2] 著作：马库斯·白金汉，柯特·科夫曼，《打破一切常规》，中国青年出版社 2013年9月。
关键词：青年人才;选拔;培养
人才是企业的核心资源，是一个企业的管理灵魂，青年人才更是企业未来可持续发展的重要基石。一个企业要迈向成功，必然要建立一套符合实情、科学合理的选人、育人、管人、用人、留人机制。目前，核电工程事业部是公司中青年人数最多的一个单位，青年管理人员（35岁及以下）已超过总管理人员数的70%，约占公司总人数的七分之一。可以说，通过对核电工程事业部青年管理人才的现状调研，发现在人才选拔培养方面的缺失并进而提出解决问题的思路及措施，对整个公司“转型升级”实现效益提升与快速发展、对公司将来的“十三五”战略规划落地，都有着重大的借鉴意义。
1.核电工程事业部青年管理人才现状调研
1.1人数与岗位分布
核电工程事业部目前管理岗位青年员工有1300人左右;按职系划分，以工程技术、质量安全、经营商务职系为主。
1.2基本情况
年龄分布：30岁及以下为主。1986年及以后出生的青年管理员工约1000人，占总数的78%以上。
学历情况：本科为主。绝大多数青年管理人员都具有大学及以上文化水平，其中以本科学历为主。值得注意的是，相当一部分青年员工全日制专科毕业进入公司后，为了自己将来更好的发展和工作的需要，会选择进行本科层面的在职教育。
婚姻家庭情况：未婚居多。未婚员工约占员工总数的60%;已婚人员中有相当一部分为公司的双职工。
发展情况：除了尚处在预备岗位阶段的2016届毕业生外，其他员工都已顺利踏上本级工作岗位。相当一部分人通过行政或技术通道获得了主管/专员级别，部分人已成为部门助理/经理级别或高级专员，个别表现优异的人员已经进入项目部高管行列。
2.核电工程事业部青年管理人员现状及特点分析
2.1 1980年-1985年出生，简称“85前”
这部分人员参加工作时间较早，属于公司改制以来前几批招聘的大中专毕业生，进入公司的时间大约在2004-2008年间。他们经历了公司在改制后的快速发展时期，在亟需用人之际，他们对公司的快速发展做出了非常重要的贡献，也品尝到了发展所带来的丰硕果实，很多人都已走上基层管理岗位，有的则进入了项目部高层。
2.2 1986年-1989年出生，简称“85后”
这部分人员进入公司的时间大约在2009-2012年，其中的优秀人员已成长为基层管理者（如部门/施工队助理或副经理）。一部分人尚处于主管/专员阶段。在这个时间段内，日本福岛的311事故发生，对整个中国的核电发展都造成了十分巨大的影响，他们感同身受，对公司“转型升级”战略的紧迫性和重要性会有一定的认识。
2.3 1990年后出生，简称“90后”
这部分青年人参加工作时间一般不长，基本都是在3年以内，绝大多数刚刚或尚未进入本级岗位，他们还处在跟公司的磨合期中，正在逐步接触和认同公司的企业文化。
他们是基层中最活跃的部分，给基层带来了新鲜血液和活力。他们中独生子女的比例比较高，有着极强的自我意识和鲜明的特征，个体相对独立，更追求在群体中表现自己的价值。很多管理者在面对这部分员工时，会觉得他们这个群体“不好带”，之前管理“80”后行之有效的办法不好用了。这部分员工与“85”前的员工相比，思维和行为方式上都会展现很大的差异，也就是俗称的“代沟”。
3.对青年人才工作的思考与建议
3.1选人：德才兼备与管理培训生计划
3.1.1坚持“德才兼备”的选拔任用标准
在人才的选拔任用上，我们必须坚持一个标准，即“德才兼备”的人才标准。德才兼备是我们的党培养和提拔干部人才的唯一标准，“德”就是人才政治觉悟、思想意识，道德品质和思想作风;“才”就是人才的工作能力，业务知识，理论水平和文化素养，德与才是一个不可分割的整体，片面强调一方面而忽视另一方面都会降低人才的素质，就难以胜任重要工作。
3.1.2研究实行管理培训生计划
管理培训生（Management Trainee）简称“管培生”，是一个外来术语，最初由外企引入中国，是“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。管理培训生指的是一些大企业为了发展，自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划，目前已经被非常多的中国本土企业所采用，很多央企也已实行多年，如中海的“海之子”，中化的“晨曦生”等都是成功案例。核电领域内，中广核的“白鹭计划“就是一个类似管培生的培训实施方案。
3.2育人：思想引領与“基因”培植
3.2.1加强思想引领，深入开展共青团工作
加强思想引领，要履行和发挥基层党组织和团组织的主体责任，一方面坚持“双培养”工作，将青年党员/团员培养成企业骨干，将青年技术骨干培养成优秀的党员/团员;二方面要坚持党建带团建，切实做好共青团的工作。包括持续不断的开展“青”字号活动，践行“青春建功促跨越”创先争优主题活动;充分发挥团的组织优势和青年活力优势，引导青年人才立足岗位，不断提高业务能力和执行能力;夯实共青团基础建设，发挥核电工程事业部团委《核电新青年》团刊以及其他新媒介如微博、微信等的作用，采用青年人更易于接受的模式，提高团的舆论引导能力，吸引青年人才到党组织、团组织中来。
3.2.2极力培育“三项基因”
针对青年人才，需要极力培育他们的“三项基因”，即“央企基因、核建基因、华兴基因”。每个基因的培育都有不同的侧重点：“央企基因”要重点培养青年人才的社会责任感和历史使命感，央企作为国家国民经济的重要支柱，承担的是整个国家稳定发展的重任;“核建基因”要重点培养青年人才“创新发展、勇当国任”的企业精神，明白自己作为全球领先的核电建造商、国家重要军工集团的一员所肩负的责任，自己的一言一行是代表着“中国核建”;华兴基因要重点培养“责任、安全、品质、卓越”的核心价值观和“忠诚坚忍，勤恳俭朴”的优秀传统，把一代代华兴人身上体现出的优良作风和企业文化继承并践行下去。
3.3管人：打通主动脉的 “微循环”
现代管理学之父彼得·德鲁克曾提出管理核心五任务，分别是选择人、要求人、激励人、培养人和评估人。要求人，要做到界定结果，有效授权;激励人，要做到及时赞赏，具体真诚;辅导人，要做到有建设有反馈，面向员工发展;评估人，则要做到正视优缺，肯定进步，帮助成长。只有这五步形成有效的“PDCA”循环，才能打通人才管理这条“主动脉”的“微循环”，使得人才能够源源不断的培养和涌现出来。
结束语
常言道“十年树木，百年树人”，做好人才的选、育、管、用、留五个环节，建立符合实情、科学完善的人才培养机制，不是一朝一夕的事情。而随着社会的发展和时代变迁，不同年龄段的人群会呈现出不同的群体取向和特点，这就需要我们必须把住人的思想脉搏，必须坚持与时俱进。在选拔培养人才的过程中既要重事业、重感情、重待遇，增强人才队伍的向心力和凝聚力;又要重制度、重考核、重监督，加强对人才的监督力、约束力。有了人才的保障，才能使公司在充满风险和挑战的市场竞争中扬帆破浪，打造基业长青。
参考文献
[1] 著作：彼得格鲁克，《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2009年9月。
[2] 著作：马库斯·白金汉，柯特·科夫曼，《打破一切常规》，中国青年出版社 2013年9月。