王强一连几天都很晚回家，每天下班后，他都坐在办公室里，望着窗外的车水马龙，一句话也不说。
　　作为公司的经理，王强满怀抱负，上任后马上制定了一系列的规划，既有着眼将来的，，也有中、短期迫切要做的。规划出来后，上层领导极为欣赏，甚至认为其中很大一部分都是具有战略眼光和市场前景的。很快，王强上任一年过去了，而上任之初制定的“极具战略眼光”的规划却仍停留在书面报告上，不止远景规划，甚至一些中短期计划都没有赴诸实施，纷纷成为美丽的泡沫。
　　王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，然而上任一年却没有使公司业绩取得明显上升。作为上市公司，企业也不得不降低收益预期。一年期满后，王强被董事会一纸调令调离总经理岗位。
　　
　　观点：９５％的执行
　　
　　美国人事决策国际公司曾有人指出，“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误的判断。因此，最重要的是——提高‘执行力’！”。
　　美国ＡＢＢ公司董事长巴尼维克也曾表达过同样的意思：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”具体来说，每一个企业的领导人扮演的都是战略家的角色，往往都有很好的想法，而当他自己必须亲自处理公司的管理流程时却又常常大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，属于细微末节的东西，亲自做起来太繁琐，会浪费不必要的人力和物力，所以应该充分地放权，将这些所谓的“细微末节”交给下属负责具体工作的人。
　　“眼高手低——这种思想危害性极大！事实上，要经理人亲自参与执行，并不是要削弱其他人的权力，相反，这是一种更好的积极融合。因为战略的制定者往往更能从全局出发考虑，同时由于更熟悉整体流程，也容易从更加细小的环节入手，根据自己的理解来进行执行中对战略的修订，不仅更容易发现企业深层存在的问题，还可以将之公之于众，号召大家一起来解决问题。”佐佑人力资源顾问有限公司的总经理张志学说。
　　
　　视线：三个流程
　　
　　以一支球队的教练为例或者更具直观说服力。大家都知道，教练的主要工作就是要在球场上完成的，他所要做的，便是通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更适合他的位置，从而也把自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员，使他们更好的领会。
　　对企业经理人来说，情况也是一样。只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，所谓站得更高才能望的更远，便是这个道理。另外，参与执行也有利于经理人做出符合企业实际情况的正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。
　　ＰＤＩ的刘女士表示：“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。试想，如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理......会有怎样的后果便可想而知！”
　　
　　诀窍：亲临指点
　　
　　想提高你的“执行力”吗？——建立企业“执行文化”吧。从某种意义上说，经理人的行为将决定下属员工的行为，“示范”的力量不可小觑。有魄力的经理人，懂得制定战略，更懂得执行战略，这才是企业真正需要的精英！