当他那部存有12000首伴奏歌曲的卡拉OK机里还放着“流水它带走光阴的故事改变了一个人，就在那多愁善感而初次等待的青春”的老歌，3M公司（以下均简称3M）全球执委兼大中华区总经理余俊雄在3M已经工作了39个年头。在余俊雄的老朋友、台湾润泰集团董事长尹衍·博士眼里：“他在3M成长了近40岁，我从没见过有哪一位经理人能够比他更了解自己的产品，了解自己的同仁，做到事无巨细。”而GE董事长杰克·韦尔奇也在他的书里这样评价：“Kenneth Yu（余俊雄）是一名在3M服役超过30年的‘老兵’，最初在香港，然后是台湾，现在是上海。他在旧的预算体系下总是有出色的业绩。”
　　2007年年底，记者在中山大学岭南堂有幸采访到这位“老兵”。与真正的老兵一样，他除了有时下热映的电影《集结号》中谷子地那股坚毅与韧劲之外，还非常懂得变通。尽管岁月不饶人，他的体态已渐显“橄榄形”，但他的思维却依旧活跃如正在被弹奏的钢琴键，不但对3M近69000种产品中的绝大多数的生产、经营、销售细节如数家珍，甚至还能记住现场每一位同他交换过名片者的名字。
　　
　　“喝第一口汤”
　　在我们的生活中，到处都能接触到3M的产品，然而我们对它的印象却甚是淡薄。很多自行车上的反光灯就打有3M标识，可很少有人知道3M是一家经营了106年的“百年老店”，一般的人甚至会说：“哦，3M，就是保持3米距离的意思！”
　　事实上，早在1987年3M就进入了中国内地。1984年11月，3M中国有限公司（以下均简称3M中国）在上海注册成立，是在我国经济特区以外成立的第一家外商独资企业。当时的创建人之一正是余俊雄，在3M中国的“大本营”里，这名“老兵”已服役了二十多年。
　　说起3M中国创建之初的情形，余俊雄的思绪一下子回到了20世纪80年代。当时，国内装一台电话需要五六千元钱，可人们的平均工资不到100元，“70年代还不仅仅是这样，那时很多家庭没有电话，一个巷子或者一个社区才有一部电话。当时大家都在说改革开放，但连电话都打不通，这如何改革开放呢？于是我就判断，改革开放，首先电话要通。”在这样的思路下，3M在中国做的第一件大事便是生产铜缆电话线。可3M掌握的是美国技术，对于通信来说，每个国家的状况都不一样，因此在余俊雄的领导下，3M中国对产品进行改进，让工艺与产品符合中国的实际需要，尽管当时中国电信尚未成立，客户对铜缆电话线的需求量并不大，但余俊雄坚信他的判断。“到现在，中国的电信行业发展得相当迅速。仅以铜缆的接头、主干线来说，我们占有的市场份额大约为99%，保守一点说也占到了95%。”这位“老兵”尝到了广东人喝“头啖汤”的滋味，他说：“我们坚持早期做对的东西，因为我们是一家多产品、多元化公司，不可能什么都厉害，所以我们要找准机会，要比别人提前做。我们不跟竞争对手比，我们想的就是客户还没有想到，竞争对手还没有想到的。先走一步，就是‘喝第一口汤’。当商机来的时候，走在前面是最重要的。”
　　随后，余俊雄又想到了中国经济建设亟须解决的另一个大问题：运输。换句话说，就是路桥建设。“说到马路，就离不开交通标志，现在都是反光标志，我们不能等别人有需要的时候才做，我们当时就已经做了。”如今，3M中国在苏州拥有一家非常大的光学工厂，其中很大一部分业务便是为机场、港口、公路等提供反光产品。在3M的69000多种产品中，正像铜缆和反光标志一样，有很多是顺应社会、经济发展而推出的。余俊雄反复强调要为消费者服务，他真诚地告诉记者：“开始做一个客户，基础很重要。但是有了客户之后，信用和合作关系也很重要。”
　　
　　创新精神为本
　　极为推崇诚信的余俊雄同样推崇创新精神。在长达106年的时间长河里，3M一共推出了69000多种产品，平均3天就有一项新产品问世，这足以证明3M是一个生机勃勃、充满活力且富于创造性的企业。
　　3M有一个非常著名的“15%规则”，余俊雄说：“其实就是鼓励每一个人开发新产品，允许每个技术人员用15%的时间干‘私活’，搞一搞个人感兴趣的东西，只要你喜欢就行，不管它与工作是否有关，是否可以直接为3M带来利益。比如，做胶带研究的可以去做机械研究，这在公司里被认为是非常正常的，没有人指责你，你可以天马行空。”他认为，为员工提供创新环境要尊重个人的尊严和价值，3M的主管和经理要认真对待每个员工的意见，经常与员工坦率交流，鼓励员工发挥主观能动性，不能随意抹杀员工的创意热情，要能够倾听各方面的建议，不管这些建议是谁提出的，也不管这些建议是否微不足道，因为好的建议往往是受了微不足道建议的启发才得以产生的。
　　余俊雄说：“3M的准则是，所有意见都有被考虑的权力，今天做不了、行不通的，不意味着将来也做不了、行不通。对于公司来说，如果10个意见中有1个取得了成功，就意味着对公司的事业有很大的推动。”对此，余俊雄举了一个例子——诞生于上个世纪60年代的增光膜。“手机，无论什么厂家生产的，都运用了3M生产的增光膜。当很多企业都在想如何把电池做得更好、更耐用时，我们却运用了这个老技术，将后向的光源通过反射收集为前向，从而为手机屏幕增加亮感，现在很多手提电脑也运用了这个技术。”当然，3M创新的背后是巨大的财力支持。余俊雄坦承：“2006年3M的全球销售额为229亿美元，我们将其中的7%用于研发。”
　　3M的创新、创意不仅仅局限于技术领域，同样适用于销售、服务等领域。余俊雄认为：“除了财务制度必须严格按照规范执行外，所有的方面都可以创新。”余俊雄甚至当着记者的面点开了3M中国的网页，演示起近两年公司开发的汽车防爆隔热膜电子认证系统、实时卫星定位物流系统等。他说：“这些都是公司一线销售人员通过切身体会而产生的创意，它们看似与产品无关，却给3M赢得了口碑，我们鼓励这样的创意，而且越多越好！”
　　
　　“老兵”遇到新问题
　　余俊雄是一位天生的乐天派，喜欢唱卡拉OK，喜欢美食，了解他的人甚至说：“他一次能吃四五斤大闸蟹！”然而，就是这样一位乐天派，近两年却常常为一件事情头疼，那便是3M的品牌建设。很多人其实每天都接触甚至使用3M的产品，然而却不知3M为何物。
　　谈及这些，余俊雄对自己毫不留情：“我一针见血地说，这就是我以前犯的错误！”他像一个老兵揭自己伤疤似的对记者说：“没错，我们以前偏重工商业，这是事实。虽然我们的很多产品的确偏重于这一方面，但是除了工商业之外，我们还有几个产品，比如说消费品和医疗产品。早些年国内很多消费品企业都做得很红火，而我们却相对不重视。从2003年开始，局面有所改变，因为我们意识到很多决策者同时也是消费者，消费者认为，超市里的东西是好东西，这就有一个品牌信任度的问题。我们要把局面扭转过来，所以在消费品领域做了很多工作。”他坦率地告诉记者，其实3M中国之前根本不跟媒体打交道，更不用说做广告了。“所以我们以前对品牌的塑造基本是零。当然，这是我犯的一个错误。”
　　如今的3M已经有了Scotch 思高、Post-it 报事贴、Thinsulate新雪丽、Nexcare 耐适康等多个子品牌。这些品牌不仅充分体现了3M的独创性和高品质，更是获得了众多用户的喜爱与信赖。余俊雄说：“我们的产品分得很散，没有哪一个产品占了我们很大一部分业务。这么说也许有些不可思议，但却是事实。我们努力将我们的产品在相关领域做到第一或者第二，倘若做不到，我们会选择放弃。毕竟我们几乎每天都有新产品诞生，所以在不同的时间，我们有不同的明星产品。我们需要走在别人的前面。”
　　
　　“K老大”的领导学
　　1969年，余俊雄在香港中文大学念书，由于家境不好，便到3M兼职，销售研磨粉，从此开始了他长达39年的3M生涯。如今已是3M全球执委、3M中国常务董事、大中华区总经理的他说自己最敬佩的人是成龙，因为成龙和他有着相似的出身背景，都来自香港底层社会，通过自己的奋斗取得了事业上的成就，并且成龙的“成家班”非常团结，大家都友善而融洽。
　　余俊雄不喜欢下属叫他“余经理”，因为显得太有距离感，而叫“俊雄哥”又太过肉麻，于是他就被员工亲昵地称作“K老大”（取自余俊雄英文名Kenneth的首字母）。他说：“对于员工，我只相信领导，不相信管理。”因为作为公司每一个级别的领导者，其职责是创造环境，让员工好好发挥自己的专长，当然，同时也要建立系统，让员工可以跟着系统走。他强调：“人不是管理的，是要带着走的。管理就是叫你做什么就做什么，其实这个也没有什么不对，假如说是生产线上的工作，把工程程序做好就行了，不需要想其他的事。但是对于一个企业来说，除了机械性的工作以外，还有很多需要思考和做决定的事情，不可能让别人为自己想如何作出决策、想创意。这就需要采用领导的方法。”
　　对于领导经验，余俊雄掰着手指头告诉记者：“第一，需要找对人；第二，需要明确目标，所有参与者能够形成共识的目标；第三，授予资源，不管是采购员还是生产主管，都要给予他们充足的资源；第四是最难做的，是很多领导常常都会犯的错误，就是需要把手收起来，让口去实现，让其他人去做，这个说起来很容易，但做起来却很难。”
　　说着，余俊雄放下四个指头转而翘起了两个大拇指：“最后，员工做好事情的时候，我们要把大拇指翘起来；失败的话，我们就需要容忍、包含。”