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摘要：我国企业规模不断壮大，企业集团化进程加快，企业集团对子公司的财务管理更是摆在突出位置。因此，加强对子公司财务内控制度设计，已成会集团化企业管理的迫切需要。本文就企业集团对子公司管理困境及财务内控中存在的主要问题进行分析，并就企业集团对子公司财务内控制度设计提出具体措施，以加强对子公司的管理，规避子公司财务风险。
关键词：企业集团；子公司；财务内控制度；设计
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0130-02
一、企业集团对子公司管理困境及财务内控制度设计上存在的主要问题
随着企业组织的集团化经营，企业集团对内部管理的要求越来越高。同时，对子公司的经营风险和财务风险的管控要求也日益增加，企业集团对子公司的财务内控管理已经成为企业集团财务管理工作的重中之重。但在国内，企业集团对子公司的管理及财务内控设计工作尚面临着许多的困境，产生这种困境的原因是多方面的，包括管理体制的问题、管理水平的问题、管理思想的问题等。当前，企业集团对子公司管理困境及财务内控制度设计上主要表现为以下方面：
1.权责利不清，内部协调困难
集团企业拥有较为雄厚的资本优势，使得规模扩张快、产品多元化、地域分布广、资产庞大。而许多集团内部的财务内控制度不健全，跟不上或不适应企业集团发展的要求，缺乏有效的管理手段做支持，导致管理分散，不能有效驾驭对子公司的管理和控制。在不少企业集团中，集团财务内控管理无法做到事前计划、事中控制、事后分析，没有形成统一的财务管理理念，造成管理粗放、监管不力，企业集团对下属子公司财务管理日益失控。在这种情况下，企业越扩张，财务管理会越松散，经营风险和财务风险会越大。
从企业集团化运营情况看，出现这种现象的主要原因是企业集团在集团化过程中，只注重规模的扩张，而忽视对集团及子公司组织架构中各组织的权、责、利划分，忽视集团组织结构与子公司职能衔接，尤其是集团公司与子公司的权限划分不清晰、集团公司职能部门与子公司经营管理团队间职责不明确、集团公司与子公司间业务流程繁琐，造成管理效率不高、管理流程不顺、业务重复或组织职能重叠，使得企业资源浪费、内耗增加、工作效率下降，使得集团内部协调起来非常困难。另外，企业集团在并购扩张中，没有充分发挥协同效应，尤其没有充分发挥管理协同和财务协同，使得兼并过程中，遇到种种困难，无法将集团管理的思想渗透到新吸收的子公司中去。
2.财务集中度不高，资源优化配置困难
许多企业集团，总资产极为庞大，但由于缺乏有效的协调和整合手段，导致规模化的资源发挥不出规模化的效益和优势，造成集团整体资源的浪费和利用效率低下。如子公司资金分散，缺乏统一管理和调配，使用效率低下，使用成本高；子公司银行多头开户，体外循环，资金沉淀浪费；另外，贷款、投资、担保方面控制不力，手段不多，资金风险和潜在风险大等现象普遍存在，导致资金管理失控，企业面临的风险或损失严重。
这主要是企业集团在财务管理手段方面单一、没能形成统一的财务管理体系，也没有充分利用集团资源的优势。在子公司管理中，没有充分发挥集团在财务管理方面的中心作用，没能在统一核算、统一信贷、统一资金调剂、统一对外投资管理方面进行规范，或在执行中缺少执行力和监督管理。
3.信息反馈不及时，资源共享困难
集团规模越大，成员企业越多，经营业态越复杂，财务信息不能及时、充分共享的矛盾越突出，导致集团化财务管理出现“信息孤岛”，集团监管力度有效性不足，财务信息的准确性不高，对内对外的信息披露迟缓。相当多的子公司，出于各自的利益目的和动机，存在各个层面的截留信息问题，甚至提供虚假信息，致使企业集团汇总信息失真，会计核算不准，盈亏不实，报表不真实，影响了集团化财务的科学管理和决策。
二、企业集团对子公司财务内控制度设计
(一)建立起与企业集团规模相适应的组织结构和集团财务管控模式
首先，要梳理企业集团各职能部门与子公司的职责。从注重管理的效果和机制的约束出发，在充分评估事项的风险程度基础上，可按集团有优势的是集团做、子公司有优势的是子公司做的原则，来划分集团部室与子公司的职责。
其次，要优化企业集团各职能部门与子公司间工作流程。从注重工作效率和减少内耗出发，改进优化流程，加大内部信息流传递管理，尤其要优化内部审批流程和报告制度。利用OK表或流程图方式列示，明确审核审批环节的责任部门、责任人，以及报告的主体、内容，以加快内部问题处理和信息反馈的速度，将集团管理资源真正成为企业生产经营服务。
第三，要建立适合企业集团对子公司管理的财务管控模式。从注重危机管理和注意风险防范出发，建立起规范的法人治理结构和产权清晰的母子公司管理体制。同时，对子公司财务管理尽可能发挥集团优势，统一投融资权及“五个体系”建设，即资金管理体系、预算管理体系、业绩考评体系、会计核算体系和会计信息体系，通过财务集中来防范子公司经营中的风险，来提高子公司运营的质量。
(二)企业集团对子公司财务内控制度设计
1.资金管理
资金是企业生存和发展的重要基础，资金的有效使用和风险控制是每个企业首要问题。集团化企业的资金管理，要充分发挥集团优势，加强资金集中管理力度，最大限度地发挥资金效益，并积极研究和运用国家政策法规，制订有效的管理机制和控制措施，最大限度规避资金风险，可从以下几方面着手：
(1)企业集团须根据子公司经营规模、营业范围、业务特点等，核定子公司的资本规模、流动资金需求和融资额度，对子公司独立运营的资金需求有一个总体的把握。
(2)子公司因经营或发展需要超出核定预算额度用款，一般性资金支出需报子公司董事会批准；对于固定资产、对外投资等专项资金支出需向集团提出申请，并说明增加原因、筹资方式、筹资渠道、资金成本、偿还期限等，经集团财务部审查后，报集团公司财务总监、总经理的联合批准后实施。
(3)子公司对外融资计划，需报集团公司财务部审查后集团公司财务总监、集团公司总经理审批；同时，子公司需严格按集团公司审批融资计划及信贷额度向银行或其它金融机构融资。
(4)企业集团因业务需要，在不影响子公司日常经营及需求的提前下，可以调度子公司资金；子公司间原则上不得相互调借，特殊情况子公司间借调资金需得到集团公司财务总监、总经理的联合批准。
(5)子公司不得对外提供担保，也不得相互提供担保。确需对外提供担保，应上报集团公司，经集团公司董事会批准后方可办理；同时，对被担保的非全资子公司要求有条件地提供反担保，被担保人要用尚未作任何债务抵押的股权、固定资产、有价证券、可封存的流动资产等向担保企业提供抵押和质押。
2.财务预算管理
(1)要充分调动子公司的积极性，增强子公司全员参与编制预算的意识，以提高决策预算和业务预算的准确性，为财务预算编制打好基础。
(2)要加强对子公司财务预算刚性的管理，财务预算一经审定下达必须严格执行，不得随意调整。对财务预算调整事项必须报集团公司财务部审查后经集团公司财务总监、总经理审批方可执行。
(3)要加强对经营性预算之外项目的管理，尤其是固定资产购置、基建工程、技改投资预算和非生产性开支预算。固定资产购置，不是增加企业利润，而是在侵吞企业利润，不仅占用了大量资金，也使企业机会成本增加。基建、技改投资具有投资大、时间长、对企业发展影响较大的特点，一旦失误会带来不可挽回的损失，所以，从立项、可行性分析、项目实施及其效果等方面予以全方位监管，建立绩效评估和责任追究制度。非生产性开支管理，主要是控制消费性支出，减少管理性成本，以增加效益。
(4)要建立财务预算编制、分解、落实、控制、分析与考核等方面形成的预算体系，并对预算执行建立定期经济活动分析制度和报告制度。子公司财务预算指标与经营班子薪酬挂钩，并要求量化分解到部门、班组和责任人，将预算指标的执行情况与各岗位的薪酬按一定比例挂钩。定期组织经济活动分析，不能流于形式，会议中揭示或需持续改进的问题建立跟踪反馈制度，确保持续改进工作的落实，同时，子公司每季度向集团公司报告预算执行情况及差异分析。
3.绩效考评管理及内审
目标考核责任制是集团对子公司管理的重要手段，只有将指标量化，层层落实，把工作做细、做实，才能提高企业竞争力，才能保证企业集团健康、持续发展，可从以下几个方面着手：
(1)推行子公司班子成员年薪制，实行目标责任制考核；子公司班子成员年薪收入和管理的范围、难度、规模、企业效益及各项经济技术指标挂钩，年薪列入所在公司。把子公司班子成员的收入和承担的职责、责任和风险紧密挂钩，以提高他们的工作主动性和责任感，理顺管理流程、效率，降低企业运营风险。
(2)子公司目标考核的指标要量化、要可操作性。考核指标区分为经济技术指标(含财务指标)和综合管理指标，根据考核指标的重要性设置不同权重比例。
(3)子公司的考评工作，建立年中检查、年终清算和日常例行检查相配结合的评价机制。将日常检查工作可交由集团审计部门或财务部门负责，形成制度化，进行定期检查。同时，对子公司出现的管理问题，涉及到集团职能部门的，也需承担相应的管理责任。
4.会计核算管理
(1)集团对子公司的会计核算及损益控制，要通过制定统一的会计政策和实施预算管理来实现。在集团内拟定统一的会计核算办法，要明确收入、成本确认原则，以及规范预提待摊业务和预计负债确认原则。子公司不得随意采用预提和待摊科目来调节损益行为。
(2)企业内涉及的投资人(股东)和员工分配问题。投资人(股东)分配原则一般在公司章程中约定，且子公司利润分配方案和亏损弥补方案，须经集团公司财务部审查后，经子公司董事会批准后方可实施；员工分配方面，要求子公司上报员工年度薪酬及考核方案，集团公司根据子公司上报员工年度薪酬及考核方案和子公司年度经营目标，实行对子公司年度定员和薪酬总额控制，并且将子公司薪酬总额与子公司年度经营目标考核挂钩，超额度发放工资，计入子公司经营班子年度考核。
(3)加强集团内关联交易业务和内部资金占用业务的规范，规避关联交易带来的业务风险、资金风险、税务风险和审计风险。首先在集团内的购销业务定价需按市场规则办理，采用内部竟价等方式确定结算价，规避不等价交易带来的法律风险；其次，加强对集团内资金占用的管理，对集团内部资金占用业务，需按同期银行贷款利率进行结算资金占用费，资金占用费计入各子公司业绩考核，以提高集团内资金的流转，减少内部资金占用。
5.财务信息管理
(1)子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外信息披露的要求，按规定时间及时编制并上报集团公司财务部财务报表、财务分析等资料。对子公司上报财务报表、财务分析及重大事项的及时性、准确性，纳入子公司财务负责人的绩效考评。
(2)子公司的年度财务报表，须经集团公司委托的会计事务所审计，并接受集团财务部或审计部的审查。
(3)子公司财务部应及时向集团公司报告重大财务事项机制，其中重大财务事项包括企业的合并、分立、转让、关闭、解散、重大诉讼、收购或出售资产、对外投资、兼并重组、重大合同、重大损失、重大亏损及重大行政处罚等财务事项。
6.财务人员管理
(1)建立子公司财务负责人由集团公司委派或推荐制，实行子公司财务负责人由集团公司财务部和子公司领导双重管理、考核，财务负责人的绩效考核(集团公司和子公司)比例可设为6：4，集团公司侧重对集团制度执行力、财务业务能力和财税政策利用方面考核；子公司侧重于工作协作能力、降本增效推动力和财税知识普及方面进行考核。
(2)制定集团公司财务负责人派出制度及管理办法，明确财务负责人享受对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对子公司重大财务事项共享签字权，并承担对财务信息真实可靠性、及时上报负责。通过管理办法明确财务负责人的权、责、利，使委派的财务负责人融合到子公司中去，履行好监督权，也要提高服务意识。
参考文献：
[1]企业内部控制配套指引培训指定教材.企业内部控制配套指引[M].立信会计出版社,2010,5.
[2]周常发编著.企业内部控制实施细则手册[M].人民邮电出版社,2010,1.
[3]高级会计师资格考评结合考试辅导教材.高级会计实务[M].经济科学出版社,2011.
[4]中国会计学会编.高级会计实务科目考试辅导用书[M].大连出版社,2011.
关键词：企业集团；子公司；财务内控制度；设计
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0130-02
一、企业集团对子公司管理困境及财务内控制度设计上存在的主要问题
随着企业组织的集团化经营，企业集团对内部管理的要求越来越高。同时，对子公司的经营风险和财务风险的管控要求也日益增加，企业集团对子公司的财务内控管理已经成为企业集团财务管理工作的重中之重。但在国内，企业集团对子公司的管理及财务内控设计工作尚面临着许多的困境，产生这种困境的原因是多方面的，包括管理体制的问题、管理水平的问题、管理思想的问题等。当前，企业集团对子公司管理困境及财务内控制度设计上主要表现为以下方面：
1.权责利不清，内部协调困难
集团企业拥有较为雄厚的资本优势，使得规模扩张快、产品多元化、地域分布广、资产庞大。而许多集团内部的财务内控制度不健全，跟不上或不适应企业集团发展的要求，缺乏有效的管理手段做支持，导致管理分散，不能有效驾驭对子公司的管理和控制。在不少企业集团中，集团财务内控管理无法做到事前计划、事中控制、事后分析，没有形成统一的财务管理理念，造成管理粗放、监管不力，企业集团对下属子公司财务管理日益失控。在这种情况下，企业越扩张，财务管理会越松散，经营风险和财务风险会越大。
从企业集团化运营情况看，出现这种现象的主要原因是企业集团在集团化过程中，只注重规模的扩张，而忽视对集团及子公司组织架构中各组织的权、责、利划分，忽视集团组织结构与子公司职能衔接，尤其是集团公司与子公司的权限划分不清晰、集团公司职能部门与子公司经营管理团队间职责不明确、集团公司与子公司间业务流程繁琐，造成管理效率不高、管理流程不顺、业务重复或组织职能重叠，使得企业资源浪费、内耗增加、工作效率下降，使得集团内部协调起来非常困难。另外，企业集团在并购扩张中，没有充分发挥协同效应，尤其没有充分发挥管理协同和财务协同，使得兼并过程中，遇到种种困难，无法将集团管理的思想渗透到新吸收的子公司中去。
2.财务集中度不高，资源优化配置困难
许多企业集团，总资产极为庞大，但由于缺乏有效的协调和整合手段，导致规模化的资源发挥不出规模化的效益和优势，造成集团整体资源的浪费和利用效率低下。如子公司资金分散，缺乏统一管理和调配，使用效率低下，使用成本高；子公司银行多头开户，体外循环，资金沉淀浪费；另外，贷款、投资、担保方面控制不力，手段不多，资金风险和潜在风险大等现象普遍存在，导致资金管理失控，企业面临的风险或损失严重。
这主要是企业集团在财务管理手段方面单一、没能形成统一的财务管理体系，也没有充分利用集团资源的优势。在子公司管理中，没有充分发挥集团在财务管理方面的中心作用，没能在统一核算、统一信贷、统一资金调剂、统一对外投资管理方面进行规范，或在执行中缺少执行力和监督管理。
3.信息反馈不及时，资源共享困难
集团规模越大，成员企业越多，经营业态越复杂，财务信息不能及时、充分共享的矛盾越突出，导致集团化财务管理出现“信息孤岛”，集团监管力度有效性不足，财务信息的准确性不高，对内对外的信息披露迟缓。相当多的子公司，出于各自的利益目的和动机，存在各个层面的截留信息问题，甚至提供虚假信息，致使企业集团汇总信息失真，会计核算不准，盈亏不实，报表不真实，影响了集团化财务的科学管理和决策。
二、企业集团对子公司财务内控制度设计
(一)建立起与企业集团规模相适应的组织结构和集团财务管控模式
首先，要梳理企业集团各职能部门与子公司的职责。从注重管理的效果和机制的约束出发，在充分评估事项的风险程度基础上，可按集团有优势的是集团做、子公司有优势的是子公司做的原则，来划分集团部室与子公司的职责。
其次，要优化企业集团各职能部门与子公司间工作流程。从注重工作效率和减少内耗出发，改进优化流程，加大内部信息流传递管理，尤其要优化内部审批流程和报告制度。利用OK表或流程图方式列示，明确审核审批环节的责任部门、责任人，以及报告的主体、内容，以加快内部问题处理和信息反馈的速度，将集团管理资源真正成为企业生产经营服务。
第三，要建立适合企业集团对子公司管理的财务管控模式。从注重危机管理和注意风险防范出发，建立起规范的法人治理结构和产权清晰的母子公司管理体制。同时，对子公司财务管理尽可能发挥集团优势，统一投融资权及“五个体系”建设，即资金管理体系、预算管理体系、业绩考评体系、会计核算体系和会计信息体系，通过财务集中来防范子公司经营中的风险，来提高子公司运营的质量。
(二)企业集团对子公司财务内控制度设计
1.资金管理
资金是企业生存和发展的重要基础，资金的有效使用和风险控制是每个企业首要问题。集团化企业的资金管理，要充分发挥集团优势，加强资金集中管理力度，最大限度地发挥资金效益，并积极研究和运用国家政策法规，制订有效的管理机制和控制措施，最大限度规避资金风险，可从以下几方面着手：
(1)企业集团须根据子公司经营规模、营业范围、业务特点等，核定子公司的资本规模、流动资金需求和融资额度，对子公司独立运营的资金需求有一个总体的把握。
(2)子公司因经营或发展需要超出核定预算额度用款，一般性资金支出需报子公司董事会批准；对于固定资产、对外投资等专项资金支出需向集团提出申请，并说明增加原因、筹资方式、筹资渠道、资金成本、偿还期限等，经集团财务部审查后，报集团公司财务总监、总经理的联合批准后实施。
(3)子公司对外融资计划，需报集团公司财务部审查后集团公司财务总监、集团公司总经理审批；同时，子公司需严格按集团公司审批融资计划及信贷额度向银行或其它金融机构融资。
(4)企业集团因业务需要，在不影响子公司日常经营及需求的提前下，可以调度子公司资金；子公司间原则上不得相互调借，特殊情况子公司间借调资金需得到集团公司财务总监、总经理的联合批准。
(5)子公司不得对外提供担保，也不得相互提供担保。确需对外提供担保，应上报集团公司，经集团公司董事会批准后方可办理；同时，对被担保的非全资子公司要求有条件地提供反担保，被担保人要用尚未作任何债务抵押的股权、固定资产、有价证券、可封存的流动资产等向担保企业提供抵押和质押。
2.财务预算管理
(1)要充分调动子公司的积极性，增强子公司全员参与编制预算的意识，以提高决策预算和业务预算的准确性，为财务预算编制打好基础。
(2)要加强对子公司财务预算刚性的管理，财务预算一经审定下达必须严格执行，不得随意调整。对财务预算调整事项必须报集团公司财务部审查后经集团公司财务总监、总经理审批方可执行。
(3)要加强对经营性预算之外项目的管理，尤其是固定资产购置、基建工程、技改投资预算和非生产性开支预算。固定资产购置，不是增加企业利润，而是在侵吞企业利润，不仅占用了大量资金，也使企业机会成本增加。基建、技改投资具有投资大、时间长、对企业发展影响较大的特点，一旦失误会带来不可挽回的损失，所以，从立项、可行性分析、项目实施及其效果等方面予以全方位监管，建立绩效评估和责任追究制度。非生产性开支管理，主要是控制消费性支出，减少管理性成本，以增加效益。
(4)要建立财务预算编制、分解、落实、控制、分析与考核等方面形成的预算体系，并对预算执行建立定期经济活动分析制度和报告制度。子公司财务预算指标与经营班子薪酬挂钩，并要求量化分解到部门、班组和责任人，将预算指标的执行情况与各岗位的薪酬按一定比例挂钩。定期组织经济活动分析，不能流于形式，会议中揭示或需持续改进的问题建立跟踪反馈制度，确保持续改进工作的落实，同时，子公司每季度向集团公司报告预算执行情况及差异分析。
3.绩效考评管理及内审
目标考核责任制是集团对子公司管理的重要手段，只有将指标量化，层层落实，把工作做细、做实，才能提高企业竞争力，才能保证企业集团健康、持续发展，可从以下几个方面着手：
(1)推行子公司班子成员年薪制，实行目标责任制考核；子公司班子成员年薪收入和管理的范围、难度、规模、企业效益及各项经济技术指标挂钩，年薪列入所在公司。把子公司班子成员的收入和承担的职责、责任和风险紧密挂钩，以提高他们的工作主动性和责任感，理顺管理流程、效率，降低企业运营风险。
(2)子公司目标考核的指标要量化、要可操作性。考核指标区分为经济技术指标(含财务指标)和综合管理指标，根据考核指标的重要性设置不同权重比例。
(3)子公司的考评工作，建立年中检查、年终清算和日常例行检查相配结合的评价机制。将日常检查工作可交由集团审计部门或财务部门负责，形成制度化，进行定期检查。同时，对子公司出现的管理问题，涉及到集团职能部门的，也需承担相应的管理责任。
4.会计核算管理
(1)集团对子公司的会计核算及损益控制，要通过制定统一的会计政策和实施预算管理来实现。在集团内拟定统一的会计核算办法，要明确收入、成本确认原则，以及规范预提待摊业务和预计负债确认原则。子公司不得随意采用预提和待摊科目来调节损益行为。
(2)企业内涉及的投资人(股东)和员工分配问题。投资人(股东)分配原则一般在公司章程中约定，且子公司利润分配方案和亏损弥补方案，须经集团公司财务部审查后，经子公司董事会批准后方可实施；员工分配方面，要求子公司上报员工年度薪酬及考核方案，集团公司根据子公司上报员工年度薪酬及考核方案和子公司年度经营目标，实行对子公司年度定员和薪酬总额控制，并且将子公司薪酬总额与子公司年度经营目标考核挂钩，超额度发放工资，计入子公司经营班子年度考核。
(3)加强集团内关联交易业务和内部资金占用业务的规范，规避关联交易带来的业务风险、资金风险、税务风险和审计风险。首先在集团内的购销业务定价需按市场规则办理，采用内部竟价等方式确定结算价，规避不等价交易带来的法律风险；其次，加强对集团内资金占用的管理，对集团内部资金占用业务，需按同期银行贷款利率进行结算资金占用费，资金占用费计入各子公司业绩考核，以提高集团内资金的流转，减少内部资金占用。
5.财务信息管理
(1)子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外信息披露的要求，按规定时间及时编制并上报集团公司财务部财务报表、财务分析等资料。对子公司上报财务报表、财务分析及重大事项的及时性、准确性，纳入子公司财务负责人的绩效考评。
(2)子公司的年度财务报表，须经集团公司委托的会计事务所审计，并接受集团财务部或审计部的审查。
(3)子公司财务部应及时向集团公司报告重大财务事项机制，其中重大财务事项包括企业的合并、分立、转让、关闭、解散、重大诉讼、收购或出售资产、对外投资、兼并重组、重大合同、重大损失、重大亏损及重大行政处罚等财务事项。
6.财务人员管理
(1)建立子公司财务负责人由集团公司委派或推荐制，实行子公司财务负责人由集团公司财务部和子公司领导双重管理、考核，财务负责人的绩效考核(集团公司和子公司)比例可设为6：4，集团公司侧重对集团制度执行力、财务业务能力和财税政策利用方面考核；子公司侧重于工作协作能力、降本增效推动力和财税知识普及方面进行考核。
(2)制定集团公司财务负责人派出制度及管理办法，明确财务负责人享受对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对子公司重大财务事项共享签字权，并承担对财务信息真实可靠性、及时上报负责。通过管理办法明确财务负责人的权、责、利，使委派的财务负责人融合到子公司中去，履行好监督权，也要提高服务意识。
参考文献：
[1]企业内部控制配套指引培训指定教材.企业内部控制配套指引[M].立信会计出版社,2010,5.
[2]周常发编著.企业内部控制实施细则手册[M].人民邮电出版社,2010,1.
[3]高级会计师资格考评结合考试辅导教材.高级会计实务[M].经济科学出版社,2011.
[4]中国会计学会编.高级会计实务科目考试辅导用书[M].大连出版社,2011.