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摘 要：在中国政府“一带一路”的新型开发战略的推动下，越来越多的中国企业选择“走出去”。跨国经营的企业不无例外的都必须要面对跨文化管理的问题。而员工作为一个组织重要的基础，更是一大难题。本文以华为为例，分析它在海外如何对员工的招聘，培训开发，绩效和薪酬进行管理，以此来得出一些关于跨文化管理中员工管理的思考。
关键词：华为；海外；员工管理
跨文化管理指通过克服不同文化之间的差异，在此基础上重新塑造企业的独特文化，最终打造卓有成效的管理行为。英国《经济学人》曾给予华为这样的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。华为的成功发展已经成为当今许多中国企业跨文化经营的榜样和旗帜。
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。从区域市场来看，华为消费者业务在中东非洲、亚太、拉美等地区的海外市场份额增速尤其迅猛，其中，中东非洲地区智能手机发货量同比增长高达322%，亚太地区同比增幅98%，拉美同比增51%。
华为的成功离不开企业战略、营销战略、研发战略，也离不开撑起公司发展的员工。华为的总裁任正非说：“华为唯一可以依存的是人，员工是华为最大的财富。”据2015年可持续发展报告显示，华为全球员工总数约17万人，海外本地化率达到72%。
一、员工的招聘
招聘是任何企业吸纳留住人才的第一步骤。华为十分重视招聘，它拥有一套完善的人力资源组织体系，海外人事处和人事处是两个并立的重要部门。许多跨国经营的企业在招聘时都在强调人才国际化，华为将“国际化”、“本土化”双管齐下。华为在海外设立了许多研究所，包括美国硅谷研究所、印度研究所等十多家，吸引了大量外国的优秀科研人才，为华为在海外的子公司注入了强大的人才库，同时也大大提高了华为的研究开发能力。以印度研究所为例，众所周知印度拥有世界上最为先进的软件开发技术，近两年，华为增加了近1300多万美元的投资吸纳人才。
华为海外员工的本土化率也在飞速提高，从2008年的57%已经上升到2015年的73%。华为在招聘政策中做出规定，跨国招聘应当遵循属地化管理原则。在遵从当地法律制度的前提下，当地用人需求优先考虑在当地聘用。华为在海外的中高层管理人员本地化比例达到22%，全部管理岗位管理者本地化比例达到29%。华为注重本土化，努力融入东道国的经济体系，选聘当地人来保障消费者对产品和企业的认同，提高满意度。
华为在海外地区利用传统媒体和互联网广泛宣传招聘，尤其大部分招聘和甄选都是在网络平台快速开展并完成的。因为招聘也具有品牌效应，可以扩大企业在海外的知名度，企业可以将产品营销的技巧应用于招聘中，把应聘者看作潜在的顾客，在应聘者中的声誉也极大程度上影响着公司的未来发展。为了储备人才，华为在海外的子公司把目光投向了充满创造力的大学校园，争夺优秀的毕业生，促进双方的技术交流与合作。
二、员工的培训和开发
员工培训是更新和提升员工素质的重要方式。而对于跨文化管理的跨国企业，培训内容所涉及的方面更多。
首先，是对东道国员工的培训。对许多企业来说，对东道国员工进行一个长期的培训开发计划将有利于企业本土化的过度。文化维度不同，东道国员工对跨国企业的文化认同度也不同。中国传统的企业文化是重内省，不重传达，这样的企业跨国经营不通过培训是很难能获得其他国家员工的认同感和忠诚度的。华为素来就以狼性的管理文化著称。华为的口号是“专业，责任，荣誉”，这改编自西点军校的口号。华为将这种军校般的企业文化带到了各个子公司。以拉美地区为例，拉美人天性散漫懒惰，即使是在工作中也是这样，华为通过员工培训，将这种公司文化传达给员工，使员工的素质和能力尽快达到公司的要求，拉美员工在培训后也慢慢接受了华为的文化，和中方员工一样辛勤努力的在自己岗位上工作。这往往是在入职初期阶段做的关于企业文化的培训，后期会根据员工不同的岗位，也会有一些专业性的培训。华为在国内已经创办了华为大学，提供有针对性的培训给员工，这是一种典型的内部培训的方式，更具灵活性和自主性。华为在海外设立的研究所，除了有招聘吸揽人才的作用，也起着培训的重要功能，通过在研究所以项目为单位的培训，员工也可以更新的自己的知识和技能。
其次，是对母国员工的培训，在强调本土化的同时，母国的员工同样不可忽视。本土化的开始都是依靠母国员工打下的坚实的基础。对母国员工进行培训，最主要目的是使他们具备国际经营管理的知识和技能，让他们在东道国适应的更好，这样才能更快地融入东道国的经济环境。派遣前的培训计划主要是让他们熟悉东道国的文化特征和经济规则，华为通常会用一两个月时间为外派人员进行培训。到达东道国后，华为还会安排由前任者或者同事提供相关指导。海外的研究所也是母国员工培训的很好场所，利用海外资源来进行培训，母国员工也可以通过接触了解海外的技术经验，以此来提高自己的技能。
因而，对于跨文化管理的企业应该深刻意识到培训开发的重要性，对东道国员工和母国员工采取多样化全方位的培训，使培训更有效，更有利于企业目标的实现。
三、员工的绩效管理
如何考核员工的绩效是许多跨文化管理者头疼的问题，古语说“将相在外，君命有所不受”，管理者很难对跨国经营的项目进行实时的监控，因而在进行绩效考核的过程中很容易出现偏差。
华为实行了全球统一化的管理和工作流程，据了解，华为拥有一个统一的管理平台，这意味着，对无论海外还是国内的员工的管理都是透明公开并且直接的。华为还将IT系统覆盖到公司主要业务操作和日常的公司事务管理中，互联网将国内、欧洲、拉美及全球的分支机构链接到一起，纵使山高水长，一切员工及公司动态尽在管理者的方寸控制之间。IT系统的运用创造了一个非常公正的员工绩效管理体系。同时，适应性也是必须考虑的一个因素，华为在设计这些统一化管理平台的同时，也考虑了东道国的语言、文化、法律规范等因素的影响。 一个具备公正性、适应性的绩效管理体系，跨国管理者可以信任其提供的考评结果，采取相对应的管理措施，使员工获得更强的工作能力和更多的有利机会，对员工是一个极佳的激励，对公司也能实现良性的发展。
四、员工的薪酬
跨国经营对员工的薪酬管理要考虑国家和地区之间的差异性，同时也要考虑母国员工和东道国员工的差异。
华为长期与Hay Group和Mercer等顾问公司长期合作，定期对海内外工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相对应调整。华为素以高薪水出名，无论在国内还是海外的机构，华为始终设定与同行业竞争者相比较高的薪水水平，以此来吸引有用人才。华为还会提供额外的津贴给母国员工，这是跨国公司经常会采取的手段之一。但是华为同时保证相同级别同一海外分支机构里的母国员工和东道主员工薪酬差异保持在一个合理的范围内。在不同地区，华为会设置不同的薪酬计算方式。例如，在拉丁美洲，华为采用适合当地的资历工资法，而在中国台湾地区，华为更多的使用了奖励薪酬的方式，更加倚重于个人表现。
华为还建立了完善的员工保障体系，为员工购买了海外当地法律规定的各类保险。华为发布了《员工保障管理规定》、《员工医疗保障管理规定》等系列文件，对海内外员工建立健康与安全的预防体系，并根据不同海外地区政策法律规定的不同，做出相应的调整。
对海外员工进行有效的管理，华为采取了灵活的管理方式，有效提高了企业经营活动和内部管理的有效性，凭借员工取得了企业的一大核心竞争优势，有助于企业实现组织目标。
随着经济贸易全球化的进一步加深，一定会有越来越多的中国企业走出去，华为在海外市场对员工进行管理的成功经验，能为后来者提供很好的经验和启示。
数据来源：2015年华为可持续发展报告
参考文献：
[1]张继辰，文丽颜.华为的人力资源管理[M].深圳：海天出版社，2010.
[2]符燕艳.华为如何管理海外员工[J].IT时代周刊，2003（12）.
[3]刘英.我国民营企业的跨国经营[D].西南财经大学，2000.
[4]Helen Deresky.国际管理：跨国与跨文化管理：课程与案例[M].北京：清华大学出版社，2011.
[5]赵晓霞.跨国企业人力资源管理[M].北京：社会科学文献出版社，2011.
[6]林新奇.跨国公司人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2015.
[7]滕立城.华为的人力资源管理综述[D].西南财经大学，2015.
关键词：华为；海外；员工管理
跨文化管理指通过克服不同文化之间的差异，在此基础上重新塑造企业的独特文化，最终打造卓有成效的管理行为。英国《经济学人》曾给予华为这样的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。华为的成功发展已经成为当今许多中国企业跨文化经营的榜样和旗帜。
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。从区域市场来看，华为消费者业务在中东非洲、亚太、拉美等地区的海外市场份额增速尤其迅猛，其中，中东非洲地区智能手机发货量同比增长高达322%，亚太地区同比增幅98%，拉美同比增51%。
华为的成功离不开企业战略、营销战略、研发战略，也离不开撑起公司发展的员工。华为的总裁任正非说：“华为唯一可以依存的是人，员工是华为最大的财富。”据2015年可持续发展报告显示，华为全球员工总数约17万人，海外本地化率达到72%。
一、员工的招聘
招聘是任何企业吸纳留住人才的第一步骤。华为十分重视招聘，它拥有一套完善的人力资源组织体系，海外人事处和人事处是两个并立的重要部门。许多跨国经营的企业在招聘时都在强调人才国际化，华为将“国际化”、“本土化”双管齐下。华为在海外设立了许多研究所，包括美国硅谷研究所、印度研究所等十多家，吸引了大量外国的优秀科研人才，为华为在海外的子公司注入了强大的人才库，同时也大大提高了华为的研究开发能力。以印度研究所为例，众所周知印度拥有世界上最为先进的软件开发技术，近两年，华为增加了近1300多万美元的投资吸纳人才。
华为海外员工的本土化率也在飞速提高，从2008年的57%已经上升到2015年的73%。华为在招聘政策中做出规定，跨国招聘应当遵循属地化管理原则。在遵从当地法律制度的前提下，当地用人需求优先考虑在当地聘用。华为在海外的中高层管理人员本地化比例达到22%，全部管理岗位管理者本地化比例达到29%。华为注重本土化，努力融入东道国的经济体系，选聘当地人来保障消费者对产品和企业的认同，提高满意度。
华为在海外地区利用传统媒体和互联网广泛宣传招聘，尤其大部分招聘和甄选都是在网络平台快速开展并完成的。因为招聘也具有品牌效应，可以扩大企业在海外的知名度，企业可以将产品营销的技巧应用于招聘中，把应聘者看作潜在的顾客，在应聘者中的声誉也极大程度上影响着公司的未来发展。为了储备人才，华为在海外的子公司把目光投向了充满创造力的大学校园，争夺优秀的毕业生，促进双方的技术交流与合作。
二、员工的培训和开发
员工培训是更新和提升员工素质的重要方式。而对于跨文化管理的跨国企业，培训内容所涉及的方面更多。
首先，是对东道国员工的培训。对许多企业来说，对东道国员工进行一个长期的培训开发计划将有利于企业本土化的过度。文化维度不同，东道国员工对跨国企业的文化认同度也不同。中国传统的企业文化是重内省，不重传达，这样的企业跨国经营不通过培训是很难能获得其他国家员工的认同感和忠诚度的。华为素来就以狼性的管理文化著称。华为的口号是“专业，责任，荣誉”，这改编自西点军校的口号。华为将这种军校般的企业文化带到了各个子公司。以拉美地区为例，拉美人天性散漫懒惰，即使是在工作中也是这样，华为通过员工培训，将这种公司文化传达给员工，使员工的素质和能力尽快达到公司的要求，拉美员工在培训后也慢慢接受了华为的文化，和中方员工一样辛勤努力的在自己岗位上工作。这往往是在入职初期阶段做的关于企业文化的培训，后期会根据员工不同的岗位，也会有一些专业性的培训。华为在国内已经创办了华为大学，提供有针对性的培训给员工，这是一种典型的内部培训的方式，更具灵活性和自主性。华为在海外设立的研究所，除了有招聘吸揽人才的作用，也起着培训的重要功能，通过在研究所以项目为单位的培训，员工也可以更新的自己的知识和技能。
其次，是对母国员工的培训，在强调本土化的同时，母国的员工同样不可忽视。本土化的开始都是依靠母国员工打下的坚实的基础。对母国员工进行培训，最主要目的是使他们具备国际经营管理的知识和技能，让他们在东道国适应的更好，这样才能更快地融入东道国的经济环境。派遣前的培训计划主要是让他们熟悉东道国的文化特征和经济规则，华为通常会用一两个月时间为外派人员进行培训。到达东道国后，华为还会安排由前任者或者同事提供相关指导。海外的研究所也是母国员工培训的很好场所，利用海外资源来进行培训，母国员工也可以通过接触了解海外的技术经验，以此来提高自己的技能。
因而，对于跨文化管理的企业应该深刻意识到培训开发的重要性，对东道国员工和母国员工采取多样化全方位的培训，使培训更有效，更有利于企业目标的实现。
三、员工的绩效管理
如何考核员工的绩效是许多跨文化管理者头疼的问题，古语说“将相在外，君命有所不受”，管理者很难对跨国经营的项目进行实时的监控，因而在进行绩效考核的过程中很容易出现偏差。
华为实行了全球统一化的管理和工作流程，据了解，华为拥有一个统一的管理平台，这意味着，对无论海外还是国内的员工的管理都是透明公开并且直接的。华为还将IT系统覆盖到公司主要业务操作和日常的公司事务管理中，互联网将国内、欧洲、拉美及全球的分支机构链接到一起，纵使山高水长，一切员工及公司动态尽在管理者的方寸控制之间。IT系统的运用创造了一个非常公正的员工绩效管理体系。同时，适应性也是必须考虑的一个因素，华为在设计这些统一化管理平台的同时，也考虑了东道国的语言、文化、法律规范等因素的影响。 一个具备公正性、适应性的绩效管理体系，跨国管理者可以信任其提供的考评结果，采取相对应的管理措施，使员工获得更强的工作能力和更多的有利机会，对员工是一个极佳的激励，对公司也能实现良性的发展。
四、员工的薪酬
跨国经营对员工的薪酬管理要考虑国家和地区之间的差异性，同时也要考虑母国员工和东道国员工的差异。
华为长期与Hay Group和Mercer等顾问公司长期合作，定期对海内外工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相对应调整。华为素以高薪水出名，无论在国内还是海外的机构，华为始终设定与同行业竞争者相比较高的薪水水平，以此来吸引有用人才。华为还会提供额外的津贴给母国员工，这是跨国公司经常会采取的手段之一。但是华为同时保证相同级别同一海外分支机构里的母国员工和东道主员工薪酬差异保持在一个合理的范围内。在不同地区，华为会设置不同的薪酬计算方式。例如，在拉丁美洲，华为采用适合当地的资历工资法，而在中国台湾地区，华为更多的使用了奖励薪酬的方式，更加倚重于个人表现。
华为还建立了完善的员工保障体系，为员工购买了海外当地法律规定的各类保险。华为发布了《员工保障管理规定》、《员工医疗保障管理规定》等系列文件，对海内外员工建立健康与安全的预防体系，并根据不同海外地区政策法律规定的不同，做出相应的调整。
对海外员工进行有效的管理，华为采取了灵活的管理方式，有效提高了企业经营活动和内部管理的有效性，凭借员工取得了企业的一大核心竞争优势，有助于企业实现组织目标。
随着经济贸易全球化的进一步加深，一定会有越来越多的中国企业走出去，华为在海外市场对员工进行管理的成功经验，能为后来者提供很好的经验和启示。
数据来源：2015年华为可持续发展报告
参考文献：
[1]张继辰，文丽颜.华为的人力资源管理[M].深圳：海天出版社，2010.
[2]符燕艳.华为如何管理海外员工[J].IT时代周刊，2003（12）.
[3]刘英.我国民营企业的跨国经营[D].西南财经大学，2000.
[4]Helen Deresky.国际管理：跨国与跨文化管理：课程与案例[M].北京：清华大学出版社，2011.
[5]赵晓霞.跨国企业人力资源管理[M].北京：社会科学文献出版社，2011.
[6]林新奇.跨国公司人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2015.
[7]滕立城.华为的人力资源管理综述[D].西南财经大学，2015.