不确定性成长机会的战略价值，是决定高科技公司市场价值的主要因素。
　　《价值为纲：华为公司财经管理纲要》黄卫伟 主编 中信出版集团
　　在黑天鹅频出的时代，几乎每个企业都会面临这样的挑戰：如何管理不确定性。
　　高科技企业的实践表明，不确定性成长机会的战略价值，是决定高科技公司市场价值的主要因素。如何应对不确定性？华为公司的做法值得借鉴。
　　投资不确定性项目，保持适度灵活性
　　第一，做战略决策，不能只把宝押在一个上面。
　　当公司决定向某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在主选择出错时，赢回时间。主线明晰后，就大规模扑上去，即使扑上去，也要部分采取国际化合作。
　　第二，利用密集投资，来缩短探索方向的时间。
　　华为不是靠哪一种技术、哪一种方向胜出，“赌博”的路线是小公司干的。大公司有足够的资金，就可以在主航道里，多路径、多梯次的前进，密集弹药，饱和攻击。
　　除了市场，任正非也大量支持全球同方向的科学家，而且这种支持是无私的，投资但并不占据其论文、专利、成果，但华为必须有知晓权，不光是成功，也包括失败过程的知晓权。
　　第三，鼓励干部与专家多喝咖啡，与他人碰撞，即“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
　　任正非希望能够培养一批科技外交家，其特长不是单项突破，而是具有广泛知识面。科技外交家广泛扫描全球信息，综合性地听风声。
　　技术创新不是无边界的
　　为什么贝尔实验室后来垮了？
　　电子显微镜是贝尔发明的，但它的本职工作是做通信的，显然这个电子显微镜更多是为了满足科学家个人愿望。后来，贝尔实验室把这个发明成果丢到外面，内部则成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。
　　可见，无边界的技术创新可能会误导公司战略。
　　研发和创新不能无边界，而是要围绕商业需要。在华为，以技术为中心的理想体系，和以客户需求为中心的战略市场的现实主义，会进行强辩论，达成开发目标妥协。
　　互联网总说颠覆式创新，但是华为要坚持为世界创造价值，为价值而创新。华为以关注未来5-10年的社会需求为主，大多数产品还是重视延续性创新，同时允许一小部分新生力量去做颠覆性创新。
　　从不确定性中识别和分离确定性
　　每年，华为内部都会进行不确定性的研讨和识别，明确公司面临的关键不确定性，并进行研究分析，制定应对策略并跟踪。同时，建立公司风险管理地图，明确重大风险责任人。
　　华为未来的组织形态是精兵组织，前端是精兵，来对付不确定性，包括技术、客户需求的不确定性。对确定性的事情，则由平台或共享组织来支持与服务。前方轻装，精力不再陷入事务性工作，主战部队只管聚焦作战，把需求讲清楚。
　　对不确定考核的是风险的把握，对确定性的考核是效率和效益。华为通过合理的授权监管机制，让听得见炮火的人来呼唤炮火，提升公司的整体作战能力和效率。
　　在任正非看来，在不确定时代，最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新势能。
　　责任编辑：朱丽