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【摘 要】我国报业集团相对其他行业的集团公司来说成立时间不长，且由于前身是事业单位，在经营方式和管理模式上相对滞后，在财务管理方面还存在很多问题，这将会严重影响报业集团的发展。在目前多元化的市场趋势下，报业集团必须不断完善自身的财务管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文首先阐述了财务管理的重要性，说明财务管理有利于集团企业的产权管理、经营管理、资产管理、投融资管理，然后提出报业集团目前存在的几点主要问题，分别是管理层次不清晰、内控不健全、预算实施困难、信息化程度不高以及财务人员素质不高，最后针对提出的问题探讨了完善报业集团财务管理的几点措施，即理清财务管理的层次、健全内控制度、实行全面预算管理、建立符合报业集团自身特点的财务管理信息化机制和培养引进高素质财务管理人才。随着文化体制改革的不断深入，报业的集团化规模经营的步伐越来越快，财务管理的滞后与快速发展的改制浪潮间矛盾凸显，报业集团只有尽快完善财务管理，尽快形成经济优势，扩张发展，提高自身的竞争能力，才能真正走进现代企业集团的行列。
【关键词】报业集团；财务管理；重要性；完善；措施
根据国家“十三五”规划建议中的“文化产业成为国民经济支柱性产业”和“深化文化体制改革”，中央和地方繼续推进非时政类报刊出版单位转企改制，很多报业单位已经转为企业，其中一些还成立了报业集团，旨在做大做强，打造国有或国有控股骨干文化企业。因此，报业集团公司要充分认识财务管理的重要性，发现自身财务管理中存在的问题，通过完善财务管理的措施，实现企业的战略目标。
一、报业集团财务管理的重要性
集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。集团财务管理是集团企业管理中重要的组成部分，集团财务管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1.财务管理有利于报业集团产权管理
母子公司关系是集团企业财务关系的核心。首先在产权结构的设置上，要考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划角度考虑，将各种资产分别投资于各子公司，通过产权关系的约束间接实施管理。其次在经营活动的控制层面，为了实现集团的整体目标，集团公司通过控制和监督子公司的经营活动，促使子公司的经营目标与集团公司的整体战略目标保持一致。
2.财务管理有利于报业集团经营管理
企业经营活动的全部环节和工作，都需要通过财务手段和方法加以控制和协调，目前报业集团主要形式之一是单一产业集团，主业都是报纸的发行和广告经营，财务管理除了提供核算、分析信息等职能外，还肩负着预测、控制、决策等职能，企业经营运行的好坏，最终也体现在财务收支结果上，因此财务管理能直接促使企业经营管理目标的实现。
3.财务管理有利于报业集团资产管理
报业集团的大部分资产，如货币资金、金融资产、投资等直接由财务部门管理，除此之外，存货、固定资产、往来款项通常由仓储或销售等部门管理，但这些部门往往只管理资产的实物安全，资产的价值是否减值、优化资产结构等管理仍然属于财务管理范畴，因此资产管理也是财务管理重要的一环，资产的优化配置保值增值这些重要的目标责任部门依然是财务管理部门。
4.财务管理有利于报业集团投融资管理
财务管理的核心是资金的管理，因此财务管理重要的内容之一就是投融资的管理。投融资管理具体表现在引导投资方向，控制投资规模和审定投资项目，使集团公司的投资能按集团发展战略和规划发展，同时财务管理还能充分考虑投资过程中的风险，运用外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本的筹资方式，以“投”定“筹”，提高资金使用率。可以说投融资是纯粹的财务行为，投融资的决策就是企业的财务战略。
二、目前我国报业集团财务管理存在的问题
1.财务管理层次不清晰，缺乏整理战略目标
（1）集团总部的财务战略地位与成员企业日常财务管理概念混淆
企业集团的财务管理战略地位不明确，把实施整体战略规划、决策指引和技术性的、日常操作层面的财务管理混为一谈。此外，由于企业管理架构、财务管理层次不清晰，一些集团公司成员企业的部门建设没有合理规划，对财务操作制度与规则的制订没有策划，造成一些成员企业没有符合自身角色定位的日常制度，而是笼统的套用集团总部的概略性制度。
（2）母子公司、控股公司之间的投资缺乏整体战略规划
由于财务战略规划没有及时对企业战略起到支撑作用，甚至投资事项与财务管理是割裂开的，一些集团公司对子公司、控股公司的设立缺乏财务战略规划，对财务管理模式的选择、财务管理体制的构建等没有严格的分析策划。
2.内控制度不健全，缺乏科学性
第一，对制订内控制度不够重视，内控制度不全面。一些报业集团有着大批长年为报社服务的老员工，或出于对老员工的信任或出于防范成本的顾虑，对内控制度还没有足够的重视，内控制度制订还不全面。第二，在制订内控制度时缺乏科学严谨性，效率低下。一些报业集团在制订内控制度时，没有一套科学严谨的组织体系，容易走向两个极端，一方面过分强调刚性，没有根据与日俱增的业务的复杂性适时做出补充和调整；另一方面随意性过大，朝令夕改，无法保持管理制度的稳定和一致性。第三，内控制度在实施中没有得到很好的执行。一些报业集团制订了不少制度，却不能不折不扣的执行，有些是制度本身不规范不完整不合理，出现前后矛盾。另外，有权限的人员自身素质也需要提高，要有高度的制度意识，强大的执行力，要作履行制度的表率。最后，忽略审计稽查的主导地位，中介机构咨询服务支撑不够。一些报业集团忽略了内控中审计的主导地位，没有设置单独的审计部门和审计人员，即使有审计人员，专业性和独立性也较差，不能真正起到监督管理的作用，同时利用社会中介机构意识不强，外部支撑力较弱。 3.全面预算管理实施困难
全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。但企业实施全面预算通常会遇到以下几个问题：
（1）缺乏企业战略指导，缺乏完整的预算指标体系
在没有企业战略的环境下谈预算管理，会容易造成重视短期绩效，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
（2）预算编制周期长、编制过程缺乏有效控制
根据普华永道国际会计事务所的调查结果，一个完整的预算流程通常需要110天时间，具体的业务部门要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。加上管理的多层级性，更会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
（3）预算数据缺乏准确性，无法对实际业务起到指导和控制作用
集团公司的一些成员企业或部门，为了编制预算而预算，使预算编制成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。加上预算需要作为事前预测，先天存在不确定性，预算数据与实际之间必定存在差距，如预算弹性设置过大，就不能起到预算管理真正的作用。
4.财务管理信息化程度不高，效率低下
从报纸到报业集团，在经营模式、资金管理的快速发展之后，管理信息化的滞后愈加明显。一部分报业集团投入资金建立了管理信息化系统，却忽略了网络系统的作用，财务与采编经营等各业务部门各司其职，不能及时进行信息交流，缺乏整体的信息整理，财务管理软件得不到企业资源计划即ERP（Enterprise Resource Planning）的支撑沦为简单的记账工具。还有一些报业集团投入大量的人力和物力进行网络建设，但忽略了系统维护工作。
5.财务人员专业能力、管理意识和综合素质不高
报业集团财务人员队伍参差不齐，由于前身为事业单位的报社，一些财务人员没有专业文凭、专业职称，核算方式和思维还停留在事业单位的业务上，对企业的核算知其然不知其所以然，业务基础薄弱，保证核算准确尚有难度，更谈不上分析决策和创新了。另外由于报业集团“事转企”时间不长，相较于发展较快的经营模式，很多财务人员的管理意识没有跟上，财务综合素质不高，甚至有些财务人员还有上班就是“喝茶看报聊大天”的做法，还有一些财务人员由于知识体系陈旧或是思想道德建设缺失，间接或直接地导致了违反财经法纪和职业道德的后果，与服务于集团化的财务管理还有很大差距
三、完善报业集团财务管理的措施
1.将集团财务管理提升到公司战略高度，理清财务管理层次
首先，应确立集团总部财务的战略地位，在制定整体战略规劃时与财务管理深度融合，使财务管理真正服务于报业集团的战略愿景。其次，完善财务管理的控制架构。目前集团财务的控制模式有“集权”“分权”和“集分结合”三种，针对报业集团不同的发展阶段，不同的企业文化，管理者的不同风格等因素，确立集团财务的控制模式。最后，将财务战略融入集团战略目标。在组织架构、资金运营方面，充分发挥财务管理的专业优势，将财务战略与集团战略同步进行，将财务管理的手段运用到集团长远战略目标中去。
2.重视内控制度的建设，科学严谨的建立健全内控制度
为了适应报业集团多元化的经营和集团化的发展，必须建立一套完善的公司内控体系，应该改变传统的以财务为唯一的内控制度模式，正确认识到内控体系是建立在公司层面的，涉及多个部门以及财务和非财务信息，内控体系要能反映公司长远的发展潜力，从而实现公司的战略目标。在内控制度的具体制定中，一方面要保持管理制度的稳定性、延续性，同时也要与时俱进，及时进行补充修改调整，使之适应转型时代的报业集团综合管理。
3.实行全面预算管理，防止预算管理流于形式
作为集团化的公司，无论从资金规模、组织架构还是区域范围、业务品种，都和以往单一发行报纸的时候有天壤之别，这更使得实行全面预算管理显得尤为重要，集团公司必须上至决策层下至普通员工，高度重视全面预算管理。全面预算管理要注意以下几点：
（1）以集团战略为纲领，科学设定总目标，制订完整的预算指标体系
为了防止预算管理只注重短期活动，应首先以集团战略为纲领，使之服务于集团的愿景，在此基础上明确总预算目标，制订一套完整科学的预算指标体系，然后逐级分解落实。
（2）预算编制过程透明化，加强预算前提的沟通确认，加快预算编制速度
在分级落实预算数据编制的过程中，首先要保证预算编制过程的透明化，防止部分小团体“个人利益”的思想问题，加强预算前提的沟通，及时明确预算假定，制定预算规划，加快预算编制速度，严格控制预算的编制时间，防止经营活动过半，预算编制还没完成的现象。
（3）预算执行刚柔结合，实行动态管理，与绩效考评相结合，建立反馈机制
在预算的执行过程中，既要保持预算的刚性，又要兼顾预算的弹性，在执行的过程中实行动态管理，防止一管就死一放就乱的现象。要将预算和绩效考评相结合，制定和实施科学合理的奖惩制度，同时，建立信息反馈机制，在必要时作出预算调整，促使预算真正为企业的实际业务所用。
4.建立符合报业集团自身特点的财务管理信息化机制
在媒体转型的大环境下，报业集团必然步入跨区域跨媒体产业多元化的新媒体时代，在互联网和云技术的推动下，报业集团财务管理信息化结合ERP必然是大势所趋，ERP作为舶来品水土不服以及市场急功近利野蛮生长的阶段已经过去，目前国内的ERP已经出现分层细化的向好趋势。
就报业来说，目前一般报业集团的还属于目标市场单一，专注于本行业，集团总部就是产业的核心业的单一产业集团，部分报业集团已经具有目标市场多元化、多行业的特征，集团总部一般是主产业的核心，属于多元产业集团，但总的来说，报业集团与典型的母子公司模式的实业投资集团、跨国集团还有着较大区别，因此，报业集团对于财务管理信息化建设不能采取生搬硬套的方式，而是要根据自身发展阶段的特点选择ERP系统，甚至根据具体业务的需要定制自己的ERP系统。
5.培养和引进高素质的财务管理人才
为了适应集团化的发展，必须提高财务人员的综合素质：
（1）注重政治素质
在经济高速发展的今天，财务人员高尚的品德素质也愈显重要，树立正确的世界观、人生观、价值观，坚持正确的政治立场，不讲假话，不投其所好，严格遵守国家的政策法规，这些正能量将会激发出强大的力量，完成国家赋予财务人员的使命。
（2）提高既有人员的业务素质同时引进外部人才
可以通过加强既有财务人员的专业知识培训，发挥其熟悉本行业本公司的优势，弥补其新业务能力不强的短板，同时也可以引进外部的高素质财务管理人才，为集团注入新的力量。
四、结束语
当前，传媒业正在形成一批旗舰型的集团企业，报业集团必须要在传媒体系中抢占先机，而财务管理在报业集团运营和发展中的作用日益提高，因此完善和提升财务管理是重中之重，报业集团要抓住深化改革的契机，充分利用好财务管理这个工具，发挥优势，逐步打造出有实力有品牌的报业集团，进而走向世界，扩大我国传媒影响力，为文化走出去贡献自己的力量。
参考文献：
[1]王松、付芬芬：《报业集团财务管理与控制研究》，《中国报业》2015年第02期.
[2]牛红：《我国报业财务管理存在问题及措施》，《财经界》2015年第21期.
[3]钟侯才：《浅谈信息技术条件下企业财务管理集成化——以报业集团为例》，《财会通讯》2013年第02期.
【关键词】报业集团；财务管理；重要性；完善；措施
根据国家“十三五”规划建议中的“文化产业成为国民经济支柱性产业”和“深化文化体制改革”，中央和地方繼续推进非时政类报刊出版单位转企改制，很多报业单位已经转为企业，其中一些还成立了报业集团，旨在做大做强，打造国有或国有控股骨干文化企业。因此，报业集团公司要充分认识财务管理的重要性，发现自身财务管理中存在的问题，通过完善财务管理的措施，实现企业的战略目标。
一、报业集团财务管理的重要性
集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。集团财务管理是集团企业管理中重要的组成部分，集团财务管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1.财务管理有利于报业集团产权管理
母子公司关系是集团企业财务关系的核心。首先在产权结构的设置上，要考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划角度考虑，将各种资产分别投资于各子公司，通过产权关系的约束间接实施管理。其次在经营活动的控制层面，为了实现集团的整体目标，集团公司通过控制和监督子公司的经营活动，促使子公司的经营目标与集团公司的整体战略目标保持一致。
2.财务管理有利于报业集团经营管理
企业经营活动的全部环节和工作，都需要通过财务手段和方法加以控制和协调，目前报业集团主要形式之一是单一产业集团，主业都是报纸的发行和广告经营，财务管理除了提供核算、分析信息等职能外，还肩负着预测、控制、决策等职能，企业经营运行的好坏，最终也体现在财务收支结果上，因此财务管理能直接促使企业经营管理目标的实现。
3.财务管理有利于报业集团资产管理
报业集团的大部分资产，如货币资金、金融资产、投资等直接由财务部门管理，除此之外，存货、固定资产、往来款项通常由仓储或销售等部门管理，但这些部门往往只管理资产的实物安全，资产的价值是否减值、优化资产结构等管理仍然属于财务管理范畴，因此资产管理也是财务管理重要的一环，资产的优化配置保值增值这些重要的目标责任部门依然是财务管理部门。
4.财务管理有利于报业集团投融资管理
财务管理的核心是资金的管理，因此财务管理重要的内容之一就是投融资的管理。投融资管理具体表现在引导投资方向，控制投资规模和审定投资项目，使集团公司的投资能按集团发展战略和规划发展，同时财务管理还能充分考虑投资过程中的风险，运用外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本的筹资方式，以“投”定“筹”，提高资金使用率。可以说投融资是纯粹的财务行为，投融资的决策就是企业的财务战略。
二、目前我国报业集团财务管理存在的问题
1.财务管理层次不清晰，缺乏整理战略目标
（1）集团总部的财务战略地位与成员企业日常财务管理概念混淆
企业集团的财务管理战略地位不明确，把实施整体战略规划、决策指引和技术性的、日常操作层面的财务管理混为一谈。此外，由于企业管理架构、财务管理层次不清晰，一些集团公司成员企业的部门建设没有合理规划，对财务操作制度与规则的制订没有策划，造成一些成员企业没有符合自身角色定位的日常制度，而是笼统的套用集团总部的概略性制度。
（2）母子公司、控股公司之间的投资缺乏整体战略规划
由于财务战略规划没有及时对企业战略起到支撑作用，甚至投资事项与财务管理是割裂开的，一些集团公司对子公司、控股公司的设立缺乏财务战略规划，对财务管理模式的选择、财务管理体制的构建等没有严格的分析策划。
2.内控制度不健全，缺乏科学性
第一，对制订内控制度不够重视，内控制度不全面。一些报业集团有着大批长年为报社服务的老员工，或出于对老员工的信任或出于防范成本的顾虑，对内控制度还没有足够的重视，内控制度制订还不全面。第二，在制订内控制度时缺乏科学严谨性，效率低下。一些报业集团在制订内控制度时，没有一套科学严谨的组织体系，容易走向两个极端，一方面过分强调刚性，没有根据与日俱增的业务的复杂性适时做出补充和调整；另一方面随意性过大，朝令夕改，无法保持管理制度的稳定和一致性。第三，内控制度在实施中没有得到很好的执行。一些报业集团制订了不少制度，却不能不折不扣的执行，有些是制度本身不规范不完整不合理，出现前后矛盾。另外，有权限的人员自身素质也需要提高，要有高度的制度意识，强大的执行力，要作履行制度的表率。最后，忽略审计稽查的主导地位，中介机构咨询服务支撑不够。一些报业集团忽略了内控中审计的主导地位，没有设置单独的审计部门和审计人员，即使有审计人员，专业性和独立性也较差，不能真正起到监督管理的作用，同时利用社会中介机构意识不强，外部支撑力较弱。 3.全面预算管理实施困难
全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。但企业实施全面预算通常会遇到以下几个问题：
（1）缺乏企业战略指导，缺乏完整的预算指标体系
在没有企业战略的环境下谈预算管理，会容易造成重视短期绩效，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
（2）预算编制周期长、编制过程缺乏有效控制
根据普华永道国际会计事务所的调查结果，一个完整的预算流程通常需要110天时间，具体的业务部门要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。加上管理的多层级性，更会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
（3）预算数据缺乏准确性，无法对实际业务起到指导和控制作用
集团公司的一些成员企业或部门，为了编制预算而预算，使预算编制成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。加上预算需要作为事前预测，先天存在不确定性，预算数据与实际之间必定存在差距，如预算弹性设置过大，就不能起到预算管理真正的作用。
4.财务管理信息化程度不高，效率低下
从报纸到报业集团，在经营模式、资金管理的快速发展之后，管理信息化的滞后愈加明显。一部分报业集团投入资金建立了管理信息化系统，却忽略了网络系统的作用，财务与采编经营等各业务部门各司其职，不能及时进行信息交流，缺乏整体的信息整理，财务管理软件得不到企业资源计划即ERP（Enterprise Resource Planning）的支撑沦为简单的记账工具。还有一些报业集团投入大量的人力和物力进行网络建设，但忽略了系统维护工作。
5.财务人员专业能力、管理意识和综合素质不高
报业集团财务人员队伍参差不齐，由于前身为事业单位的报社，一些财务人员没有专业文凭、专业职称，核算方式和思维还停留在事业单位的业务上，对企业的核算知其然不知其所以然，业务基础薄弱，保证核算准确尚有难度，更谈不上分析决策和创新了。另外由于报业集团“事转企”时间不长，相较于发展较快的经营模式，很多财务人员的管理意识没有跟上，财务综合素质不高，甚至有些财务人员还有上班就是“喝茶看报聊大天”的做法，还有一些财务人员由于知识体系陈旧或是思想道德建设缺失，间接或直接地导致了违反财经法纪和职业道德的后果，与服务于集团化的财务管理还有很大差距
三、完善报业集团财务管理的措施
1.将集团财务管理提升到公司战略高度，理清财务管理层次
首先，应确立集团总部财务的战略地位，在制定整体战略规劃时与财务管理深度融合，使财务管理真正服务于报业集团的战略愿景。其次，完善财务管理的控制架构。目前集团财务的控制模式有“集权”“分权”和“集分结合”三种，针对报业集团不同的发展阶段，不同的企业文化，管理者的不同风格等因素，确立集团财务的控制模式。最后，将财务战略融入集团战略目标。在组织架构、资金运营方面，充分发挥财务管理的专业优势，将财务战略与集团战略同步进行，将财务管理的手段运用到集团长远战略目标中去。
2.重视内控制度的建设，科学严谨的建立健全内控制度
为了适应报业集团多元化的经营和集团化的发展，必须建立一套完善的公司内控体系，应该改变传统的以财务为唯一的内控制度模式，正确认识到内控体系是建立在公司层面的，涉及多个部门以及财务和非财务信息，内控体系要能反映公司长远的发展潜力，从而实现公司的战略目标。在内控制度的具体制定中，一方面要保持管理制度的稳定性、延续性，同时也要与时俱进，及时进行补充修改调整，使之适应转型时代的报业集团综合管理。
3.实行全面预算管理，防止预算管理流于形式
作为集团化的公司，无论从资金规模、组织架构还是区域范围、业务品种，都和以往单一发行报纸的时候有天壤之别，这更使得实行全面预算管理显得尤为重要，集团公司必须上至决策层下至普通员工，高度重视全面预算管理。全面预算管理要注意以下几点：
（1）以集团战略为纲领，科学设定总目标，制订完整的预算指标体系
为了防止预算管理只注重短期活动，应首先以集团战略为纲领，使之服务于集团的愿景，在此基础上明确总预算目标，制订一套完整科学的预算指标体系，然后逐级分解落实。
（2）预算编制过程透明化，加强预算前提的沟通确认，加快预算编制速度
在分级落实预算数据编制的过程中，首先要保证预算编制过程的透明化，防止部分小团体“个人利益”的思想问题，加强预算前提的沟通，及时明确预算假定，制定预算规划，加快预算编制速度，严格控制预算的编制时间，防止经营活动过半，预算编制还没完成的现象。
（3）预算执行刚柔结合，实行动态管理，与绩效考评相结合，建立反馈机制
在预算的执行过程中，既要保持预算的刚性，又要兼顾预算的弹性，在执行的过程中实行动态管理，防止一管就死一放就乱的现象。要将预算和绩效考评相结合，制定和实施科学合理的奖惩制度，同时，建立信息反馈机制，在必要时作出预算调整，促使预算真正为企业的实际业务所用。
4.建立符合报业集团自身特点的财务管理信息化机制
在媒体转型的大环境下，报业集团必然步入跨区域跨媒体产业多元化的新媒体时代，在互联网和云技术的推动下，报业集团财务管理信息化结合ERP必然是大势所趋，ERP作为舶来品水土不服以及市场急功近利野蛮生长的阶段已经过去，目前国内的ERP已经出现分层细化的向好趋势。
就报业来说，目前一般报业集团的还属于目标市场单一，专注于本行业，集团总部就是产业的核心业的单一产业集团，部分报业集团已经具有目标市场多元化、多行业的特征，集团总部一般是主产业的核心，属于多元产业集团，但总的来说，报业集团与典型的母子公司模式的实业投资集团、跨国集团还有着较大区别，因此，报业集团对于财务管理信息化建设不能采取生搬硬套的方式，而是要根据自身发展阶段的特点选择ERP系统，甚至根据具体业务的需要定制自己的ERP系统。
5.培养和引进高素质的财务管理人才
为了适应集团化的发展，必须提高财务人员的综合素质：
（1）注重政治素质
在经济高速发展的今天，财务人员高尚的品德素质也愈显重要，树立正确的世界观、人生观、价值观，坚持正确的政治立场，不讲假话，不投其所好，严格遵守国家的政策法规，这些正能量将会激发出强大的力量，完成国家赋予财务人员的使命。
（2）提高既有人员的业务素质同时引进外部人才
可以通过加强既有财务人员的专业知识培训，发挥其熟悉本行业本公司的优势，弥补其新业务能力不强的短板，同时也可以引进外部的高素质财务管理人才，为集团注入新的力量。
四、结束语
当前，传媒业正在形成一批旗舰型的集团企业，报业集团必须要在传媒体系中抢占先机，而财务管理在报业集团运营和发展中的作用日益提高，因此完善和提升财务管理是重中之重，报业集团要抓住深化改革的契机，充分利用好财务管理这个工具，发挥优势，逐步打造出有实力有品牌的报业集团，进而走向世界，扩大我国传媒影响力，为文化走出去贡献自己的力量。
参考文献：
[1]王松、付芬芬：《报业集团财务管理与控制研究》，《中国报业》2015年第02期.
[2]牛红：《我国报业财务管理存在问题及措施》，《财经界》2015年第21期.
[3]钟侯才：《浅谈信息技术条件下企业财务管理集成化——以报业集团为例》，《财会通讯》2013年第02期.