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【摘要】随着企业发展的推进,企业人力资源管理活动的方式也在发生深刻的变化。一些大公司的人力资源逐渐摆脱了传统的行政人事管理的职能,转到了支持企业战略发展的职能定位。人力资源外包就是这种变化的结果之一。
【关键词】人力资源外包;问题分析
一、什么是人力资源外包
人力资源外包是指将原来由企业内部承担的工作职能,如人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等,委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
人力资源外包促进了人力资源管理从事务性走向战略性的转变,使人力资源部门职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来,专注于企业的人力资源长期规划等比较重要的战略性工作,如员工职业生涯管理、企业文化建设等。
二、人力资源外包的种类
有人以康奈尔大学的Snell教授创立的人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型为基础,并根据价值性和独特性两个维度的组合,将人力资源外包分为四大类:
1.核心类:高价值且独特,企业为了增强自身的核心竞争力,多将它们交由自己的人力资源管理部门实施。如人力资源战略规划。
2.通用类:高价值但不具有独特性。如企业办公自动化软件等。
3.辅助类:低价值且不具有独特性。如工资发放、退休金等事务。
4.独特类:指那些虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的人力资源职能或活动。如提高员工的士气,员工关系管理、企业文化建设等。
一般而言,通用类和辅助类的人力资源活动是适合外包的。比如人员配置方面:寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试以及雇员租赁等;工资和福利管理方面:工资发放以及退休金的管理等;培训与开发方面:基层管理人员培训、安全培训、计算机培训等;人力资源信息系统方面:建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。
而有的人力资源管理活动则不适合外包出去,比如企业的人力资源短期和长期规划,员工职业生涯管理,企业文化建设等。
三、人力资源外包市场现状及应注意的问题
据有关权威调研表明,2003年全球市场上,人力资源外包业务额已超出121亿美元。而在亚太地区, 2004年该项业务可望超出31亿美元。人力资源管理外包已大势所趋,事实也证明如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力。
公司低层人员的招聘,需求多且繁杂,这种人力资源管理业务,可以外包出去。但是,如果把一些核心人力资源职能,如薪酬管理外包出去,是非常不妥的。属于商业机密的人力资源,一旦泄露给竞争对手,必将给企业带来极为不利的影响。同时我们也要注意到外包可能存在的一些问题:
1、外包商的一些理念可能跟企业存在差异。如果外包商不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策,就不可能提供很好的服务。
2、在长期的合作中,外包机构掌握了企业大量的信息、机密,使企业陷入被动。一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。
3、企业与外包机构签订合同时,就因与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,以此作为依据来评价外包服务机构所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决。
4、在企业内部进行充分的沟通。企业每一项改革都需要公司执行层的全力支持,通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。
四、渝路集团人力资源底层业务外包实践分析
(一)集团公司基本情况
渝路集团的前身是集体所有制企业,公司已经历了数次改革,从大集体到租赁承包经营,到股份合作制,再到股份有限制,取得了长足的发展。
目前,集团公司下设路基、路面、桥梁及设备租赁站、交通工程公司等9个分公司,并有由公司全资设立、控股和参股的公司 10余个,业务涉及公路、市政工程、设备租赁、房建、混凝土配送、餐饮度假、科技产品研发等。集团目前有正式员工380多人,大专及以上员工为55.7%,中专及以下占44.3%;工人约占33%,工程类管理人员占41.5%,行政及财务管理人员约为25.5%。
(二)集团公司人力资源管理中存在的几点问题
多元的业务领域必然导致多样的人力资源管理方式。现在集团公司所采取的人员管理及工资制度均沿袭了传统公路建设和行政事业单位的人力资源管理模式。即对所有的员工均采取与集团公司签订合同,然后再由集团公司分派到各个项目或是各分公司、子公司。这样的管理方式,在一段时间里有利于公司对员工的统一管理、调配,在特定的时期内也形成了有效的内部人员流通机制,实现了人力资源的有效配置。但是随着企业的发展壮大和各项国家法律逐步规范,这种内部人才市场、集中管理的方式局限性越来越明显。
1、集团主业特点。由于公路工程项目具有间歇性,工期长的时候一个项目有1到2年,工期短的时候只有几个月甚至10几天。遇到工程高峰期时,会出现人手紧缺的情况;而工程淡季,又会出现人员过分富余,導致待岗,内部市场出现失灵。
2、不同工作内容的要求不同。由于集团公司的经营领域越来越广,而相关专业的专业性要求越来越高,不同专业的专业人员不能满足新的岗位的要求,导致内部劳动力市场的结构性失调。
3、工资制度问题。由于公司执行的是统一的工资管理制度,固定的工资制度,有时候过多强调内部员工工资平衡问题,忽视了外部工资水平。有的项目亟需工程技术人员,而集团内部又不能调剂适当人选,于是出现项目部高价招聘外部临时工作人员。两部分员工工作能力相仿,工作内容相仿,工资水平却相当悬殊,致使内部员工心理产生了不平衡,导致了人力资源非正常损耗。
4、人员配合问题。长期的工作合作,使一些项目经理习惯了和特定的员工在一起工作,让一部分员工形成一个相对固定的团队,也是集团公司的一个基层建设方向;相对而言,一些项目部有时候很不情愿接受别的不熟悉的员工,不和谐的工作氛围就会导致相当大的资源内耗。
5、劳动用工制度的逐步规范。目前,我们的一些工程一部分业务是分包给没有用工主体资格的自然人(包工头),包工头几乎没有为临时工、民工参加社会保险的。而集团公司不会也不可能与每个工地上的民工签订合同、购买社会保险。如果工人出现工伤等情况,即使我们能把全部的经济损失追加到包工头,我们还是存在相当大的管理风险,要承担相应的法律责任。随着国家对劳动用工制度的逐步规范,公司目前的劳动用工制度存在很大的风险,必须进一步进行规范。
6、历史遗留问题。改革的成功并没有使公司卸下承重的人事包袱,目前公司在岗职工不到400人,退休职工却有近150人,过多的、繁杂的日常人事工作,使得公司管理效率受到一定影响。
(三)问题解决的可能途径
如何在规避风险的同时,又使公司的人力资源管理水平得到提升,从而使公司轻装上阵,关注核心业务,提高竞争力,实现集团发展,有必要思考人力资源外包的问题。集团可以汲取人力资源外包的方法从以下几个方面进行梳理。
1、将集团内底层的流动性比较大的人员外包给专业公司,让专业公司去负责招聘、培训、管理。
由集团公司要提出具体用人要求,外包机构(须具有独立法人资格)与劳动者签订劳动合同,集团公司只与外包机构形成劳务关系,而无须与劳动者形成劳动关系。在员工培训方面,由外包机构负责员工岗前培训与技能培训。在工资发放方面,由外包机构提出工资制度,经与用工企业协商一致后执行。由于用工企业与劳动者不存在劳动关系,所以企业由外包机构而不是用工企业为劳动者办理社会保险。在员工调配方面,外包机构根据用工企业的需求,实现员工余缺调配,以提高人力资源的利用率。
2、是强制性要求各分公司必须规范用工,所用临时工、民工也可以通过专业劳务公司统一进行招聘、培训、调配、管理。
3、加强中高级专业人员的管理,集团公司的发展需要强大的人力资源作为后盾,集团公司必须进一步加强所需专业技术人员的培训、管理,为他们进行职业规划,激发他们的工作热情。
这样一方面可以使集团公司从重复、冗繁的人事工作中走出来,提高管理效率,又可以规范公司的用工制度,保障劳动者的合法权益,减少劳动纠纷,降低公司用工风险;另一方面集团公司人力资源需求和市场接轨,既有利于人才的合理流动,加强核心人力资源的管理,又促进集团的健康发展。
目前集团公司已经成立劳务公司,劳务公司已经开始运作,各个方面的时机也日渐成熟,相信在公司人力资源外包实践中,会实现集团、从业人员、外包机构三方共赢的局面。
参考文献
[1]刘存绪.人力资源管理外包的风险与风险控制.四川改革.2007.10。
[2]李会欣.人力资源管理外包的利弊分析.企业改革与管理.2009.10。
[3]王冬云.企业人力资源管理外包动因与模式探索,黑龙江史志,2009.23。
[4]郑静丽.企业人力资源外包中的问题与对策.合作经济与科技.2010.04。
[5]陆娜.中小企业人力资源外包初探.青岛远洋船员学院学报.2009.03
作者简介:李开颜,女(1976-),公路工程集团,人力资源方向
杨勇,男(1980-),汉族人,重庆人,重庆市公路工程集团经济师,研究方向:工商管理等
【关键词】人力资源外包;问题分析
一、什么是人力资源外包
人力资源外包是指将原来由企业内部承担的工作职能,如人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等,委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
人力资源外包促进了人力资源管理从事务性走向战略性的转变,使人力资源部门职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来,专注于企业的人力资源长期规划等比较重要的战略性工作,如员工职业生涯管理、企业文化建设等。
二、人力资源外包的种类
有人以康奈尔大学的Snell教授创立的人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型为基础,并根据价值性和独特性两个维度的组合,将人力资源外包分为四大类:
1.核心类:高价值且独特,企业为了增强自身的核心竞争力,多将它们交由自己的人力资源管理部门实施。如人力资源战略规划。
2.通用类:高价值但不具有独特性。如企业办公自动化软件等。
3.辅助类:低价值且不具有独特性。如工资发放、退休金等事务。
4.独特类:指那些虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的人力资源职能或活动。如提高员工的士气,员工关系管理、企业文化建设等。
一般而言,通用类和辅助类的人力资源活动是适合外包的。比如人员配置方面:寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试以及雇员租赁等;工资和福利管理方面:工资发放以及退休金的管理等;培训与开发方面:基层管理人员培训、安全培训、计算机培训等;人力资源信息系统方面:建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。
而有的人力资源管理活动则不适合外包出去,比如企业的人力资源短期和长期规划,员工职业生涯管理,企业文化建设等。
三、人力资源外包市场现状及应注意的问题
据有关权威调研表明,2003年全球市场上,人力资源外包业务额已超出121亿美元。而在亚太地区, 2004年该项业务可望超出31亿美元。人力资源管理外包已大势所趋,事实也证明如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力。
公司低层人员的招聘,需求多且繁杂,这种人力资源管理业务,可以外包出去。但是,如果把一些核心人力资源职能,如薪酬管理外包出去,是非常不妥的。属于商业机密的人力资源,一旦泄露给竞争对手,必将给企业带来极为不利的影响。同时我们也要注意到外包可能存在的一些问题:
1、外包商的一些理念可能跟企业存在差异。如果外包商不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策,就不可能提供很好的服务。
2、在长期的合作中,外包机构掌握了企业大量的信息、机密,使企业陷入被动。一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。
3、企业与外包机构签订合同时,就因与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,以此作为依据来评价外包服务机构所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决。
4、在企业内部进行充分的沟通。企业每一项改革都需要公司执行层的全力支持,通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。
四、渝路集团人力资源底层业务外包实践分析
(一)集团公司基本情况
渝路集团的前身是集体所有制企业,公司已经历了数次改革,从大集体到租赁承包经营,到股份合作制,再到股份有限制,取得了长足的发展。
目前,集团公司下设路基、路面、桥梁及设备租赁站、交通工程公司等9个分公司,并有由公司全资设立、控股和参股的公司 10余个,业务涉及公路、市政工程、设备租赁、房建、混凝土配送、餐饮度假、科技产品研发等。集团目前有正式员工380多人,大专及以上员工为55.7%,中专及以下占44.3%;工人约占33%,工程类管理人员占41.5%,行政及财务管理人员约为25.5%。
(二)集团公司人力资源管理中存在的几点问题
多元的业务领域必然导致多样的人力资源管理方式。现在集团公司所采取的人员管理及工资制度均沿袭了传统公路建设和行政事业单位的人力资源管理模式。即对所有的员工均采取与集团公司签订合同,然后再由集团公司分派到各个项目或是各分公司、子公司。这样的管理方式,在一段时间里有利于公司对员工的统一管理、调配,在特定的时期内也形成了有效的内部人员流通机制,实现了人力资源的有效配置。但是随着企业的发展壮大和各项国家法律逐步规范,这种内部人才市场、集中管理的方式局限性越来越明显。
1、集团主业特点。由于公路工程项目具有间歇性,工期长的时候一个项目有1到2年,工期短的时候只有几个月甚至10几天。遇到工程高峰期时,会出现人手紧缺的情况;而工程淡季,又会出现人员过分富余,導致待岗,内部市场出现失灵。
2、不同工作内容的要求不同。由于集团公司的经营领域越来越广,而相关专业的专业性要求越来越高,不同专业的专业人员不能满足新的岗位的要求,导致内部劳动力市场的结构性失调。
3、工资制度问题。由于公司执行的是统一的工资管理制度,固定的工资制度,有时候过多强调内部员工工资平衡问题,忽视了外部工资水平。有的项目亟需工程技术人员,而集团内部又不能调剂适当人选,于是出现项目部高价招聘外部临时工作人员。两部分员工工作能力相仿,工作内容相仿,工资水平却相当悬殊,致使内部员工心理产生了不平衡,导致了人力资源非正常损耗。
4、人员配合问题。长期的工作合作,使一些项目经理习惯了和特定的员工在一起工作,让一部分员工形成一个相对固定的团队,也是集团公司的一个基层建设方向;相对而言,一些项目部有时候很不情愿接受别的不熟悉的员工,不和谐的工作氛围就会导致相当大的资源内耗。
5、劳动用工制度的逐步规范。目前,我们的一些工程一部分业务是分包给没有用工主体资格的自然人(包工头),包工头几乎没有为临时工、民工参加社会保险的。而集团公司不会也不可能与每个工地上的民工签订合同、购买社会保险。如果工人出现工伤等情况,即使我们能把全部的经济损失追加到包工头,我们还是存在相当大的管理风险,要承担相应的法律责任。随着国家对劳动用工制度的逐步规范,公司目前的劳动用工制度存在很大的风险,必须进一步进行规范。
6、历史遗留问题。改革的成功并没有使公司卸下承重的人事包袱,目前公司在岗职工不到400人,退休职工却有近150人,过多的、繁杂的日常人事工作,使得公司管理效率受到一定影响。
(三)问题解决的可能途径
如何在规避风险的同时,又使公司的人力资源管理水平得到提升,从而使公司轻装上阵,关注核心业务,提高竞争力,实现集团发展,有必要思考人力资源外包的问题。集团可以汲取人力资源外包的方法从以下几个方面进行梳理。
1、将集团内底层的流动性比较大的人员外包给专业公司,让专业公司去负责招聘、培训、管理。
由集团公司要提出具体用人要求,外包机构(须具有独立法人资格)与劳动者签订劳动合同,集团公司只与外包机构形成劳务关系,而无须与劳动者形成劳动关系。在员工培训方面,由外包机构负责员工岗前培训与技能培训。在工资发放方面,由外包机构提出工资制度,经与用工企业协商一致后执行。由于用工企业与劳动者不存在劳动关系,所以企业由外包机构而不是用工企业为劳动者办理社会保险。在员工调配方面,外包机构根据用工企业的需求,实现员工余缺调配,以提高人力资源的利用率。
2、是强制性要求各分公司必须规范用工,所用临时工、民工也可以通过专业劳务公司统一进行招聘、培训、调配、管理。
3、加强中高级专业人员的管理,集团公司的发展需要强大的人力资源作为后盾,集团公司必须进一步加强所需专业技术人员的培训、管理,为他们进行职业规划,激发他们的工作热情。
这样一方面可以使集团公司从重复、冗繁的人事工作中走出来,提高管理效率,又可以规范公司的用工制度,保障劳动者的合法权益,减少劳动纠纷,降低公司用工风险;另一方面集团公司人力资源需求和市场接轨,既有利于人才的合理流动,加强核心人力资源的管理,又促进集团的健康发展。
目前集团公司已经成立劳务公司,劳务公司已经开始运作,各个方面的时机也日渐成熟,相信在公司人力资源外包实践中,会实现集团、从业人员、外包机构三方共赢的局面。
参考文献
[1]刘存绪.人力资源管理外包的风险与风险控制.四川改革.2007.10。
[2]李会欣.人力资源管理外包的利弊分析.企业改革与管理.2009.10。
[3]王冬云.企业人力资源管理外包动因与模式探索,黑龙江史志,2009.23。
[4]郑静丽.企业人力资源外包中的问题与对策.合作经济与科技.2010.04。
[5]陆娜.中小企业人力资源外包初探.青岛远洋船员学院学报.2009.03
作者简介:李开颜,女(1976-),公路工程集团,人力资源方向
杨勇,男(1980-),汉族人,重庆人,重庆市公路工程集团经济师,研究方向:工商管理等