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在中国近20年的时间里，他感觉“文化比起做买卖和科技来说，扮演着更重要的角色！”
如今，这种东西方的文化差异让他看到了更大的商机
尽管德国人范汉赐（Heinz Fraunhoffer）身着唐装、操着流利的汉语，并把中国视为“第二故乡”，但仍是很多中国人眼里的“老外”。有意思的是，当范汉赐回到家乡的时候，却经常被看作是外地人。
“可能是在中国的时间长了，举止和穿着都不像德国人了。”范汉赐自嘲地说。至今，他已经在中国工作、生活了近18年，其间担任过数家欧洲公司在中国的总经理及高级顾问，在公司的创建和转型管理方面，有着丰富的经验。
目前，因为遭受经济危机的影响，范汉赐正在帮助一些经营不好的欧洲在华公司处理关闭业务，“为他们处理一些程序上的事情，提供相关的服务。”他告诉《中国新时代》，有时也为他们寻找买家，“这就是我最近在做的事。”
在范汉赐看来，在中国近20年的时间里，“文化比起做买卖和科技来说扮演更重要的角色！”
近10年来，随着越来越多的西方公司来到中国做生意，“对他们来说真正的困难是了解中国文化、中国的投资环境、中方雇员和怎么领导一个中方的团队。这也是我要帮助他们做的。这些是很难通过传统学习方式来获取的，你必需要有亲身在中国生活和工作的经验才可以解决。”范汉赐说。
“在中国已经生活很久”的范汉赐目前拥有了自己的公司和中方合伙人。他表示，目前正经历着金融危机，这也让他看到了更大的商机。在中文里，“危机”的“机”与机会的“机”是同一个字。“所以，当你经历危机的时候，同时也拥有机会。”范汉赐说。
中式VS西式
选择到中国来做生意和范汉赐的个人经历有很大的关系。
范汉赐1986年去台湾上学时就初次接触了中文和中国文化。最初，他选择的专业是经济与语言，由于东西方文化存在很多的差异，他表示那不光是学习语言的过程，“更是在学习新的文化。”
熟悉了语言，范汉赐慢慢地发现和中国人相处是一件很有意思的事。“在中国你会发现很多不一样的人，我能说中文，可以和他们交流。虽然这不是一件容易的事情，但通过交流可以尝试去理解中国的历史和文化。”
通过交流，范汉赐了解到中国人的各种思维差异，比如“60后、70后和80后之间的想法差异很大；老一代人更传统、保守，而年轻的一代更现代、充满活力。”
文化不仅对个人观念的形成起了重要的作用，也时刻影响着一个国家的经济政策和制度设置。作为商人，吸引范汉赐的不仅仅是中国的文化，还有中国政府吸引外商的优惠政策。
“20年以前中德两国有着良好的外交关系，同时中国的各级政府通过颁布招商引资的优惠政策，改善投资环境，吸引了众多的德国公司到中国来，与中国企业合资或合作。比起其他国家来说，中国政府的工作非常有效率，而且严格遵守对外资企业的承诺。”
在来中国之前，范汉赐曾经工作过的欧洲企业有近4000名雇员，年收入可以达到1亿欧元，“从规模上看，它们是大型企业。但是从业务结构和发展方式上考量，它们仍属于中小型企业。因为这些企业多数是家族式的，决策的谨慎性和战略制定上的局限性，限制了它们的发展。”
1992年，范汉赐来到中国，最初，他主要服务于一些中小型企业，帮他们进入德国市场，也帮助一些欧洲的企业做策划、业务拓展、处理重组等事情，让他们更顺利地进入中国市场。范汉赐在中国办企业的过程中，累积了很多中国经验。
对于欧洲的在华企业，怎样领导一个中方的团队？结合自身经验，范汉赐简单总结了由于文化差异导致东西方企业管理的差异，其主要表现：首先，东方管理通常“情”大于“法”，常以模糊态度作为应变之策；西方管理则目标明确，有看法就一针见血，不含糊其词。其次，东方管理强调整体性，提倡按部就班；西方管理提倡张扬个性，鼓励创新。第三，东方管理的决策权通常集中在一个人的手里；西方管理通过沟通、讨论，共同形成最终决定。
比如在解决企业问题时，中国企业的决策通常是由一个人决定，西方公司有不同的方法。通常老板会给下属布置些工作，并放权让经理们决策。如果公司遇到什么问题，老板不希望部门经理来见他并向他汇报这些问题，而是希望他们去分析这些问题并提供出2-3个解决方案，最后大家讨论再制定出一个最终的解决方法。
“这种做法更有效，这是非常西方的做法，与中国式做法有很大区别。”范汉赐颇为欣赏这样的西方化的管理方式。当然，他对于中国的方式也表示理解，“中国是一个大国，人口也很多，管理这样一个大国，就需要控制和集权，但这样会使中国人更习惯于按上层指令行事。”
给中国企业出点子
面对百年不遇的经济危机，范汉赐表示在中国生活的近20年里，从没有出现过像这次的金融危机这么严重的情况。
“但比起来欧美国家来说，经济危机使他们损失了大量的现金，也使他们的产业链受损，而对中国的冲击相对小些。”范汉赐认为，中国本土企业最应该从金融危机中学习到的就是“Cash is a King（现金为王）”。手里有钱，心里不慌，现在也许是抄底最好的机会。“我们从没有经历这样的经济不景气，但是我始终认为，对中国人、中国企业来说，还是有很多机会的。”
在欧洲投资，足够的资金和有竞争力的产品只是成功的一部分。如果对当地文化没有足够的认知，不能对当地市场做出快速反应，不能把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来 ，共同实施公司的经营战略，跨国经营就不可能成功。这并不容易，人都不容易接受自己不熟悉的东西、环境时常变换，但是只有接受变换，快速做出反应，才会成功。
对于想走出去的企业，范汉赐坦言：
中国人去欧洲做生意，第一要解决语言差异；第二要处理好在欧洲国家的一些关系。“要了解当地的文化、法律和规章制度，处理与当地顾客、供应商、工会、社团的关系。由于社会意识形态不同会导致物质文化方面的差异。”
比如，在中国员工对企业不满意很多是出于薪水低或者是人际关系等；而在德国，雇员对工作不满意，很可能是因为他们觉得目前从事的工作不稳定，没有保障，并不是钱多少的问题。“没有工作上的安全感，又得不到老板的承诺，雇员们就不会对工作充满热情并积极地工作。这对初来乍到来经商的人来说也许是挑战，更是机会。在德国，就要用德国人的思考方式、处理事情的方式，处理与顾客、当地供应商的关系，站在他们的感受、立场上去看问题、解决问题，这点正是中方管理者所缺乏的。”
第三个是企业内层行为文化的差异。中方管理人员相对缺少团队工作的经验。中方的管理人员更习惯一个人说了算，一个人做决定。在西方国家，一个决策的形成是通过沟通、讨论来决定的，这就需要团队合作。
目前，合资或者并购是中国企业走出去最常用的方法，因为这两种方式相对而言可减少些由于文化差异进入海外市场的麻烦，但合资的弊端就是管理上的冲突。因为“中国人进入海外市场，希望有自己的公司，并实现全面的控制。”可是缺少跨文化间的合作与交流，缺少跨国经营管理技巧的训练以及国际化的思考方式等，这成了中国本地企业成功进入欧洲市场的阻力，是“现阶段中国本土企业面临的巨大挑战，他们中间的大多数都没有准备好。”范汉赐表示。
目标国当地的文化、法律、劳工法和与当地社团间的关系与中国的实际情况相差甚远。面对这些问题，并不是靠个人力量就可以解决的。“我自己的公司有中方的合作伙伴，我自己也可以说中文。我熟悉德国的情况，我的合作伙伴了解中国的国情，这样合作起来就相对容易些。”因此，范汉赐建议：中国本地企业非常有必要雇佣西方当地的雇员，通过他们了解当地文化、当地市场，解决工作中与当地雇员间的关系。
此外，比起世界500强企业，很多中国企业的产品质量非常好，但缺少自己的品牌，没有品牌就没有竞争优势。虽然有些中国企业走出去了，但是从本质上，他们还属于“中国式”的企业，因为他们还是在为海外国家当地的中国客户服务，在海外做中国生意。从本地企业向国际型企业转变的关键在于转变理念，用国际化的视角去考虑问题。
“他们在所在国家的市场占有率非常低，仅进入了当地市场的一小部分，没有转变成为国际型的公司。要融入所在国的市场，就要求中国企业多接触当地的市场、当地的客户，争取当地的供应商的认可，打开销售渠道，销售产品。”范汉赐表示。
打造公司的经营战略，要把管理当作一门艺术，精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。建立属于自己的品牌是最后的一个环节。在海外建立了公司，才会逐步了解西方的文化、市场环境，进而转变经营理念，向国际型企业转变。
在接触了大量的中国企业之后，范汉赐觉得很多具有独特企业文化的中小型企业比大型公司在某些方面更具优势。“比起大型企业，中小型企业的进取精神更大，内部设置弹性更大，他们学习的速度快，对于市场变化做出的反应也比大型公司快。”因此，他建议中国的中小型企业应该积极地走出去。
如今，这种东西方的文化差异让他看到了更大的商机
尽管德国人范汉赐（Heinz Fraunhoffer）身着唐装、操着流利的汉语，并把中国视为“第二故乡”，但仍是很多中国人眼里的“老外”。有意思的是，当范汉赐回到家乡的时候，却经常被看作是外地人。
“可能是在中国的时间长了，举止和穿着都不像德国人了。”范汉赐自嘲地说。至今，他已经在中国工作、生活了近18年，其间担任过数家欧洲公司在中国的总经理及高级顾问，在公司的创建和转型管理方面，有着丰富的经验。
目前，因为遭受经济危机的影响，范汉赐正在帮助一些经营不好的欧洲在华公司处理关闭业务，“为他们处理一些程序上的事情，提供相关的服务。”他告诉《中国新时代》，有时也为他们寻找买家，“这就是我最近在做的事。”
在范汉赐看来，在中国近20年的时间里，“文化比起做买卖和科技来说扮演更重要的角色！”
近10年来，随着越来越多的西方公司来到中国做生意，“对他们来说真正的困难是了解中国文化、中国的投资环境、中方雇员和怎么领导一个中方的团队。这也是我要帮助他们做的。这些是很难通过传统学习方式来获取的，你必需要有亲身在中国生活和工作的经验才可以解决。”范汉赐说。
“在中国已经生活很久”的范汉赐目前拥有了自己的公司和中方合伙人。他表示，目前正经历着金融危机，这也让他看到了更大的商机。在中文里，“危机”的“机”与机会的“机”是同一个字。“所以，当你经历危机的时候，同时也拥有机会。”范汉赐说。
中式VS西式
选择到中国来做生意和范汉赐的个人经历有很大的关系。
范汉赐1986年去台湾上学时就初次接触了中文和中国文化。最初，他选择的专业是经济与语言，由于东西方文化存在很多的差异，他表示那不光是学习语言的过程，“更是在学习新的文化。”
熟悉了语言，范汉赐慢慢地发现和中国人相处是一件很有意思的事。“在中国你会发现很多不一样的人，我能说中文，可以和他们交流。虽然这不是一件容易的事情，但通过交流可以尝试去理解中国的历史和文化。”
通过交流，范汉赐了解到中国人的各种思维差异，比如“60后、70后和80后之间的想法差异很大；老一代人更传统、保守，而年轻的一代更现代、充满活力。”
文化不仅对个人观念的形成起了重要的作用，也时刻影响着一个国家的经济政策和制度设置。作为商人，吸引范汉赐的不仅仅是中国的文化，还有中国政府吸引外商的优惠政策。
“20年以前中德两国有着良好的外交关系，同时中国的各级政府通过颁布招商引资的优惠政策，改善投资环境，吸引了众多的德国公司到中国来，与中国企业合资或合作。比起其他国家来说，中国政府的工作非常有效率，而且严格遵守对外资企业的承诺。”
在来中国之前，范汉赐曾经工作过的欧洲企业有近4000名雇员，年收入可以达到1亿欧元，“从规模上看，它们是大型企业。但是从业务结构和发展方式上考量，它们仍属于中小型企业。因为这些企业多数是家族式的，决策的谨慎性和战略制定上的局限性，限制了它们的发展。”
1992年，范汉赐来到中国，最初，他主要服务于一些中小型企业，帮他们进入德国市场，也帮助一些欧洲的企业做策划、业务拓展、处理重组等事情，让他们更顺利地进入中国市场。范汉赐在中国办企业的过程中，累积了很多中国经验。
对于欧洲的在华企业，怎样领导一个中方的团队？结合自身经验，范汉赐简单总结了由于文化差异导致东西方企业管理的差异，其主要表现：首先，东方管理通常“情”大于“法”，常以模糊态度作为应变之策；西方管理则目标明确，有看法就一针见血，不含糊其词。其次，东方管理强调整体性，提倡按部就班；西方管理提倡张扬个性，鼓励创新。第三，东方管理的决策权通常集中在一个人的手里；西方管理通过沟通、讨论，共同形成最终决定。
比如在解决企业问题时，中国企业的决策通常是由一个人决定，西方公司有不同的方法。通常老板会给下属布置些工作，并放权让经理们决策。如果公司遇到什么问题，老板不希望部门经理来见他并向他汇报这些问题，而是希望他们去分析这些问题并提供出2-3个解决方案，最后大家讨论再制定出一个最终的解决方法。
“这种做法更有效，这是非常西方的做法，与中国式做法有很大区别。”范汉赐颇为欣赏这样的西方化的管理方式。当然，他对于中国的方式也表示理解，“中国是一个大国，人口也很多，管理这样一个大国，就需要控制和集权，但这样会使中国人更习惯于按上层指令行事。”
给中国企业出点子
面对百年不遇的经济危机，范汉赐表示在中国生活的近20年里，从没有出现过像这次的金融危机这么严重的情况。
“但比起来欧美国家来说，经济危机使他们损失了大量的现金，也使他们的产业链受损，而对中国的冲击相对小些。”范汉赐认为，中国本土企业最应该从金融危机中学习到的就是“Cash is a King（现金为王）”。手里有钱，心里不慌，现在也许是抄底最好的机会。“我们从没有经历这样的经济不景气，但是我始终认为，对中国人、中国企业来说，还是有很多机会的。”
在欧洲投资，足够的资金和有竞争力的产品只是成功的一部分。如果对当地文化没有足够的认知，不能对当地市场做出快速反应，不能把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来 ，共同实施公司的经营战略，跨国经营就不可能成功。这并不容易，人都不容易接受自己不熟悉的东西、环境时常变换，但是只有接受变换，快速做出反应，才会成功。
对于想走出去的企业，范汉赐坦言：
中国人去欧洲做生意，第一要解决语言差异；第二要处理好在欧洲国家的一些关系。“要了解当地的文化、法律和规章制度，处理与当地顾客、供应商、工会、社团的关系。由于社会意识形态不同会导致物质文化方面的差异。”
比如，在中国员工对企业不满意很多是出于薪水低或者是人际关系等；而在德国，雇员对工作不满意，很可能是因为他们觉得目前从事的工作不稳定，没有保障，并不是钱多少的问题。“没有工作上的安全感，又得不到老板的承诺，雇员们就不会对工作充满热情并积极地工作。这对初来乍到来经商的人来说也许是挑战，更是机会。在德国，就要用德国人的思考方式、处理事情的方式，处理与顾客、当地供应商的关系，站在他们的感受、立场上去看问题、解决问题，这点正是中方管理者所缺乏的。”
第三个是企业内层行为文化的差异。中方管理人员相对缺少团队工作的经验。中方的管理人员更习惯一个人说了算，一个人做决定。在西方国家，一个决策的形成是通过沟通、讨论来决定的，这就需要团队合作。
目前，合资或者并购是中国企业走出去最常用的方法，因为这两种方式相对而言可减少些由于文化差异进入海外市场的麻烦，但合资的弊端就是管理上的冲突。因为“中国人进入海外市场，希望有自己的公司，并实现全面的控制。”可是缺少跨文化间的合作与交流，缺少跨国经营管理技巧的训练以及国际化的思考方式等，这成了中国本地企业成功进入欧洲市场的阻力，是“现阶段中国本土企业面临的巨大挑战，他们中间的大多数都没有准备好。”范汉赐表示。
目标国当地的文化、法律、劳工法和与当地社团间的关系与中国的实际情况相差甚远。面对这些问题，并不是靠个人力量就可以解决的。“我自己的公司有中方的合作伙伴，我自己也可以说中文。我熟悉德国的情况，我的合作伙伴了解中国的国情，这样合作起来就相对容易些。”因此，范汉赐建议：中国本地企业非常有必要雇佣西方当地的雇员，通过他们了解当地文化、当地市场，解决工作中与当地雇员间的关系。
此外，比起世界500强企业，很多中国企业的产品质量非常好，但缺少自己的品牌，没有品牌就没有竞争优势。虽然有些中国企业走出去了，但是从本质上，他们还属于“中国式”的企业，因为他们还是在为海外国家当地的中国客户服务，在海外做中国生意。从本地企业向国际型企业转变的关键在于转变理念，用国际化的视角去考虑问题。
“他们在所在国家的市场占有率非常低，仅进入了当地市场的一小部分，没有转变成为国际型的公司。要融入所在国的市场，就要求中国企业多接触当地的市场、当地的客户，争取当地的供应商的认可，打开销售渠道，销售产品。”范汉赐表示。
打造公司的经营战略，要把管理当作一门艺术，精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。建立属于自己的品牌是最后的一个环节。在海外建立了公司，才会逐步了解西方的文化、市场环境，进而转变经营理念，向国际型企业转变。
在接触了大量的中国企业之后，范汉赐觉得很多具有独特企业文化的中小型企业比大型公司在某些方面更具优势。“比起大型企业，中小型企业的进取精神更大，内部设置弹性更大，他们学习的速度快，对于市场变化做出的反应也比大型公司快。”因此，他建议中国的中小型企业应该积极地走出去。