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惠普没有传闻中的那么糟，也没有想像中的那么好。
截止到2012年10月31日，惠普2012年第四季度以及全年财年显示，2012财年净营收1204亿美元，同比下滑了5%。如果只看财报，惠普仍旧是IT企业中的翘楚，比IBM的营收多几百万美元，比戴尔多一倍。
但是，如果看运营净利润，惠普2012财年巨亏127亿美元，而IBM和戴尔都有50多亿美元收益；再看每股收益，这些年，惠普长期处在1美元左右，而竞争对手们则在4美元上下。
仅仅17个月，惠普市值就从巅峰时期的千亿美元跌去了60%之多，如今只剩下340亿美元。
人人都说，惠普迷失了。那么，这一切是如何发生的？
本报记者走访了大量惠普高层、员工和分析师，一切矛头都指向董事会——董事会不会用人、频繁更替CEO，导致战略屡屡失误、员工情绪消极，在发展周期极快的IT业内，惠普一变再变的决策只能带来投资者的极度不信任。
祸起董事会
“你要问我是谁造成了这种局面，或者为什么造成这种局面，我只有一个答案，那就是——董事会。”一位前惠普员工Tom（化名）在采访时平静地说。
Tom在惠普工作了10多年，原本是康柏电脑的员工，因合并进入惠普的企业级集团，一直到前两年离开。辗转找到他之后，Tom如此评论。
在过去两年多的时间内，惠普连续更换了4任CEO——马克·赫德、临时CEO Lasjak、李艾科，以及梅格·惠特曼。每一次更换CEO，惠普必然经历一次震荡，这不仅严重打击了投资者的信心，同时也影响到消费者。终于，到了李艾科时代，惠普彻底迷失了方向。
而这一切正是出自董事会的“杰作”。
“在内部，我们怀念的是赫德时代，而不是卡莉，更不是李艾科掌权的时代。”Tom的这些看法也被另外一个前员工所证实。
2010年11月1日，李艾科正式接任惠普总裁兼CEO，仅仅到2011年9月23日凌晨，惠普董事会便宣布李艾科辞去总裁兼CEO职务，同时还宣布了他的继任者为Ebay的前CEO梅格·惠特曼。
“在惠普内部有传闻说，李艾科上任，董事会竟然没有一个人对他进行面试。”Tom告诉记者。这简直不可想象——据了解，前微软中国CEO梁念坚在上任之前，经历重重关卡，总共接受过16轮面试。
当时，在惠普董事会看来，公司急需要转向利润更高的软件和服务市场。而李艾科在担任SAP CEO时期，有良好的业绩——2004～2009，SAP的软件业务营收连续18个季度实现两位数增长。正由于看好李艾科的这种背景，董事会“毫不犹豫”地选择了他。
但是，业界却对李艾科的专业背景提出巨大疑问。甲骨文的CEO埃里森在一封邮件中表示：“我无语了。惠普有几位出色的内部候选人，但他们却选择了一个最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”
“李艾科只有软件背景，对IT 硬件并不在行，他能带领惠普走向何方？”在对李艾科的评价中，这是最主流的观点。而现在看来，上任和卸任都是匆匆忙忙的李艾科，虽然只在职11个月，但他带给惠普的确实是一场灾难。
众所周知，李艾科上任不到一个月，就一下子宣布了三大决定，放弃WebOS、考虑剥离PC业务，以及收购Autonomy。随后，惠普董事会出面干预，引起轩然大波。
“李艾科并没有传承赫德的组织架构，在他任内，惠普备受指责，急于寻找出路，却又缺乏统一战略，四处乱撞。”一位惠普前员工称。很快，惠普的股票就猛跌70%，而董事会也使出了百年不变的招数——拿起扫把赶走了李艾科。除了“一地鸡毛”和一堆烂账，李艾科没有给下一任CEO留下值得骄傲的遗产。
“李艾科之所以离开，不仅仅是财务原因。毕竟，惠普董事会需要有人背黑锅。”某一个大学经济管理系教授如此评论。但是，李艾科离职后，竟然也拿走了高额的赔偿金，这同样不可思议。
当然，谁都可能遇人不淑，“李艾科式闹剧”也可能发生在任何一个公司，但如果这只是一个偶然事件，11个月的任期并不算太坏。可是在惠普，这绝不是董事会第一次在用人方面犯下不可挽回的错误。
惠普董事会和CEO的紧张关系可以追溯到1999年～2005年，卡莉担任CEO的时期。
2001年，当卡莉提出要收购康柏时，遭到了董事会的强烈抗议，特别是两位创始人子女——据了解，当时卡莉已经展开了对创始人继承人的“清理”工作，否则惠普根本不可能成功收购康柏。
“客观说，卡莉的这种做法是对的。”Tom认为，在当时的背景下，超越IBM一直是惠普的最大梦想。再加上IT竞争开始加剧，硬件销售占据重要位置，惠普和康柏合并不失为一个好方法。
经过几年整合，合并开始显现出效益。2005年，惠普全年营收为866亿美元，到了2006年，惠普营收为916.58亿美元。而那一年，IBM的全年营收为914.24亿美元，只不过，在2004年12月，IBM已经将全球PC业务以15.5亿美元的价格卖给了联想集团。
由于卡莉与董事会格格不入，在某一场会议结束3个小时之后，迅速离职，拿到了超过4000万美元的赔偿。在她离职的第一个交易日，惠普股票上涨10%。
而此后，董事会挑选了马克·赫德。在赫德任内，对董事会的清理比卡莉更加彻底。尽管赫德最终在对他的性骚扰案件调查中，主动提出了辞职，有多位惠普内部人员表示：“不能简单地认为，赫德只是由于性丑闻才被辞退的。最主要原因是由于财务作假，个人生活作风仅仅是一个由头。”
赫德离职后，甲骨文创始人埃里森痛斥董事会不懂得用人。随后，赫德进入甲骨文董事局，担任联席主席。消息宣布的当天，惠普股票大跌10%。
“单从挑选CEO来看，惠普董事会有不可推卸的责任。”一位管理学教授说，由于用人草率，CEO并不太了解惠普真正是什么样的公司，导致战略没有连续性。“所以，最大的罪魁祸首就是董事会，没有比这更严重的问题了”。 战略失控 盲目收购
而在最近这两年里，当惠普忙着不断寻找下一位CEO时，他的对手们也没闲着——他们正在IT业内酝酿着巨大的转变。
以同样是PC起家的戴尔和IBM为例。IBM彻底剥离PC之后，全面转向企业级业务，包括硬件、解决方案和服务，在IBM的规划中，未来软件将占公司55%的营收。而戴尔也在最近几年坚定地向服务转型，逐渐减少对消费类业务的倚重，并为此进行了80多笔收购。
在竞争对手快速转型的刺激下，尽管惠普也收购了如EDS等相关公司，但硬件业务仍然是不可撼动的主要营收来源。
而与此同时，硬件产品正面临全行业的利润下滑，在惠普内部也是一样。按照惠普2012年第四季度财报，信息产品业务收入同比下降14%，打印业务收入下降5%，服务业务收入下降6%，企业服务器、存储和网络（ESSN）收入减少9%，而软件业务收入同比增长14%，惠普金融服务收入增长1%。
硬件部门的连续下滑，让惠普急着给自己贴上“软件 服务”的标签，希望加大软件及服务等利润较高、差异化明显的产品在整体业务中所占的比重。
“卡莉在任的时期，硬件市场还很好，她采取的战略就是做大规模。”Tom分析说，卡莉追求的是规模扩张，不惜去做不熟悉的领域，甚至在消费类产品，直接面对日系厂商竞争。这种战略几近疯狂，却让产品研发和售后服务面对巨大的压力。
而赫德在任时，伴随市场环境的变化，为了让打印机和硬件不再是惠普惟一的“现金奶牛”，他尽可能提升软件、服务和基础设施的力量。比如，他用12亿美元收购大名鼎鼎的Palm，希望借助Palm的WebOS移动操作系统进入移动领域。27亿美元收购3Com，产品线再次延伸到不熟悉的领域；132亿美元收购美国计算机服务提供商电子数据系统公司（EDS），希望转向服务。
在这一方面，李艾科显得过于心急。他变本加厉地收购软件企业，恨不得立即甩掉所有硬件业务。他主导收购了Autonomy——让惠普花了110亿美元之后，陷入交易欺诈的漩涡。而在移动领域，原本赫德是想借助WebOS返回移动市场，结果硬件产品频频死机，体验太差。于是，李艾科干脆宣布放弃WebOS，让惠普面向移动的战略彻底失败。
此外，李艾科的另外一个昏招，是砍掉PC业务。李艾科希望做大软件市场，彻底甩掉硬件，在大刀阔斧之下，他却忘记了，惠普的强项在于整合硬件产品，怎么能丢就丢呢？
缺乏连续性战略成了惠普的最大挑战。几任CEO都在沿用自己熟悉的战略，生搬硬套移植到惠普身上，这就导致赫德懂硬件，收购了一堆硬件产品，结果消化不了；而李艾科懂软件，只会收购软件公司，结果急于求成，造成如今的大麻烦。
组织架构
一变再变
在今年国际金融展开幕之前，惠普一直没能找到一个称心的宣传语。为此，几个部门的领导坐在一起开会，其中一人无意中翻看几年前的宣传画册时，注意到了“未来银行”的概念，最终，惠普决定继续沿用这个概念。而这个概念是2010年惠普访问过120多个银行业内高管后得出的。
“这件事不大，但反映的是惠普产品缺乏亮点，只有生硬的宣传语和口号。”一位内部员工透露，而且无论是消费类还是企业级市场，惠普很难让用户一下子明白，没有统一的口号，各部门都有自己的宣传用语。
其实，这是由惠普的组织架构决定的。到目前为止，惠普的战略仍旧以产品导向而非客户导向为主。这使得惠普的组织架构也是以产品线为划分。“每个人只向自己的老板汇报。至于其他部门做什么，我们很少沟通。”Tom表示。
Tom认为，这种架构引来的混乱就是，同一个客户，需要面对来自不同产品线的销售代表。就连PC消费类产品线和商用产品线的售后服务，客户也要跑到不同产品店的授权维修点，不可能一个门店搞定。
从企业发展的角度而言，产品导向的架构在企业快速成长期比较合适，但对惠普而言，规模已经空前扩大，所有的硬件产品，惠普应有尽有，规模大得有些不可思议，内部的沟通效率自然减慢。
其实，卡莉曾经试图将产品导向转为客户导向，在她担任CEO期间，曾做过两次大的架构调整。一次是将企业系统集团（ESG）、专业与支持服务集团 （HPS）、信息产品集团（PSG）及打印及成像集团（IPG）中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团（CSG）和技术与服务集团（TSG）。而另一次调整则是将PSG与IPG合并，成立新的信息产品集团（IPSG），其核心即将打印机和PC业务合并。卡莉的思路是集中优势面向客户，不需要太多层级和架构，引入技术服务。
但到了赫德时代，组织架构又重组了一番。赫德将四大业务精简成三大业务，形成以PC为核心业务的信息产品集团（PSG）、以打印机为核心业务的打印及成像集团（IPG）和技术与服务集团（TSG），同时撤销企业客户集团，并入其他集团。
而几年之后，惠特曼又为惠普重新规划了四大主要业务集团，分别是：打印与信息产品集团、企业集团、软件集团、企业服务集团。除打印与信息产品集团中的一部分面向消费者业务，其他三个集团全部面向企业客户。
“从组织架构中，也能看出惠普的战略一直在不断变化。”一位分析师说，在IT业内发生变化的时候，做出适当的调整是有必要的，但“牵一发而动全身，对惠普这样营收在千亿美元级的大公司而言，这种架构调整越少越好”。
追求数字 丢了文化
仅从营收来说，惠普在IT业内仍然处于领先。那么，为什么惠普的净利润却一直维持在低点？再进一步说，惠普得怎么做，才能从如此大的营收中，重新找回利润？
“惠普过度地注重利润，而非内部效率，所以虽然大多数员工还算稳定，但文化却变了，士气也很低迷。”Lee说。他也是一个在惠普超过10年的老员工，最近才跳槽到竞争对手那儿。
他举例说，在张永利担任中国惠普信息产品集团总经理时，“非常用心”。特别是在“蟑螂门”事件之后，张永利马不停蹄地四处扑火，“明显感觉后两年瘦了”。但最终由于业绩关系，张永利只能离开惠普。 那时候，同张永利先后离开的，还有惠普全球副总裁、打印及成像系统集团大中华区总经理柯玉璋，中国惠普有限公司副总裁、信息产品集团消费电脑产品部总经理陈国维，惠普全球副总裁、打印及成像系统集团中国区总经理钱越等。
其实，对惠普的历史稍有了解的人都知道，惠普一直是一个强调人性化的公司——惠普创始人之一戴维·帕卡特曾在《惠普之道》中写道，惠普从来不会裁员，因为这有悖公司的经营理念。在上世纪70年代的经济危机中，即使是最困难的时候，惠普也只是采取缩短工作时间、减少报酬的方法度过难关。
“这一切在赫德上任时就变了。”很多老员工说起过去的惠普都唏嘘不已。
赫德上任后的第一件事就是裁员10%，这意味着要一下子端掉1.25万人的饭碗，这在惠普是前所未有的。而在此后的5年里，“节约成本、精简机构”就成了惠普的核心。
“赫德是一个报表高手，他最看重的是报表、报表还是报表。作为职业经理人，他只会为这几年的业绩负责。”Lee说。例如，在某一年，为了让财务数字更好看，赫德将原先财务独立的EDS并入集团之内，但如何整合EDS和惠普自身的服务部门仍旧是难题之一。
赫德的确为华尔街做了一手漂亮的报表。在他担任CEO的5年里，股价翻倍，最高达到50美元。而且，赫德还将惠普带入了千亿美元的营收时代——虽然还有一些运气的成分在里面。这五年正是高速发展的时代，互联网泡沫破裂，实体经济引人注目，基础设施的投入在增加。赫德抓住了最好的时代。
“在金融危机的那几年，为了压缩成本，公司要求所有人自动减薪。”Lee透露，当时惠普高管减薪10%，普通员工减薪5%。在经济环境不好的时期，所有人都很理解公司，而且非常支持。但这种情况持续了两年多之后，中国区的效益已经很不错了，但仍必须根据总部的安排统一执行。
“可让人伤心的是，员工帮助企业挺过了艰难期，三年之后，市场经济转好，却没有人再提给我们加薪的事，这严重伤害了员工的感情。”Lee说，这种做法与过去完全不同。
而从赫德时代之后，越来越没有人谈论“惠普之道”，也再没有人谈企业文化，人人为了利润而疯狂。或者说，为了不被这个时代抛弃而疯狂。
“客观地说，由于这些年惠普一直处在整合阶段，部门分分合合。伴随这种状态，有人离开也很自然，根本原因是岗位减少了。”Lee说，“我应该早点跳槽，每跳槽一次工资涨一次。到了最后，你就知道，无论什么公司、什么企业文化，都是胡扯。”W
截止到2012年10月31日，惠普2012年第四季度以及全年财年显示，2012财年净营收1204亿美元，同比下滑了5%。如果只看财报，惠普仍旧是IT企业中的翘楚，比IBM的营收多几百万美元，比戴尔多一倍。
但是，如果看运营净利润，惠普2012财年巨亏127亿美元，而IBM和戴尔都有50多亿美元收益；再看每股收益，这些年，惠普长期处在1美元左右，而竞争对手们则在4美元上下。
仅仅17个月，惠普市值就从巅峰时期的千亿美元跌去了60%之多，如今只剩下340亿美元。
人人都说，惠普迷失了。那么，这一切是如何发生的？
本报记者走访了大量惠普高层、员工和分析师，一切矛头都指向董事会——董事会不会用人、频繁更替CEO，导致战略屡屡失误、员工情绪消极，在发展周期极快的IT业内，惠普一变再变的决策只能带来投资者的极度不信任。
祸起董事会
“你要问我是谁造成了这种局面，或者为什么造成这种局面，我只有一个答案，那就是——董事会。”一位前惠普员工Tom（化名）在采访时平静地说。
Tom在惠普工作了10多年，原本是康柏电脑的员工，因合并进入惠普的企业级集团，一直到前两年离开。辗转找到他之后，Tom如此评论。
在过去两年多的时间内，惠普连续更换了4任CEO——马克·赫德、临时CEO Lasjak、李艾科，以及梅格·惠特曼。每一次更换CEO，惠普必然经历一次震荡，这不仅严重打击了投资者的信心，同时也影响到消费者。终于，到了李艾科时代，惠普彻底迷失了方向。
而这一切正是出自董事会的“杰作”。
“在内部，我们怀念的是赫德时代，而不是卡莉，更不是李艾科掌权的时代。”Tom的这些看法也被另外一个前员工所证实。
2010年11月1日，李艾科正式接任惠普总裁兼CEO，仅仅到2011年9月23日凌晨，惠普董事会便宣布李艾科辞去总裁兼CEO职务，同时还宣布了他的继任者为Ebay的前CEO梅格·惠特曼。
“在惠普内部有传闻说，李艾科上任，董事会竟然没有一个人对他进行面试。”Tom告诉记者。这简直不可想象——据了解，前微软中国CEO梁念坚在上任之前，经历重重关卡，总共接受过16轮面试。
当时，在惠普董事会看来，公司急需要转向利润更高的软件和服务市场。而李艾科在担任SAP CEO时期，有良好的业绩——2004～2009，SAP的软件业务营收连续18个季度实现两位数增长。正由于看好李艾科的这种背景，董事会“毫不犹豫”地选择了他。
但是，业界却对李艾科的专业背景提出巨大疑问。甲骨文的CEO埃里森在一封邮件中表示：“我无语了。惠普有几位出色的内部候选人，但他们却选择了一个最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”
“李艾科只有软件背景，对IT 硬件并不在行，他能带领惠普走向何方？”在对李艾科的评价中，这是最主流的观点。而现在看来，上任和卸任都是匆匆忙忙的李艾科，虽然只在职11个月，但他带给惠普的确实是一场灾难。
众所周知，李艾科上任不到一个月，就一下子宣布了三大决定，放弃WebOS、考虑剥离PC业务，以及收购Autonomy。随后，惠普董事会出面干预，引起轩然大波。
“李艾科并没有传承赫德的组织架构，在他任内，惠普备受指责，急于寻找出路，却又缺乏统一战略，四处乱撞。”一位惠普前员工称。很快，惠普的股票就猛跌70%，而董事会也使出了百年不变的招数——拿起扫把赶走了李艾科。除了“一地鸡毛”和一堆烂账，李艾科没有给下一任CEO留下值得骄傲的遗产。
“李艾科之所以离开，不仅仅是财务原因。毕竟，惠普董事会需要有人背黑锅。”某一个大学经济管理系教授如此评论。但是，李艾科离职后，竟然也拿走了高额的赔偿金，这同样不可思议。
当然，谁都可能遇人不淑，“李艾科式闹剧”也可能发生在任何一个公司，但如果这只是一个偶然事件，11个月的任期并不算太坏。可是在惠普，这绝不是董事会第一次在用人方面犯下不可挽回的错误。
惠普董事会和CEO的紧张关系可以追溯到1999年～2005年，卡莉担任CEO的时期。
2001年，当卡莉提出要收购康柏时，遭到了董事会的强烈抗议，特别是两位创始人子女——据了解，当时卡莉已经展开了对创始人继承人的“清理”工作，否则惠普根本不可能成功收购康柏。
“客观说，卡莉的这种做法是对的。”Tom认为，在当时的背景下，超越IBM一直是惠普的最大梦想。再加上IT竞争开始加剧，硬件销售占据重要位置，惠普和康柏合并不失为一个好方法。
经过几年整合，合并开始显现出效益。2005年，惠普全年营收为866亿美元，到了2006年，惠普营收为916.58亿美元。而那一年，IBM的全年营收为914.24亿美元，只不过，在2004年12月，IBM已经将全球PC业务以15.5亿美元的价格卖给了联想集团。
由于卡莉与董事会格格不入，在某一场会议结束3个小时之后，迅速离职，拿到了超过4000万美元的赔偿。在她离职的第一个交易日，惠普股票上涨10%。
而此后，董事会挑选了马克·赫德。在赫德任内，对董事会的清理比卡莉更加彻底。尽管赫德最终在对他的性骚扰案件调查中，主动提出了辞职，有多位惠普内部人员表示：“不能简单地认为，赫德只是由于性丑闻才被辞退的。最主要原因是由于财务作假，个人生活作风仅仅是一个由头。”
赫德离职后，甲骨文创始人埃里森痛斥董事会不懂得用人。随后，赫德进入甲骨文董事局，担任联席主席。消息宣布的当天，惠普股票大跌10%。
“单从挑选CEO来看，惠普董事会有不可推卸的责任。”一位管理学教授说，由于用人草率，CEO并不太了解惠普真正是什么样的公司，导致战略没有连续性。“所以，最大的罪魁祸首就是董事会，没有比这更严重的问题了”。 战略失控 盲目收购
而在最近这两年里，当惠普忙着不断寻找下一位CEO时，他的对手们也没闲着——他们正在IT业内酝酿着巨大的转变。
以同样是PC起家的戴尔和IBM为例。IBM彻底剥离PC之后，全面转向企业级业务，包括硬件、解决方案和服务，在IBM的规划中，未来软件将占公司55%的营收。而戴尔也在最近几年坚定地向服务转型，逐渐减少对消费类业务的倚重，并为此进行了80多笔收购。
在竞争对手快速转型的刺激下，尽管惠普也收购了如EDS等相关公司，但硬件业务仍然是不可撼动的主要营收来源。
而与此同时，硬件产品正面临全行业的利润下滑，在惠普内部也是一样。按照惠普2012年第四季度财报，信息产品业务收入同比下降14%，打印业务收入下降5%，服务业务收入下降6%，企业服务器、存储和网络（ESSN）收入减少9%，而软件业务收入同比增长14%，惠普金融服务收入增长1%。
硬件部门的连续下滑，让惠普急着给自己贴上“软件 服务”的标签，希望加大软件及服务等利润较高、差异化明显的产品在整体业务中所占的比重。
“卡莉在任的时期，硬件市场还很好，她采取的战略就是做大规模。”Tom分析说，卡莉追求的是规模扩张，不惜去做不熟悉的领域，甚至在消费类产品，直接面对日系厂商竞争。这种战略几近疯狂，却让产品研发和售后服务面对巨大的压力。
而赫德在任时，伴随市场环境的变化，为了让打印机和硬件不再是惠普惟一的“现金奶牛”，他尽可能提升软件、服务和基础设施的力量。比如，他用12亿美元收购大名鼎鼎的Palm，希望借助Palm的WebOS移动操作系统进入移动领域。27亿美元收购3Com，产品线再次延伸到不熟悉的领域；132亿美元收购美国计算机服务提供商电子数据系统公司（EDS），希望转向服务。
在这一方面，李艾科显得过于心急。他变本加厉地收购软件企业，恨不得立即甩掉所有硬件业务。他主导收购了Autonomy——让惠普花了110亿美元之后，陷入交易欺诈的漩涡。而在移动领域，原本赫德是想借助WebOS返回移动市场，结果硬件产品频频死机，体验太差。于是，李艾科干脆宣布放弃WebOS，让惠普面向移动的战略彻底失败。
此外，李艾科的另外一个昏招，是砍掉PC业务。李艾科希望做大软件市场，彻底甩掉硬件，在大刀阔斧之下，他却忘记了，惠普的强项在于整合硬件产品，怎么能丢就丢呢？
缺乏连续性战略成了惠普的最大挑战。几任CEO都在沿用自己熟悉的战略，生搬硬套移植到惠普身上，这就导致赫德懂硬件，收购了一堆硬件产品，结果消化不了；而李艾科懂软件，只会收购软件公司，结果急于求成，造成如今的大麻烦。
组织架构
一变再变
在今年国际金融展开幕之前，惠普一直没能找到一个称心的宣传语。为此，几个部门的领导坐在一起开会，其中一人无意中翻看几年前的宣传画册时，注意到了“未来银行”的概念，最终，惠普决定继续沿用这个概念。而这个概念是2010年惠普访问过120多个银行业内高管后得出的。
“这件事不大，但反映的是惠普产品缺乏亮点，只有生硬的宣传语和口号。”一位内部员工透露，而且无论是消费类还是企业级市场，惠普很难让用户一下子明白，没有统一的口号，各部门都有自己的宣传用语。
其实，这是由惠普的组织架构决定的。到目前为止，惠普的战略仍旧以产品导向而非客户导向为主。这使得惠普的组织架构也是以产品线为划分。“每个人只向自己的老板汇报。至于其他部门做什么，我们很少沟通。”Tom表示。
Tom认为，这种架构引来的混乱就是，同一个客户，需要面对来自不同产品线的销售代表。就连PC消费类产品线和商用产品线的售后服务，客户也要跑到不同产品店的授权维修点，不可能一个门店搞定。
从企业发展的角度而言，产品导向的架构在企业快速成长期比较合适，但对惠普而言，规模已经空前扩大，所有的硬件产品，惠普应有尽有，规模大得有些不可思议，内部的沟通效率自然减慢。
其实，卡莉曾经试图将产品导向转为客户导向，在她担任CEO期间，曾做过两次大的架构调整。一次是将企业系统集团（ESG）、专业与支持服务集团 （HPS）、信息产品集团（PSG）及打印及成像集团（IPG）中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团（CSG）和技术与服务集团（TSG）。而另一次调整则是将PSG与IPG合并，成立新的信息产品集团（IPSG），其核心即将打印机和PC业务合并。卡莉的思路是集中优势面向客户，不需要太多层级和架构，引入技术服务。
但到了赫德时代，组织架构又重组了一番。赫德将四大业务精简成三大业务，形成以PC为核心业务的信息产品集团（PSG）、以打印机为核心业务的打印及成像集团（IPG）和技术与服务集团（TSG），同时撤销企业客户集团，并入其他集团。
而几年之后，惠特曼又为惠普重新规划了四大主要业务集团，分别是：打印与信息产品集团、企业集团、软件集团、企业服务集团。除打印与信息产品集团中的一部分面向消费者业务，其他三个集团全部面向企业客户。
“从组织架构中，也能看出惠普的战略一直在不断变化。”一位分析师说，在IT业内发生变化的时候，做出适当的调整是有必要的，但“牵一发而动全身，对惠普这样营收在千亿美元级的大公司而言，这种架构调整越少越好”。
追求数字 丢了文化
仅从营收来说，惠普在IT业内仍然处于领先。那么，为什么惠普的净利润却一直维持在低点？再进一步说，惠普得怎么做，才能从如此大的营收中，重新找回利润？
“惠普过度地注重利润，而非内部效率，所以虽然大多数员工还算稳定，但文化却变了，士气也很低迷。”Lee说。他也是一个在惠普超过10年的老员工，最近才跳槽到竞争对手那儿。
他举例说，在张永利担任中国惠普信息产品集团总经理时，“非常用心”。特别是在“蟑螂门”事件之后，张永利马不停蹄地四处扑火，“明显感觉后两年瘦了”。但最终由于业绩关系，张永利只能离开惠普。 那时候，同张永利先后离开的，还有惠普全球副总裁、打印及成像系统集团大中华区总经理柯玉璋，中国惠普有限公司副总裁、信息产品集团消费电脑产品部总经理陈国维，惠普全球副总裁、打印及成像系统集团中国区总经理钱越等。
其实，对惠普的历史稍有了解的人都知道，惠普一直是一个强调人性化的公司——惠普创始人之一戴维·帕卡特曾在《惠普之道》中写道，惠普从来不会裁员，因为这有悖公司的经营理念。在上世纪70年代的经济危机中，即使是最困难的时候，惠普也只是采取缩短工作时间、减少报酬的方法度过难关。
“这一切在赫德上任时就变了。”很多老员工说起过去的惠普都唏嘘不已。
赫德上任后的第一件事就是裁员10%，这意味着要一下子端掉1.25万人的饭碗，这在惠普是前所未有的。而在此后的5年里，“节约成本、精简机构”就成了惠普的核心。
“赫德是一个报表高手，他最看重的是报表、报表还是报表。作为职业经理人，他只会为这几年的业绩负责。”Lee说。例如，在某一年，为了让财务数字更好看，赫德将原先财务独立的EDS并入集团之内，但如何整合EDS和惠普自身的服务部门仍旧是难题之一。
赫德的确为华尔街做了一手漂亮的报表。在他担任CEO的5年里，股价翻倍，最高达到50美元。而且，赫德还将惠普带入了千亿美元的营收时代——虽然还有一些运气的成分在里面。这五年正是高速发展的时代，互联网泡沫破裂，实体经济引人注目，基础设施的投入在增加。赫德抓住了最好的时代。
“在金融危机的那几年，为了压缩成本，公司要求所有人自动减薪。”Lee透露，当时惠普高管减薪10%，普通员工减薪5%。在经济环境不好的时期，所有人都很理解公司，而且非常支持。但这种情况持续了两年多之后，中国区的效益已经很不错了，但仍必须根据总部的安排统一执行。
“可让人伤心的是，员工帮助企业挺过了艰难期，三年之后，市场经济转好，却没有人再提给我们加薪的事，这严重伤害了员工的感情。”Lee说，这种做法与过去完全不同。
而从赫德时代之后，越来越没有人谈论“惠普之道”，也再没有人谈企业文化，人人为了利润而疯狂。或者说，为了不被这个时代抛弃而疯狂。
“客观地说，由于这些年惠普一直处在整合阶段，部门分分合合。伴随这种状态，有人离开也很自然，根本原因是岗位减少了。”Lee说，“我应该早点跳槽，每跳槽一次工资涨一次。到了最后，你就知道，无论什么公司、什么企业文化，都是胡扯。”W