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东华精品集团自国际市场转向国内市场后，从渠道到产品再到品牌，陷入了重重困境。危机四伏中，东华精品集团该如何成功突围呢？
金秋十月，王宇辰带领他的团队，为一家家装饰品企业——东华精品集团(以下简称东华)提供咨询服务。
细盘点，问题重重
东华是一家以外贸为主的集团公司，其出口业务一直占据企业总业务量的70％以上。但是，随着出口市场竞争的加剧，东华发现，不但业务量的持续增长遭遇“瓶颈”，即便是保持现在的业务量，也非常吃力。更严重的是：国内企业的无序竞争，使得出口业务的利润率呈不断走低的态势。在这种情况下，集团开始把目光转向国内，并立志在国内的高端品牌市场上占据一席之地。东华精品的名字就是由此而来的。
实际上，东华的年生产规模能达到15亿元以上。按照企业规划，国内市场占有一半，即为7亿～8亿元。事实上，这个行业的市场也就是80亿～100亿元。也就是说，东华将占据10％的市场份额。
开拓国内市场，路并不平坦。由于品牌知名度、初期定位和宣传不力等问题，产品只能走大批发渠道，利润率极低，渠道忠诚度更无从谈起。东华也进行过渠道拓展、升级的尝试，如开设东华精品专卖店、产品进入各大建材市场和超市等，但其他渠道低价货的竞争，使得东华的努力仅仅成为人们“打烊”的对象，最后的购买还是在场外的小商铺完成。产品的严重滞销，让东华的努力付之东流；专卖店支撑不住而纷纷关门、各大商超市场也把东华的产品“驱逐出境”……
困窘中，东华请来了王宇辰和他的团队。
王宇辰在调查中发现：东华产品的品种设计和更新速度极快，因为东华拥有一支超强的设计团队，每天能够设计很多新产品。而上市产品的寿命期往往只有1—2个月，之后就进入“雪藏”状态。由于一些产品的生产批量极小却需要单独开模，厂家还必须负责渠道的换货和退货以及相关的物流费用，因此，产品的生产计划和物流计划难度都极大，库存产品和物流更成为吞噬企业利润的一个大窟窿。
要占据10％的市场份额，对于渠道的覆盖密度要求很高。如果对现有渠道加大密度，已经存在的相互杀价现象将会越演越烈。东华精品作为一个单独的品牌，在不同的购买环境以不同的价值出现，品牌本身就是一种严重的“浪费”和“迷失”。
况且，立志成为高端品牌的东华，拥有的却是最低端的渠道——批发市场渠道和建材市场的零售渠道。渠道形象远不能满足品牌塑造的需求，甚至面临着逐步沦为大路货的危险。
显然，东华产品处在市场动力不足、渠道层层下滑和品牌知名度不高的“尴尬”境地。
再分析，迷局渐显
王宇辰和他的团队认为：东华在现有基础上进行“扩张”，肯定是有问题的，因为在现有的市场布局下，东华的产品覆盖密度其实已经接近于饱和。东华要在市场上实现预期效果，必须对市场进行重新的规划和整合，并且在整合中寻找、引发全新的变化。
快速的设计能力和产品上市能力，既是东华的优势。也变成了一个“包袱”。过多的产品种类，没有节制的新产品“生育”，导致产品寿命期过短，还没有形成销售热潮就已经退市，产品成本因此居高不下。极高端产品注重“质”而非“量”，东华要争取每一个产品都能成为经典，而不是一味地追求产品的过快更新(更新必然带来产品价格降低，对于已购买客户而言，其实就是产品的贬值)。
王宇辰对消费者进行了调查，并把消费者分为四个层次：第一层：高端消费者。他们注重消费感觉，尤其对于具有明显的“以个人感受来决定产品综合价值”的行业而言，这部分消费者在整个消费过程中的感受，是第一位的。第二层：中端消费者。他们愿意追逐时尚，但是对于价格有一定的敏感性，更愿意把钱花在“看得见”的地方，对于产品的质量要求较高。第三层：低端消费者。他们对于价格比较敏感，对于产品的时尚、流行不是很在意。但在价格合适的基础上，在消费中容易受到前两种消费者的影响。中间层：在上述三种层次之外，每两个层次之间，还有相当一部分处于“游离”状态的消费者，他们非常希望能够享受上一个层次的消费感受，但是对于价格又有一定的困惑，特别希望能够“占便宜”或者“买得起”更好的产品。
不同消费层次的渠道，其实给与消费者的消费价值是不一样的，高端渠道的价值更多体现在产品之外的服务感受和增值服务，低端渠道则更多的以便利和便宜作为价值内涵。
在完成上述分析之后，王宇辰异常激动，因为他知道，终于找到突破口了!
全规划，谋篇布局
很快，王宇辰和他的咨询团队，将一份建议书放在李总的桌上。
多品牌密集覆盖。即使作为某一类产品的品牌，都容易引起其他类别产品的混乱。东华的单一品牌，已经不能支撑不同渠道以及不同层次消费者的需求。因此，建议把东华精品作为背书品牌，重新构建产品品牌系列．分别占据极高端市场、高端市场和中端市场，至于低端市场，主要用中端市场的“换季”产品进行占领，而不再设置低端品牌。这样，通过多品牌战术，可以有效地增加终端覆盖率。同时，也不至于和自身产品产生冲突。
多产品区分使命。高端市场上的产品要讲究”系列”，用“系列”的推广来代替产品的推广，避免因为产品退市导致的前期宣传推广浪费。中端产品则继续发挥更新换代快、快速追逐市场热点的优势。淘汰的产品则通过促销活动，满足低端消费者“占便宜”的心理，做到多种消费者“一个也不能少”。
多渠道规划整合。按照品牌和产品的设计，对东华的渠道进行重新规划：面向相对较少且固定客户的高端渠道，如高档商场、精品建材城，并在部分区域设置旗舰店；面向中端消费者的渠道主要进入建材超市。大型建材市场等；面向低端人群的渠道则密集涵盖建材市场，甚至小区周围的建材店，用渠道将产品和目标人群进行有效区隔。
以变求成。上述模式能够活起来的关键点在于：利用产品升级换代，每一个层级都适度“下延”，通过不断地“变”来求得市场份额的增长。如极高端产品经过一段时间之后，利用原来的设计和模具，在产品细节和材质上进行变化，即可生产用于部分高端人群的“类极高端产品”。特别是中端产品，通过一定阶段的快速淘汰进入低端渠道，以此满足消费者的“打烊”心理，通过撇脂价格获取最大利润。
李总对于王宇辰的建议大加赞赏，他要求咨询团队尽快形成方案，并尽快加以实施。
遇双节，横空出世
东华的执行力确实厉害，李总的安排迅速转变为市场实践。
在此期间，王宇辰和同伴长时间泡在一线，对东华的销售人员和市场人员进行了技术培训，帮助他们解决问题和纠偏。经过4个月的努力，建立了以“一级市场全覆盖，二、三级市场密集分布”的新渠道网络。
另外，品牌的重新规划也很快完成：重新设计、注册了“奥睿”、“艾菲尔”、“奥菲尔”等三个产品品牌，并给每一个品牌融入其独有的品牌内涵和不同的视觉设 计，从而既有血缘关系，也能够明显区分。原来的东华精品作为背书品牌与新产品品牌同时出现，东华精品这个品牌在新品牌规划中退居二线，今后视情况决定进或退。
考虑到新品上市涉及品牌的全新打造，王宇辰配合东华，进行了全方位的广告和传播设计：“奥睿”主要采用电视广告和平面广告，结合旗舰店体验方式进行推广。另外两个品牌，一方面搭乘“奥睿”电视广告的顺风车“露一小脸”，另一方面通过平面媒体和终端宣传品进行推广，并结合终端的形象和统一展示加以凸现。
经过研讨，产品上市初步定在2006年1月。之前则通过在北京、上海等电视媒体，以及终端拦截式“会员拓展、直邮”等宣传方式，将东华精品的产品升级换代信息迅速告知高端消费者。中档渠道产品“以新换旧”的退换货模式也开始宣传，并筹备到位。
2006年1月，元旦和春节两大节日相继来到。从元旦开始，“美好家居新体验”活动在10个一级城市全面启动。10个旗舰体验店每天都接待大量手持活动赠券和优惠券的客户，来自欧美和日韩的设计师亲自接待并提供家庭装饰的建议，同时介绍东华最高端品牌“奥睿”系列产品的设计理念和传承来历。在建材超市和卖场，高端品牌“艾菲尔”按照全新的展示方式重新上架，经过培训的导购员游动在产品旁进行介绍，形成有效拦截。与此同时，中档品牌“奥菲尔”进入建材市场，通过统一的形象展示和产品摆放，形成了抢眼的风景线。
巧借道，妙计连环
低端渠道和高端与中端不同，由于其数量巨大，经销商普遍弱势，对于消费者的影响力相对较小，如果进行简单的产品品牌换代，以及销售政策改变等活动，肯定会引起极大的反弹甚至风波。如何才能让这些终端按照东华的规划走上期望的道路?
对此，王宇辰精心设计了一套“借道灭虢”的连环计。
在高端和中端的渠道宣传、促销活动如火如荼地进行的时候，却让低端渠道处于一种“饥渴”状态，除了消化原有的产品，东华并没有给他们新的产品，也没有什么市场支持。随着问货的人越来越多，这些老板们坐不住了，纷纷打电话给东华的业务员要求订货。王宇辰却按兵不动，只是笑着让业务员耐心地“泡”着，可以进行订单意向沟通，就是不收钱，也不发货。到了1月中旬，低端渠道的订货呼声越来越强烈。王宇辰见时机成熟，便吩咐各个区域的业务员，在3个工作日内，统计出本区域低端渠道的订货种类和数量。
1月20日，低端渠道终于听到一个好消息：可以按照中端渠道进货价的5—7折供应他们所订的“奥菲尔”产品，但条件是现款现货，而且没有退货和换货。由于饥渴已久，加上价格特别优惠，终端销售价格比现在销售的渠道要低很多，大部分经销商接受了这个条件。很快，“奥菲尔”摆满了各个建材市场甚至建材小店。实惠的价格吸引了之前摇摆不定的消费者。
此时，中档渠道已经换上新产品。原来，根据产品生命周期的特点和仿冒产品涌现的现实，王宇辰和李总设计了一套“快速打折，每月换新品，分阶段共用渠道”的运营模式，利用东华的设计能力和快速生产能力，对于中档产品进行每月更新一次，中档渠道在指定换货日期，所有的库存，都可以换为新品。而换下来的产品，则快速以低价杀进低端渠道，形成对潜在消费者的第二波“扫荡”。虽然价格较低，但由于不退货和不换货的供应政策，厂里不再有库存，企业也有利可图。更重要的是，既实现了渠道的全面覆盖，又避免了渠道之间的冲突。
至此，东华的国内市场推广计划已进入实质性的进展阶段。第一季度结束，王宇辰的服务也告一段落。临行前，李总通报了销售数字：终端数量从原来的约6000家，上升为15000家，销量同比上升了2．7倍，而销售额则上升了4倍多。更为重要的是，产品顺利地实现了品牌多元化和产品升级，之前大量吞噬企业利润的“库存黑洞”，已经从东华彻底地消失了。(本案例涉及的企业、产品和人物均为化名)
(编辑：李大千lidaqian@188．com)
金秋十月，王宇辰带领他的团队，为一家家装饰品企业——东华精品集团(以下简称东华)提供咨询服务。
细盘点，问题重重
东华是一家以外贸为主的集团公司，其出口业务一直占据企业总业务量的70％以上。但是，随着出口市场竞争的加剧，东华发现，不但业务量的持续增长遭遇“瓶颈”，即便是保持现在的业务量，也非常吃力。更严重的是：国内企业的无序竞争，使得出口业务的利润率呈不断走低的态势。在这种情况下，集团开始把目光转向国内，并立志在国内的高端品牌市场上占据一席之地。东华精品的名字就是由此而来的。
实际上，东华的年生产规模能达到15亿元以上。按照企业规划，国内市场占有一半，即为7亿～8亿元。事实上，这个行业的市场也就是80亿～100亿元。也就是说，东华将占据10％的市场份额。
开拓国内市场，路并不平坦。由于品牌知名度、初期定位和宣传不力等问题，产品只能走大批发渠道，利润率极低，渠道忠诚度更无从谈起。东华也进行过渠道拓展、升级的尝试，如开设东华精品专卖店、产品进入各大建材市场和超市等，但其他渠道低价货的竞争，使得东华的努力仅仅成为人们“打烊”的对象，最后的购买还是在场外的小商铺完成。产品的严重滞销，让东华的努力付之东流；专卖店支撑不住而纷纷关门、各大商超市场也把东华的产品“驱逐出境”……
困窘中，东华请来了王宇辰和他的团队。
王宇辰在调查中发现：东华产品的品种设计和更新速度极快，因为东华拥有一支超强的设计团队，每天能够设计很多新产品。而上市产品的寿命期往往只有1—2个月，之后就进入“雪藏”状态。由于一些产品的生产批量极小却需要单独开模，厂家还必须负责渠道的换货和退货以及相关的物流费用，因此，产品的生产计划和物流计划难度都极大，库存产品和物流更成为吞噬企业利润的一个大窟窿。
要占据10％的市场份额，对于渠道的覆盖密度要求很高。如果对现有渠道加大密度，已经存在的相互杀价现象将会越演越烈。东华精品作为一个单独的品牌，在不同的购买环境以不同的价值出现，品牌本身就是一种严重的“浪费”和“迷失”。
况且，立志成为高端品牌的东华，拥有的却是最低端的渠道——批发市场渠道和建材市场的零售渠道。渠道形象远不能满足品牌塑造的需求，甚至面临着逐步沦为大路货的危险。
显然，东华产品处在市场动力不足、渠道层层下滑和品牌知名度不高的“尴尬”境地。
再分析，迷局渐显
王宇辰和他的团队认为：东华在现有基础上进行“扩张”，肯定是有问题的，因为在现有的市场布局下，东华的产品覆盖密度其实已经接近于饱和。东华要在市场上实现预期效果，必须对市场进行重新的规划和整合，并且在整合中寻找、引发全新的变化。
快速的设计能力和产品上市能力，既是东华的优势。也变成了一个“包袱”。过多的产品种类，没有节制的新产品“生育”，导致产品寿命期过短，还没有形成销售热潮就已经退市，产品成本因此居高不下。极高端产品注重“质”而非“量”，东华要争取每一个产品都能成为经典，而不是一味地追求产品的过快更新(更新必然带来产品价格降低，对于已购买客户而言，其实就是产品的贬值)。
王宇辰对消费者进行了调查，并把消费者分为四个层次：第一层：高端消费者。他们注重消费感觉，尤其对于具有明显的“以个人感受来决定产品综合价值”的行业而言，这部分消费者在整个消费过程中的感受，是第一位的。第二层：中端消费者。他们愿意追逐时尚，但是对于价格有一定的敏感性，更愿意把钱花在“看得见”的地方，对于产品的质量要求较高。第三层：低端消费者。他们对于价格比较敏感，对于产品的时尚、流行不是很在意。但在价格合适的基础上，在消费中容易受到前两种消费者的影响。中间层：在上述三种层次之外，每两个层次之间，还有相当一部分处于“游离”状态的消费者，他们非常希望能够享受上一个层次的消费感受，但是对于价格又有一定的困惑，特别希望能够“占便宜”或者“买得起”更好的产品。
不同消费层次的渠道，其实给与消费者的消费价值是不一样的，高端渠道的价值更多体现在产品之外的服务感受和增值服务，低端渠道则更多的以便利和便宜作为价值内涵。
在完成上述分析之后，王宇辰异常激动，因为他知道，终于找到突破口了!
全规划，谋篇布局
很快，王宇辰和他的咨询团队，将一份建议书放在李总的桌上。
多品牌密集覆盖。即使作为某一类产品的品牌，都容易引起其他类别产品的混乱。东华的单一品牌，已经不能支撑不同渠道以及不同层次消费者的需求。因此，建议把东华精品作为背书品牌，重新构建产品品牌系列．分别占据极高端市场、高端市场和中端市场，至于低端市场，主要用中端市场的“换季”产品进行占领，而不再设置低端品牌。这样，通过多品牌战术，可以有效地增加终端覆盖率。同时，也不至于和自身产品产生冲突。
多产品区分使命。高端市场上的产品要讲究”系列”，用“系列”的推广来代替产品的推广，避免因为产品退市导致的前期宣传推广浪费。中端产品则继续发挥更新换代快、快速追逐市场热点的优势。淘汰的产品则通过促销活动，满足低端消费者“占便宜”的心理，做到多种消费者“一个也不能少”。
多渠道规划整合。按照品牌和产品的设计，对东华的渠道进行重新规划：面向相对较少且固定客户的高端渠道，如高档商场、精品建材城，并在部分区域设置旗舰店；面向中端消费者的渠道主要进入建材超市。大型建材市场等；面向低端人群的渠道则密集涵盖建材市场，甚至小区周围的建材店，用渠道将产品和目标人群进行有效区隔。
以变求成。上述模式能够活起来的关键点在于：利用产品升级换代，每一个层级都适度“下延”，通过不断地“变”来求得市场份额的增长。如极高端产品经过一段时间之后，利用原来的设计和模具，在产品细节和材质上进行变化，即可生产用于部分高端人群的“类极高端产品”。特别是中端产品，通过一定阶段的快速淘汰进入低端渠道，以此满足消费者的“打烊”心理，通过撇脂价格获取最大利润。
李总对于王宇辰的建议大加赞赏，他要求咨询团队尽快形成方案，并尽快加以实施。
遇双节，横空出世
东华的执行力确实厉害，李总的安排迅速转变为市场实践。
在此期间，王宇辰和同伴长时间泡在一线，对东华的销售人员和市场人员进行了技术培训，帮助他们解决问题和纠偏。经过4个月的努力，建立了以“一级市场全覆盖，二、三级市场密集分布”的新渠道网络。
另外，品牌的重新规划也很快完成：重新设计、注册了“奥睿”、“艾菲尔”、“奥菲尔”等三个产品品牌，并给每一个品牌融入其独有的品牌内涵和不同的视觉设 计，从而既有血缘关系，也能够明显区分。原来的东华精品作为背书品牌与新产品品牌同时出现，东华精品这个品牌在新品牌规划中退居二线，今后视情况决定进或退。
考虑到新品上市涉及品牌的全新打造，王宇辰配合东华，进行了全方位的广告和传播设计：“奥睿”主要采用电视广告和平面广告，结合旗舰店体验方式进行推广。另外两个品牌，一方面搭乘“奥睿”电视广告的顺风车“露一小脸”，另一方面通过平面媒体和终端宣传品进行推广，并结合终端的形象和统一展示加以凸现。
经过研讨，产品上市初步定在2006年1月。之前则通过在北京、上海等电视媒体，以及终端拦截式“会员拓展、直邮”等宣传方式，将东华精品的产品升级换代信息迅速告知高端消费者。中档渠道产品“以新换旧”的退换货模式也开始宣传，并筹备到位。
2006年1月，元旦和春节两大节日相继来到。从元旦开始，“美好家居新体验”活动在10个一级城市全面启动。10个旗舰体验店每天都接待大量手持活动赠券和优惠券的客户，来自欧美和日韩的设计师亲自接待并提供家庭装饰的建议，同时介绍东华最高端品牌“奥睿”系列产品的设计理念和传承来历。在建材超市和卖场，高端品牌“艾菲尔”按照全新的展示方式重新上架，经过培训的导购员游动在产品旁进行介绍，形成有效拦截。与此同时，中档品牌“奥菲尔”进入建材市场，通过统一的形象展示和产品摆放，形成了抢眼的风景线。
巧借道，妙计连环
低端渠道和高端与中端不同，由于其数量巨大，经销商普遍弱势，对于消费者的影响力相对较小，如果进行简单的产品品牌换代，以及销售政策改变等活动，肯定会引起极大的反弹甚至风波。如何才能让这些终端按照东华的规划走上期望的道路?
对此，王宇辰精心设计了一套“借道灭虢”的连环计。
在高端和中端的渠道宣传、促销活动如火如荼地进行的时候，却让低端渠道处于一种“饥渴”状态，除了消化原有的产品，东华并没有给他们新的产品，也没有什么市场支持。随着问货的人越来越多，这些老板们坐不住了，纷纷打电话给东华的业务员要求订货。王宇辰却按兵不动，只是笑着让业务员耐心地“泡”着，可以进行订单意向沟通，就是不收钱，也不发货。到了1月中旬，低端渠道的订货呼声越来越强烈。王宇辰见时机成熟，便吩咐各个区域的业务员，在3个工作日内，统计出本区域低端渠道的订货种类和数量。
1月20日，低端渠道终于听到一个好消息：可以按照中端渠道进货价的5—7折供应他们所订的“奥菲尔”产品，但条件是现款现货，而且没有退货和换货。由于饥渴已久，加上价格特别优惠，终端销售价格比现在销售的渠道要低很多，大部分经销商接受了这个条件。很快，“奥菲尔”摆满了各个建材市场甚至建材小店。实惠的价格吸引了之前摇摆不定的消费者。
此时，中档渠道已经换上新产品。原来，根据产品生命周期的特点和仿冒产品涌现的现实，王宇辰和李总设计了一套“快速打折，每月换新品，分阶段共用渠道”的运营模式，利用东华的设计能力和快速生产能力，对于中档产品进行每月更新一次，中档渠道在指定换货日期，所有的库存，都可以换为新品。而换下来的产品，则快速以低价杀进低端渠道，形成对潜在消费者的第二波“扫荡”。虽然价格较低，但由于不退货和不换货的供应政策，厂里不再有库存，企业也有利可图。更重要的是，既实现了渠道的全面覆盖，又避免了渠道之间的冲突。
至此，东华的国内市场推广计划已进入实质性的进展阶段。第一季度结束，王宇辰的服务也告一段落。临行前，李总通报了销售数字：终端数量从原来的约6000家，上升为15000家，销量同比上升了2．7倍，而销售额则上升了4倍多。更为重要的是，产品顺利地实现了品牌多元化和产品升级，之前大量吞噬企业利润的“库存黑洞”，已经从东华彻底地消失了。(本案例涉及的企业、产品和人物均为化名)
(编辑：李大千lidaqian@188．com)