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2001年以来，青岛啤酒股份有限公司以建立国际化大公司为目标，广泛开展了创建学习型企业活动， 进一步提升了全体员工的综合素质和整体创新能力，促进了生产经营的快速健康发展。
目标：进入世界啤酒十强
青啤公司创建学习型企业是在对宏观经济环境、国际与国内竞争态势、公司自身优势劣势进行认真分析的基础上提出的。
公司总裁金志国认为：“建立学习型组织是发展的需要，是建设国际化大公司的需要，也是实现对股东回报的需要，更是市场的需要。”
1996年以来，青啤公司通过实施大名牌发展战略，并购啤酒生产企业42家，使青岛啤酒的产销规模从1996年的不足30万吨，发展到2001年的251万吨，基本完成了全国性布局，为进一步发展奠定了基础。
2001年，青啤公司提出2005年进入世界啤酒十强的奋斗目标。而中国加入WTO，加快了国内市场国际化、国际竞争国内化的进程，市场竞争日益激烈。面对前所未有的挑战，青啤公司董事长李桂荣提出“学习学习再学习”，把创建学习型企业作为全面提升竞争力的一项重要战略部署。从此，创建学习型企业在青啤公司拉开了序幕。
先导：打造学习型领导团队
打造学习型领导团队是青啤公司创建学习型企业的切入点。自2001年下半年开始，第一步，公司领导成员都按照各自的分工给中高层管理人员讲课，授课内容包括工作思路和措施、专业知识和理念等。然后，参加人员进行提问，开展讨论。授课讲义和讨论内容汇集成册，在更大范围内共享。第二步，由各职能部门领导讲课，所属企业也参照公司的办法，分别进行这样的互动式学习。
为了掌握学习型组织的理论和创建方法，今年举办了两期研习班，公司中高层管理人员、子公司总经理和财务总监共150多人参加了培训。除了专家授课外，还有大型演练、团队训练等互动性和参与性都很强的学习形式。如总裁金志国带队参加的封闭式研习，由上海明德学习型组织研究所指导，内容是如何创建学习型组织。培训一开始，学员们就感受到与以往明显不同：进教室要穿统一的工装、运动鞋；教室里没有桌子只有椅子；大家相互不准称职务，都要互称伙伴；早晨要练操，晚上要研讨，就餐前要齐声喊口号。除了这些形式上的变化外，课堂上讲师照本宣科不见了，而是学员做游戏、讲故事、搞竞赛、进行模拟演练、开展小组讨论。这种培训不仅增强了学习效果，而且融洽了参与者之间的关系。
为帮助领导层更新思想观念，提高知识水平、管理水平和创新能力，公司还发给他们《竞争优势》、《竞争战略》、《第五项修炼》等书籍。在公司的报刊上，经常刊登领导层的读书体会和培训心得。
环节：培训·实践·咨询
当今的学习，已不只为了获得资讯，重要的是要学会对信息的分析领悟和整体驾驭，进而增强实现目标的能力。因此，青啤公司紧密联系改革发展的实际，着力抓了以下三个环节。
培训 一是为员工创造良好的学习环境和条件。青啤公司每年都要制定培训计划，并投入大量的财力物力。今年又进一步加大了力度，上半年共举办了30期培训班，1800人次参加了培训。各单位的图书馆不断充实，备有各类书籍和专业技术资料，有的图书馆还添置了计算机自动化读取条目、自动消毒等先进设备。
二是针对不同需求，搭建各种学习平台。如针对新员工的培训，内容包括公司概况、企业文化知识、职业生涯自我规划以及溶入团队的性格磨炼。有的新员工在培训体会中说：“高屋建瓴的心灵导向，知人善任的职业定位，震撼鼓舞的成功历程，光辉灿烂的发展愿景——选择青啤意味着机遇，也意味着责任！”再如，有个销售部门把培训覆盖面扩展到了经销商。今年1月份，他们组织经销商参加在军营举行的“YES活力营——高效能团队建设”培训班，收到了良好的效果。经销商说：“非常感谢青啤给予我们一个很好的学习、锻炼机会。培训给我们最大的感受是：青啤是一个高效能的团队，在市场竞争中定会战无不胜、攻无不克。我们乘坐青啤这趟快速列车，一定能获得很好的发展。”
三是精心设计学习内容。比如，为了配合公司的机构改革，专门为管理人员举办了讲座。美国人力资源开发集团公司高级顾问叶延红讲授的《变革中的自我管理》，使管理人员提高了对机构改革的认识，学会了确定自己角色定位的方法，增强了支持、参与这项改革的积极性。有人把这次讲座形象地比喻为“洗脑”。
实践 学习的目的是解决实践中的问题，而实践又是提高学习水平的关键环节。进入新世纪，青啤公司提出了建立国际化大公司的目标。2003年，青啤抓住与A-B公司结成战略性联盟的契机，认真学习A-B公司先进的业务流程，成立了战略发展、财务及会计、品牌战略、品质和技术、人力资源等实践小组，开展了“最佳实践交流小组”活动。他们把青啤公司各方面工作同A-B公司逐一比较,看到“一致性”（即不同企业、不同时间、不同批次的产品品质的高度统一）与A-B公司存在较大的差距。另外，A-B公司“橄榄型”的品牌结构，与经销商结成利益共同体的合作模式等，也都使青啤受到很大的启发。现在，他们边干边学，边学边干。创新的实践，不断为学习提出新的课题；不断的学习，又为实践清除一个又一个障碍。他们说，引进外资只是浅层次的开放，只有在引进外资的同时，真正把先进的理念、文化和管理学到手，这才是深层次的开放。
咨询 青啤公司注重借用外脑为本企业的发展服务。多年来，先后聘请了世界五大会计师事务所之一的安达信公司进行财务审计，聘请了香港马士达律师行提供法律咨询，聘请了香港汇丰银行提供金融事务咨询，聘请了美国思腾思特管理顾问公司提供管理咨询。这一措施使青啤公司增强了决策的科学性，提升了管理人员的专业素质，提高了经营管理水平。
创建学习型企业，为青啤的长远发展注入了新的生机和活力。广大员工普遍认识到，原来“前半生学习，后半生工作”的想法已经破产了，必须树立终生学习的观念。目前“工作学习化、学习工作化”已经成为员工的信条。通过创建学习型企业，青啤公司加快了创新的步伐，从管理理念、管理方式、组织结构、产品技术以至工作方法，处处闪现着创新的光芒。 2002年，啤酒产量比上年增长20.9%，销量比上年增长20.1%。
目标：进入世界啤酒十强
青啤公司创建学习型企业是在对宏观经济环境、国际与国内竞争态势、公司自身优势劣势进行认真分析的基础上提出的。
公司总裁金志国认为：“建立学习型组织是发展的需要，是建设国际化大公司的需要，也是实现对股东回报的需要，更是市场的需要。”
1996年以来，青啤公司通过实施大名牌发展战略，并购啤酒生产企业42家，使青岛啤酒的产销规模从1996年的不足30万吨，发展到2001年的251万吨，基本完成了全国性布局，为进一步发展奠定了基础。
2001年，青啤公司提出2005年进入世界啤酒十强的奋斗目标。而中国加入WTO，加快了国内市场国际化、国际竞争国内化的进程，市场竞争日益激烈。面对前所未有的挑战，青啤公司董事长李桂荣提出“学习学习再学习”，把创建学习型企业作为全面提升竞争力的一项重要战略部署。从此，创建学习型企业在青啤公司拉开了序幕。
先导：打造学习型领导团队
打造学习型领导团队是青啤公司创建学习型企业的切入点。自2001年下半年开始，第一步，公司领导成员都按照各自的分工给中高层管理人员讲课，授课内容包括工作思路和措施、专业知识和理念等。然后，参加人员进行提问，开展讨论。授课讲义和讨论内容汇集成册，在更大范围内共享。第二步，由各职能部门领导讲课，所属企业也参照公司的办法，分别进行这样的互动式学习。
为了掌握学习型组织的理论和创建方法，今年举办了两期研习班，公司中高层管理人员、子公司总经理和财务总监共150多人参加了培训。除了专家授课外，还有大型演练、团队训练等互动性和参与性都很强的学习形式。如总裁金志国带队参加的封闭式研习，由上海明德学习型组织研究所指导，内容是如何创建学习型组织。培训一开始，学员们就感受到与以往明显不同：进教室要穿统一的工装、运动鞋；教室里没有桌子只有椅子；大家相互不准称职务，都要互称伙伴；早晨要练操，晚上要研讨，就餐前要齐声喊口号。除了这些形式上的变化外，课堂上讲师照本宣科不见了，而是学员做游戏、讲故事、搞竞赛、进行模拟演练、开展小组讨论。这种培训不仅增强了学习效果，而且融洽了参与者之间的关系。
为帮助领导层更新思想观念，提高知识水平、管理水平和创新能力，公司还发给他们《竞争优势》、《竞争战略》、《第五项修炼》等书籍。在公司的报刊上，经常刊登领导层的读书体会和培训心得。
环节：培训·实践·咨询
当今的学习，已不只为了获得资讯，重要的是要学会对信息的分析领悟和整体驾驭，进而增强实现目标的能力。因此，青啤公司紧密联系改革发展的实际，着力抓了以下三个环节。
培训 一是为员工创造良好的学习环境和条件。青啤公司每年都要制定培训计划，并投入大量的财力物力。今年又进一步加大了力度，上半年共举办了30期培训班，1800人次参加了培训。各单位的图书馆不断充实，备有各类书籍和专业技术资料，有的图书馆还添置了计算机自动化读取条目、自动消毒等先进设备。
二是针对不同需求，搭建各种学习平台。如针对新员工的培训，内容包括公司概况、企业文化知识、职业生涯自我规划以及溶入团队的性格磨炼。有的新员工在培训体会中说：“高屋建瓴的心灵导向，知人善任的职业定位，震撼鼓舞的成功历程，光辉灿烂的发展愿景——选择青啤意味着机遇，也意味着责任！”再如，有个销售部门把培训覆盖面扩展到了经销商。今年1月份，他们组织经销商参加在军营举行的“YES活力营——高效能团队建设”培训班，收到了良好的效果。经销商说：“非常感谢青啤给予我们一个很好的学习、锻炼机会。培训给我们最大的感受是：青啤是一个高效能的团队，在市场竞争中定会战无不胜、攻无不克。我们乘坐青啤这趟快速列车，一定能获得很好的发展。”
三是精心设计学习内容。比如，为了配合公司的机构改革，专门为管理人员举办了讲座。美国人力资源开发集团公司高级顾问叶延红讲授的《变革中的自我管理》，使管理人员提高了对机构改革的认识，学会了确定自己角色定位的方法，增强了支持、参与这项改革的积极性。有人把这次讲座形象地比喻为“洗脑”。
实践 学习的目的是解决实践中的问题，而实践又是提高学习水平的关键环节。进入新世纪，青啤公司提出了建立国际化大公司的目标。2003年，青啤抓住与A-B公司结成战略性联盟的契机，认真学习A-B公司先进的业务流程，成立了战略发展、财务及会计、品牌战略、品质和技术、人力资源等实践小组，开展了“最佳实践交流小组”活动。他们把青啤公司各方面工作同A-B公司逐一比较,看到“一致性”（即不同企业、不同时间、不同批次的产品品质的高度统一）与A-B公司存在较大的差距。另外，A-B公司“橄榄型”的品牌结构，与经销商结成利益共同体的合作模式等，也都使青啤受到很大的启发。现在，他们边干边学，边学边干。创新的实践，不断为学习提出新的课题；不断的学习，又为实践清除一个又一个障碍。他们说，引进外资只是浅层次的开放，只有在引进外资的同时，真正把先进的理念、文化和管理学到手，这才是深层次的开放。
咨询 青啤公司注重借用外脑为本企业的发展服务。多年来，先后聘请了世界五大会计师事务所之一的安达信公司进行财务审计，聘请了香港马士达律师行提供法律咨询，聘请了香港汇丰银行提供金融事务咨询，聘请了美国思腾思特管理顾问公司提供管理咨询。这一措施使青啤公司增强了决策的科学性，提升了管理人员的专业素质，提高了经营管理水平。
创建学习型企业，为青啤的长远发展注入了新的生机和活力。广大员工普遍认识到，原来“前半生学习，后半生工作”的想法已经破产了，必须树立终生学习的观念。目前“工作学习化、学习工作化”已经成为员工的信条。通过创建学习型企业，青啤公司加快了创新的步伐，从管理理念、管理方式、组织结构、产品技术以至工作方法，处处闪现着创新的光芒。 2002年，啤酒产量比上年增长20.9%，销量比上年增长20.1%。