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摘要：建立管理理念管理者要够“懒”建立管理理念什么是管理所谓管理其实是一门艺术。管理中一个很小的举动背后可能都隐藏着无限的危机;而所谓优秀的管理者，就是那些善于利用人的各种特点来激发人的各种主观能动性的人。本文就自身实践，总结了管理思维方式的转变，期望为企业管理提供可参考建议。
关键词：管理思维;方式;企业
一、引言
高德拉特博士的《目标》，以工厂和事业部为背景，讲述主人公罗哥以及他的团队如何通过钟纳（罗哥大学时代的物理学教授）指导或者说是提问，去思考拯救工厂的问题答案和解决方法，从而提升工厂的有效生产力，最终达到“赚钱”的目标。每一次答案的找寻，罗哥都经过了曲折的心路历程，往往是从生活或工作中的琐事引发思考，从而获得灵感，并且在实际操作中求证。在此借由这篇文章为契机，对于企业管理中管理者思维方式上的转变重要性，谈谈我的看法。
二、思维总结
（一）制造业的目标是赚钱
而组织内的各个职能部门其目标都是要是自己部门在公司盈利的道路上发挥最大价值。在钟纳向罗哥提出这个问题时，我困惑的是作为厂长级别的罗哥居然认为他的目标是提升效率和生产力，而不是和公司盈利挂钩。慢慢读下去，我发现，罗哥在转变他的思考方式，虽然过程比较曲折痛苦，但是好在他找到了问题点。无效的生产力的提升不能给公司带来收益，或许可以被舍弃。
起初罗哥的思维被定格在工厂目标，他们的目标是不要有闲置生产力，让所有的工人、机器都动起来，获得生产力，甚至是投入机器人。然而显而易见，这对于公司没有什么帮助，他们仍然面对着即将关门大吉的考验。随后罗哥将工厂的生产力和公司“赚钱”的目标结合起来，“有效生产力”被提出来，加工能够卖出去的产品才是关键，他们拖欠的订单是最直接能够“赚钱”的生产力。
各职能部门应该认识到他们自己的目标，应该和公司“赚钱”的目标相一致，这个问题看似简单，实际操作中却可能困难重重，我们常会遇到不同的部门在依照他们自己的目标去执行各项事务，但可能这对于组织的整体绩效没有任何帮助。比如，降低库存、提高生产效率是能够对工厂整体绩效有帮助的事情，在各个部门间也有共识，但是如何实施？各职能部门在设定各自的KPI目标时，常会出现相矛盾的现象，比如制造单位要求增加库存储备，或者时增购机台设备，以用来提高生产率，增加产出，但相应的营运成本也上升。而物料采购相关部门则要求最大限度降低库存，甚至不惜影响工厂周转率，最终严重时甚至影响客户体验。由此可见，只能部门各自为营显然对于公司盈利无疑毫无帮助。而造成这种错误的操作方式的原因，在于职能部门对于其组织目标和公司目标相一致的认识有偏差，并非单一的追求某一指标极高或极低，合理的库存，优化生产线，尽可能提高生产率，“有效的生产力”才利于增加产出，降低成本，这些是企业管理者和部门的负责人应该要思考的问题，生产的控制不是事后诸葛，而应该从源头控制，结合订单、生产线能力，做好事前控制和过程管理，才能够实现“有效的生产力”
将自己的目标和公司的目标相结合，各部门需要清楚的认识到他们在公司盈利道路上的作用，并将其发挥到最大。
（二）“瓶颈”（Bottleneck）的观念
这应该是《目标》的核心内容，“制约法”（TOC，Theory of Constraints）。“每在瓶颈损失一个小时，就等于整个系统损失了一个小时”。瓶颈决定着整个生产线的生产力。通过对瓶颈机台的管理，能够更有效的提升生产力，充分利用工厂资源。
瓶颈的损失，就是整个系统的损失，以现在的很火的芯片制造公司为例，生产线的机台有上百种，不同的终端产品，对应不同的机台配置，每一种流程都有上百步骤的加工程序，复杂且多元化。且半导体行业机台采购价昂贵，机器的变更转卖不易，在产能建置时，如果想要使我们的产能利用率最佳，且弹性最大，就要找准瓶颈，以瓶颈来决定Fab（工厂）产出（capacity），其余机台的配置以瓶颈机台总产量去配比，以确保应对未来产品组合变动时我们能够最大限度的进行有效产出，提升整个Fab的产能利用率。
瓶颈机台不易过多，如果生产线上处处都是瓶颈机台，那么就等于没有了瓶颈机台，对公司和产能规划都是很不利的状况。制约限制条件过多，往往会忽略最重要的因素，从而浪费人力物力去协调，这也是一种对资源的浪费。
（三）比起单纯的救火，更要重视计划和预防
首先，思维方式。文中在钟纳第一次亲临工厂指导时，针对瓶颈的产能利用率如何利用时，其中一项改善措施：为何品管不排在瓶颈的前面？这是一次思维方式的变革，不再是只针对要出货的产品进行品质检验，同时增加会经过瓶颈的中间过程的抽检，不仅可以降低瓶颈加工残次品的几率，而且能够更早的发现问题。这就是预防的作用。预防能有效的改善良率，降低瓶颈及生产线对不良品的加工，减少出货时浪费。
日常工作中，预防的观念体现在方方面面，我们通过流程中不同的检测机台，在不同的阶段完成抽测或全检，用SPC对产品和机台的生产过程进行监控，用6S的方法进行控管，建立人人品管的观念等等， 这都是为了预防不良品和事故的发生。预防是为了及时发现问题，不仅仅是品管的层面，它更多的体现在风险控制，尽可能的去确保工厂的在制品都能成为合格品出货，提升有效的產出，而不是等到最终出货检验时产生残次品，影响出货量。
其次，计划。好的计划往往能使我们减少救火的频率。罗哥的工厂最初处在订单延误严重，瓶颈对于产品的加工优先次序往往取决于哪位催货员的嗓门大，没有好的生产计划，工人也不能够在操作中去判断优先缓急，生产周期越来越长，客户无休无止的抱怨，似乎各种事情都纷杂而来，没有头绪。最终，雷夫的解析数据给提前计划提供了很好的依据，有了可以估算的周期和MLT，工厂资源的配置变得平滑，不再需要到处堆积存货，提升了效率，改善了Cycle time，当然这也成为了罗哥工厂之后的一个卖点：更快而且准确的交货期。 （四）沟通很重要
罗哥作为主人公，和各种不同身份的人打着交道，下属、上司、家人、钟纳都是他的沟通对象。沟通是减少彼此间矛盾和误会的手段，能让我们学会换位思考，良好而有效的沟通往往会使我们事半功倍。但是不是所有的沟通都是正向的，比如罗哥和史麦斯，史麦斯没有去转换他的思维方式，不愿去聆听罗哥对于工厂改善去做的努力，以至于在罗哥的报告时，忽略了罗哥他们对于工厂改善所做出的努力。而罗哥和强斯的沟通就相对顺畅的多，因为他们目标一致，都是要卖出更多的产品，增加营收。
在公司内，营运规划部门往往需要整合各部门之间的资源，以达成公司营运目标。沟通就显得尤为重要，首先，目标要有一致性，让不同的部门，理解某项改善对公司盈利的重要性，并展开。比如要达成明年的营运目标，工程单位在这个基础上，机台的产出要保持在什么样水位，采购的价格议下一个百分点，公司利润会有怎样的改善等等。其次，这是一个数据共享的过程，部门之间因为专业性不同，涉及其专业的领域，相关部门可以提供更为合理的建议，并在不同的节点建立控管机制。提高解决问题的速率。再次，沟通有利于换位思考，彼此能够相互理解和包容，从而推进事情的顺利进行。
（五）思考方式的转变：要善于思考目标和操作的关联，运用合理的假设，不惧怕变革
文中，罗哥和他的团队对于拯救工厂的每一次措施，无意都是对传统做法的一次变革，他们针对瓶颈去做控管，降低库存增加周转，对成本核算的方式提出质疑并合理化等等，然而，这些并不是完全武断的去实施，在实施之前他们不断的去思考和假设，特别是罗哥，每一次思考的过程都曲折而挑战，其实他们并没有对工厂机台的配置或规模做改变，不同的是，他们转换了思维方式，理清了各项工作和目标之间的联系，对资源有了合理化的分配，提升了有效的生产力。
作为领导者，很幸运，罗哥遇到了钟纳，更幸运的是，钟纳教会了他和他的团队思考的方式，让他们逐渐变成了自己的钟纳。
三、结论
每个人都应该成为自己的钟纳，善于思考问题并提出解决方案，我们也是一样，在接受前辈的经验传承时，需要去多思考是否还有可以改善的地方，这样不仅能够提升自身的业务能力和业绩水平，也将自己和公司的目标结合在一起，实现双赢。
参考文献：
[1]易丹青.生态文明背景下企业管理定位与创新[J].经营管理者，2017（26）：15-16
[2孔憲芳.企业管理：以生态智慧提升管理价值[J].财经界（学术版），2015（14）：26-27
作者简介：孙秀娟（1981），女，汉族，籍贯：甘肃，经理，本科，和舰科技（苏州）有限公司，研究方向：企业管理。
关键词：管理思维;方式;企业
一、引言
高德拉特博士的《目标》，以工厂和事业部为背景，讲述主人公罗哥以及他的团队如何通过钟纳（罗哥大学时代的物理学教授）指导或者说是提问，去思考拯救工厂的问题答案和解决方法，从而提升工厂的有效生产力，最终达到“赚钱”的目标。每一次答案的找寻，罗哥都经过了曲折的心路历程，往往是从生活或工作中的琐事引发思考，从而获得灵感，并且在实际操作中求证。在此借由这篇文章为契机，对于企业管理中管理者思维方式上的转变重要性，谈谈我的看法。
二、思维总结
（一）制造业的目标是赚钱
而组织内的各个职能部门其目标都是要是自己部门在公司盈利的道路上发挥最大价值。在钟纳向罗哥提出这个问题时，我困惑的是作为厂长级别的罗哥居然认为他的目标是提升效率和生产力，而不是和公司盈利挂钩。慢慢读下去，我发现，罗哥在转变他的思考方式，虽然过程比较曲折痛苦，但是好在他找到了问题点。无效的生产力的提升不能给公司带来收益，或许可以被舍弃。
起初罗哥的思维被定格在工厂目标，他们的目标是不要有闲置生产力，让所有的工人、机器都动起来，获得生产力，甚至是投入机器人。然而显而易见，这对于公司没有什么帮助，他们仍然面对着即将关门大吉的考验。随后罗哥将工厂的生产力和公司“赚钱”的目标结合起来，“有效生产力”被提出来，加工能够卖出去的产品才是关键，他们拖欠的订单是最直接能够“赚钱”的生产力。
各职能部门应该认识到他们自己的目标，应该和公司“赚钱”的目标相一致，这个问题看似简单，实际操作中却可能困难重重，我们常会遇到不同的部门在依照他们自己的目标去执行各项事务，但可能这对于组织的整体绩效没有任何帮助。比如，降低库存、提高生产效率是能够对工厂整体绩效有帮助的事情，在各个部门间也有共识，但是如何实施？各职能部门在设定各自的KPI目标时，常会出现相矛盾的现象，比如制造单位要求增加库存储备，或者时增购机台设备，以用来提高生产率，增加产出，但相应的营运成本也上升。而物料采购相关部门则要求最大限度降低库存，甚至不惜影响工厂周转率，最终严重时甚至影响客户体验。由此可见，只能部门各自为营显然对于公司盈利无疑毫无帮助。而造成这种错误的操作方式的原因，在于职能部门对于其组织目标和公司目标相一致的认识有偏差，并非单一的追求某一指标极高或极低，合理的库存，优化生产线，尽可能提高生产率，“有效的生产力”才利于增加产出，降低成本，这些是企业管理者和部门的负责人应该要思考的问题，生产的控制不是事后诸葛，而应该从源头控制，结合订单、生产线能力，做好事前控制和过程管理，才能够实现“有效的生产力”
将自己的目标和公司的目标相结合，各部门需要清楚的认识到他们在公司盈利道路上的作用，并将其发挥到最大。
（二）“瓶颈”（Bottleneck）的观念
这应该是《目标》的核心内容，“制约法”（TOC，Theory of Constraints）。“每在瓶颈损失一个小时，就等于整个系统损失了一个小时”。瓶颈决定着整个生产线的生产力。通过对瓶颈机台的管理，能够更有效的提升生产力，充分利用工厂资源。
瓶颈的损失，就是整个系统的损失，以现在的很火的芯片制造公司为例，生产线的机台有上百种，不同的终端产品，对应不同的机台配置，每一种流程都有上百步骤的加工程序，复杂且多元化。且半导体行业机台采购价昂贵，机器的变更转卖不易，在产能建置时，如果想要使我们的产能利用率最佳，且弹性最大，就要找准瓶颈，以瓶颈来决定Fab（工厂）产出（capacity），其余机台的配置以瓶颈机台总产量去配比，以确保应对未来产品组合变动时我们能够最大限度的进行有效产出，提升整个Fab的产能利用率。
瓶颈机台不易过多，如果生产线上处处都是瓶颈机台，那么就等于没有了瓶颈机台，对公司和产能规划都是很不利的状况。制约限制条件过多，往往会忽略最重要的因素，从而浪费人力物力去协调，这也是一种对资源的浪费。
（三）比起单纯的救火，更要重视计划和预防
首先，思维方式。文中在钟纳第一次亲临工厂指导时，针对瓶颈的产能利用率如何利用时，其中一项改善措施：为何品管不排在瓶颈的前面？这是一次思维方式的变革，不再是只针对要出货的产品进行品质检验，同时增加会经过瓶颈的中间过程的抽检，不仅可以降低瓶颈加工残次品的几率，而且能够更早的发现问题。这就是预防的作用。预防能有效的改善良率，降低瓶颈及生产线对不良品的加工，减少出货时浪费。
日常工作中，预防的观念体现在方方面面，我们通过流程中不同的检测机台，在不同的阶段完成抽测或全检，用SPC对产品和机台的生产过程进行监控，用6S的方法进行控管，建立人人品管的观念等等， 这都是为了预防不良品和事故的发生。预防是为了及时发现问题，不仅仅是品管的层面，它更多的体现在风险控制，尽可能的去确保工厂的在制品都能成为合格品出货，提升有效的產出，而不是等到最终出货检验时产生残次品，影响出货量。
其次，计划。好的计划往往能使我们减少救火的频率。罗哥的工厂最初处在订单延误严重，瓶颈对于产品的加工优先次序往往取决于哪位催货员的嗓门大，没有好的生产计划，工人也不能够在操作中去判断优先缓急，生产周期越来越长，客户无休无止的抱怨，似乎各种事情都纷杂而来，没有头绪。最终，雷夫的解析数据给提前计划提供了很好的依据，有了可以估算的周期和MLT，工厂资源的配置变得平滑，不再需要到处堆积存货，提升了效率，改善了Cycle time，当然这也成为了罗哥工厂之后的一个卖点：更快而且准确的交货期。 （四）沟通很重要
罗哥作为主人公，和各种不同身份的人打着交道，下属、上司、家人、钟纳都是他的沟通对象。沟通是减少彼此间矛盾和误会的手段，能让我们学会换位思考，良好而有效的沟通往往会使我们事半功倍。但是不是所有的沟通都是正向的，比如罗哥和史麦斯，史麦斯没有去转换他的思维方式，不愿去聆听罗哥对于工厂改善去做的努力，以至于在罗哥的报告时，忽略了罗哥他们对于工厂改善所做出的努力。而罗哥和强斯的沟通就相对顺畅的多，因为他们目标一致，都是要卖出更多的产品，增加营收。
在公司内，营运规划部门往往需要整合各部门之间的资源，以达成公司营运目标。沟通就显得尤为重要，首先，目标要有一致性，让不同的部门，理解某项改善对公司盈利的重要性，并展开。比如要达成明年的营运目标，工程单位在这个基础上，机台的产出要保持在什么样水位，采购的价格议下一个百分点，公司利润会有怎样的改善等等。其次，这是一个数据共享的过程，部门之间因为专业性不同，涉及其专业的领域，相关部门可以提供更为合理的建议，并在不同的节点建立控管机制。提高解决问题的速率。再次，沟通有利于换位思考，彼此能够相互理解和包容，从而推进事情的顺利进行。
（五）思考方式的转变：要善于思考目标和操作的关联，运用合理的假设，不惧怕变革
文中，罗哥和他的团队对于拯救工厂的每一次措施，无意都是对传统做法的一次变革，他们针对瓶颈去做控管，降低库存增加周转，对成本核算的方式提出质疑并合理化等等，然而，这些并不是完全武断的去实施，在实施之前他们不断的去思考和假设，特别是罗哥，每一次思考的过程都曲折而挑战，其实他们并没有对工厂机台的配置或规模做改变，不同的是，他们转换了思维方式，理清了各项工作和目标之间的联系，对资源有了合理化的分配，提升了有效的生产力。
作为领导者，很幸运，罗哥遇到了钟纳，更幸运的是，钟纳教会了他和他的团队思考的方式，让他们逐渐变成了自己的钟纳。
三、结论
每个人都应该成为自己的钟纳，善于思考问题并提出解决方案，我们也是一样，在接受前辈的经验传承时，需要去多思考是否还有可以改善的地方，这样不仅能够提升自身的业务能力和业绩水平，也将自己和公司的目标结合在一起，实现双赢。
参考文献：
[1]易丹青.生态文明背景下企业管理定位与创新[J].经营管理者，2017（26）：15-16
[2孔憲芳.企业管理：以生态智慧提升管理价值[J].财经界（学术版），2015（14）：26-27
作者简介：孙秀娟（1981），女，汉族，籍贯：甘肃，经理，本科，和舰科技（苏州）有限公司，研究方向：企业管理。