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人力资源是第一资源。国有煤炭企业是我国经济发展的主导力量。建立与我国社会主义市场经济体制和国有煤炭企业管理体制相适应的人力资源管理的新机制，最大限度地发挥人力资源的作用，是时代发展的新要求，是现代企业从传统的管理模式转向现代管理模式的前提和基础。国有煤炭企业在人力资源管理中存在的问题主要有。
一、重经验、轻理论
1.缺乏人本管理思想。有些国有煤炭企业还没真正形成“以人为本”的观念，强调“听从安排”，否定个人的需要和个性。人事管理只是执行上级下达的人事调配命令，而失去了管理的主动性，作为管理对象的下属只是被动的“棋子”。 管理过程强调事而忽视人，人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心内容，把人降格为“执行指令的机器”；视人为集体之财产，只重于拥有不重使用。人才的发现和利用意识相当薄弱，尽管存在选拔、奖惩和培训等活动，然而，其标准主观随意性强，形式重于实质，管理制度常受到领导个人意志影响，管理过程常被人为中断。
2.管理粗放。一是冗员严重，效率低下。据有关数据资料显示，国有煤炭企业成本费用构成中，直接人工所占比例与国外同行相比并不算高，但人工成本的比例却是最高的，这充分反映了国有企业管理层次过多，大量非生产人员过多。二是机制不活，人员难以流动。由于某些局部利益，下属单位采取各种措施限制人才的流动，造成有能力的人没有用武之地，需要人才的单位得不到人才。
3.以事管人而不是以人管事。国有企业人力资源管理还大多停留在传统的人事管理阶段，其管理的形式和目的是“控制人”，把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源开发，使得企业的发展潜力受到限制。
二、重使用、轻培训
1.缺少系统的培训方案。许多国有煤炭企业往往忽视培训工作，对员工培训重视不够，没有系统科学的培训制度，没有一个完整、全面的培训方案。培训项目和内容脱离实际是企业培训出现问题最多的方面，很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训，其效果如何可想而知。
2.缺乏长远培训意识。多数国有企业不重视员工的培训和继续教育，在员工中还没有树立“终身学习”的理念，学习型组织没有建立。具体表现在：一是培训缺乏系统性、计划性和针对性，内容陈旧，形式单一。二是重视岗前培训，忽视员工的职业发展培训，认为一旦员工能上手操作就可以一劳永逸。三是受论资排辈、求全责备等思想观念的影响，对人才不敢大胆提拔、使用，造成人力资源的浪费。
三、重控制、轻机制
1.管人留人用控制的方法，而不是用制度的方法。人力资源管理应该遵循“以人为本、结合制度、弹性管理”的原则。目前，国企缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。一是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。二是权责不分明，缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准。因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。
2.普遍缺少激励、约束机制。一是人才激励机制缺乏。目前国有企业薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均分配，而且工资奖金一旦确定后又很难改变，缺乏灵活性，不能充分承担分配体系应有的激励作用。二是缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划，除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外，很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。实际上，对大批的青年人才来说，要求有发展的机会和空间可能比经济需要更强烈。但是在目前大部分国有煤炭企业中存在重学历和资历而轻能力的现象，论资排辈和“长官意志”比较严重，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。三是缺乏科学、量化的考核体系，使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据，执行起来困难重重，主要表现在考核办法单一，缺乏有效性。
四、重基础、轻开发
1.人力资源开发意识不强。人的生命是有限的，但智慧是无穷的，煤炭企业管理的主要任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，使全体员工释放其潜藏的能量，让全体员工以极大的热情和创造力全身心地投入到安全生产经营事业中去。目前，国有煤炭企业在对待人力资源问题上，忽视了人力资源开发问题。
2.人力资源开发形式单一。 培训、交流等是人力资源开发的可靠途径。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
五、重微观、轻战略
1. 人力资源部门职能不到位。目前多数企业的人力资源部门中间管理环节较多，同一件事都按照领导意图办事，并且往往领导意见还不一致，并不是从人力资源管理的角度去分析利弊，决定取舍。特别是人员调配、干部任免、考核等重大事項职能部门不能充分发挥其作用。存在部门职能划分不清，主管与下属职责不明，甚至于出现职能重叠，边界不明确，导致执行起来，政出多门，各行其是。在这种情况之下，导致想做事的人，做不了事；做不了事的人，却又身居其位。责权利不到位的后果是，管理随意性的成份加大，每个环节都从自己本位利益考虑，难以形成真正的合力。主管怕失去控制，结果只好把所有的事情都揽到自己身上，这样势必造成组织效能低下。下属没有得到相应的利益，因此也怕担责任，更乐意把责任往上推，结果就造成恶性循环。
2.人力资源关键职能缺失或错乱。一方面，人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国有煤炭企业中却不是人力资源部门的分内事，而可能归于财务部或其它管理部门。
3.企业人力资源管理与发展战略严重脱节。我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。
一、重经验、轻理论
1.缺乏人本管理思想。有些国有煤炭企业还没真正形成“以人为本”的观念，强调“听从安排”，否定个人的需要和个性。人事管理只是执行上级下达的人事调配命令，而失去了管理的主动性，作为管理对象的下属只是被动的“棋子”。 管理过程强调事而忽视人，人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心内容，把人降格为“执行指令的机器”；视人为集体之财产，只重于拥有不重使用。人才的发现和利用意识相当薄弱，尽管存在选拔、奖惩和培训等活动，然而，其标准主观随意性强，形式重于实质，管理制度常受到领导个人意志影响，管理过程常被人为中断。
2.管理粗放。一是冗员严重，效率低下。据有关数据资料显示，国有煤炭企业成本费用构成中，直接人工所占比例与国外同行相比并不算高，但人工成本的比例却是最高的，这充分反映了国有企业管理层次过多，大量非生产人员过多。二是机制不活，人员难以流动。由于某些局部利益，下属单位采取各种措施限制人才的流动，造成有能力的人没有用武之地，需要人才的单位得不到人才。
3.以事管人而不是以人管事。国有企业人力资源管理还大多停留在传统的人事管理阶段，其管理的形式和目的是“控制人”，把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源开发，使得企业的发展潜力受到限制。
二、重使用、轻培训
1.缺少系统的培训方案。许多国有煤炭企业往往忽视培训工作，对员工培训重视不够，没有系统科学的培训制度，没有一个完整、全面的培训方案。培训项目和内容脱离实际是企业培训出现问题最多的方面，很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训，其效果如何可想而知。
2.缺乏长远培训意识。多数国有企业不重视员工的培训和继续教育，在员工中还没有树立“终身学习”的理念，学习型组织没有建立。具体表现在：一是培训缺乏系统性、计划性和针对性，内容陈旧，形式单一。二是重视岗前培训，忽视员工的职业发展培训，认为一旦员工能上手操作就可以一劳永逸。三是受论资排辈、求全责备等思想观念的影响，对人才不敢大胆提拔、使用，造成人力资源的浪费。
三、重控制、轻机制
1.管人留人用控制的方法，而不是用制度的方法。人力资源管理应该遵循“以人为本、结合制度、弹性管理”的原则。目前，国企缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。一是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。二是权责不分明，缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准。因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。
2.普遍缺少激励、约束机制。一是人才激励机制缺乏。目前国有企业薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均分配，而且工资奖金一旦确定后又很难改变，缺乏灵活性，不能充分承担分配体系应有的激励作用。二是缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划，除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外，很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。实际上，对大批的青年人才来说，要求有发展的机会和空间可能比经济需要更强烈。但是在目前大部分国有煤炭企业中存在重学历和资历而轻能力的现象，论资排辈和“长官意志”比较严重，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。三是缺乏科学、量化的考核体系，使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据，执行起来困难重重，主要表现在考核办法单一，缺乏有效性。
四、重基础、轻开发
1.人力资源开发意识不强。人的生命是有限的，但智慧是无穷的，煤炭企业管理的主要任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，使全体员工释放其潜藏的能量，让全体员工以极大的热情和创造力全身心地投入到安全生产经营事业中去。目前，国有煤炭企业在对待人力资源问题上，忽视了人力资源开发问题。
2.人力资源开发形式单一。 培训、交流等是人力资源开发的可靠途径。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
五、重微观、轻战略
1. 人力资源部门职能不到位。目前多数企业的人力资源部门中间管理环节较多，同一件事都按照领导意图办事，并且往往领导意见还不一致，并不是从人力资源管理的角度去分析利弊，决定取舍。特别是人员调配、干部任免、考核等重大事項职能部门不能充分发挥其作用。存在部门职能划分不清，主管与下属职责不明，甚至于出现职能重叠，边界不明确，导致执行起来，政出多门，各行其是。在这种情况之下，导致想做事的人，做不了事；做不了事的人，却又身居其位。责权利不到位的后果是，管理随意性的成份加大，每个环节都从自己本位利益考虑，难以形成真正的合力。主管怕失去控制，结果只好把所有的事情都揽到自己身上，这样势必造成组织效能低下。下属没有得到相应的利益，因此也怕担责任，更乐意把责任往上推，结果就造成恶性循环。
2.人力资源关键职能缺失或错乱。一方面，人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国有煤炭企业中却不是人力资源部门的分内事，而可能归于财务部或其它管理部门。
3.企业人力资源管理与发展战略严重脱节。我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。