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无论是糟糕的销售季度、升职无望，还是与同事发生冲突，当人们在工作中遭遇种种挫败时，通常以两种方式做出回应：要么出于自卫责备他人，要么自责。不幸的是，这两种回应都于事无补。用自卫来逃避责任，可以减轻失败的痛楚，但也要付出学费；自责可能换来一时平稳，但也可能会让别人对你的潜力做出差评，影响个人发展前途。
面对类似情况，如果我们站在朋友的角度看待自己，会怎么做呢？很大的概率我们会持友善、理解和鼓励的态度。从自我内心深处产生这类反应，被称为自我同情。近年来，这一概念一直是大量研究的焦点。心理学家发现，自我同情是在各种环境下提升表现的利器，我和其他研究者已经开始关注自我同情如何促进职业发展这一课题。
对非学界人士而言，自我同情比自尊或自信更陌生。虽然自我同情的人往往自尊心比较强，但这是截然不同的两个概念。自尊往往涉及通过与他人比较来评价自己，但自我同情不涉及评判自己或别人。相反，自我同情能创造对自我价值的感知，因为它能让人们真正关心自己的幸福，并在遭遇挫折后自我修复。高度自我同情的人表现出三种行为：第一，面对失败和错误，他们能善待而非苛责自己；第二，他们认识到失败是所有人都有的经历；第三，当他们跌倒或没达到预期时，允许自己心情变差，但不会沉湎于消极情绪之中。
美国德克萨斯大学奥斯汀分校教授克里斯汀·内夫开发了评估自我同情三要素的调研工具。研究者和从业人员已经使用该工具来发现与自我同情有关的个性特征和行为，并且已经发现，高分者通常更有动力完善自己，并且更有可能具有高度本真性，即忠于自我的感受。这两点都是事业取得成功的重要因素。令人欣慰的是，自我同情能培养和加强这些特质。
成长型思维
大多数组织和人们都希望提升自我，自我同情对此至关重要。我们倾向于将个人成长与决心、毅力和努力联系起来，但该过程通常始于反思。自我提升的一大关键要求是对我们所处现状的优势和局限进行客观评估。认为明天的自己比今天的自己更好，会导致自满；而认为明天的自己不如今天的自己，会导致绝望。当人们以同情心对待自己时，能更客观地评价自我，这是提升的基础。他们也更有动力去审视自己的弱点，而不是想“这有什么意义”，从而会鼓起勇气提升技能和改变恶习。
我的同事，美国罗德岛大学的朱莉安娜·布莱内斯、孟菲斯大学的张佳伟（音译）和我在系列研究中证明了上述观点。研究中，参与者以自我同情或者提升自尊的方式对待自己，然后我们评估了他们对自我改善的渴望。在一项研究中，我们要求参与者回忆一段犯错并因此产生负罪感、悔恨和内疚的经历。大多数人的回忆包括感情上的背叛、学术不端行为、不诚实、背信弃义或伤害他们在乎的人等行为。然后我们将它们随机分配到以下三组：自我同情组、自尊组和对照组。自我同情组的参与者被要求给自己写一段表达善意和谅解错误的文字。自尊组被要求写一段描述自己优点的文字。对照组的参与者被要求写一段描述自己兴趣爱好的文字。然后所有参与者都填写了一份调查问卷，评估他们未来希望弥补过错以及承诺不重复犯错的程度。
我们发现，与自尊组和对照组的人相比，那些被鼓励以同情心对待自己的人称，他们更有动力去弥补过失，并且永远不会重复犯错。在其他研究中我们发现，与其他两组参与者相比，自我同情增强了那些曾背叛感情的参与者的决心，让他们在未来的关系中有志成为更好的伴侣。
自我同情不仅能帮助人们从失败或挫折中走出来，还支持美国斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克所说的“成长型思维”。德韦克记录了采取“成长”而非“固定”方式来提高绩效的好处，无论是成功建立初创公司、养育子女，还是跑马拉松，都适用。固定思维的人认为，人格特质和能力是一成不变的，包括他们自己的个性和能力。他们相信今天的我们和五年后的我们没有区别。成长型思维的人则反之，认为人格和能力具有可塑性。他们看到了成长的潜力，因此更有可能尝试改进，努力实践并保持积极乐观。
我们在一项研究中测试了这种推断。该研究的参与者全部是某名校的学生。首先，他们参加了难度很高的词汇测试，并收到了表现不佳的反馈。然后参与者被随机分为两组。实验者对第一组（自我同情组）说：“并不只有你一个人觉得刚才进行的测试很难，大家认为这种测试难度高很正常。如果你觉得自己表现不佳，不必太过自责。”对另一组参与者，实验者则说：“如果你觉得刚才的测试很难，不必感到难过，能考上这所大学，说明你肯定很聪明。”
之后，所有参与者被告知他们必须参加另一个词汇测试，他们有机会研究单词和定义列表，并被告知在测试前花多长时间复习单词都可以。我们发现，那些被鼓励以同情态度对待最初失败的参与者，更有可能以成长型思维看待自己的词汇能力，并且比自尊组参与者投入更多的时间学习。似乎自我同情能促使他们做得更好，鼓励他们相信改善的可能性，并激励他们不懈努力，从而为提升自我奠定基础。
真实地做自己
在工作场所中，除了能促使员工提升自我，自我同情带来的好处还有很多。长此以往，人们能逐渐发现符合自己性格和价值观的角色。在生活中真实地做自己，被心理学家称为“本真性”。本真性能增强人们的驱动力，并带来很多其他心理健康方面的益处。不幸的是，对很多人而言，在工作中保持本真性依然难以捉摸。人们可能会因不一致的工作场所行为规范而停滞不前，怀疑自己应做出的贡献，或担心遭到同事和上级的负面评价，从而压抑真实的自我。但自我同情能帮助他们评估职业和人生轨迹，并在必要的时间和地点予以纠正。例如，某具有自我同情心的销售主管未完成季度目标，他不仅会专注于如何改善自己下个季度的销售表现，而且更有可能评估其目前的工作岗位是否符合自己的性情和性格。
在最近由张佳伟带头的研究中我们发现，自我同情能通过尽量弱化消极思想和自我怀疑来培养本真性。在初步研究中，参与者完成了为期一周、每天一次的简短调查。他们被要求评估自我同情程度（“今天，我表现出对自己的关怀、理解和善意”）和本真性（“今天，我在与他人的交往中感觉真实和真诚”）。我们发现，自我同情程度的日常变化与本真性的变化密切相关。相对于平均水平，在参与者报告具有更多同情心的日子里，他们也感受到了更多本真性。
赋能领导力
自我同情心态所产生的益处，也能传递给他人。对领导者而言尤其如此。因为同情他人和自我同情相互关联，锻炼其一，也能增进其二。善待自我、不苛责自我，也能让人学会善待他人——正如同情他人能增进人们对自己的同情一样，能创造积极向上的同理心循环，并矫正困扰工作环境的“不文明螺旋”。
自我同情鼓励成长型思维——这一点和领导力也有关联。研究表明，当领导者采用成长型思维方式（也就是说，相信可以改变）时，他们更有可能关注下属绩效的变化，并提供如何改进的实用反馈。反过来，下属能发现领导何时拥有成长型思维，因此他们士气更高昂，感到更满足，而且更有可能采取成长型思维模式。古语“以身作则”，正适用于自我同情及其所鼓励的成长型思维。
領导和下属之间的类似联系，也适用于本真性。人们可以感知他人的本真性，当人们感到领导者忠于自我时，会在整个工作场所创造真实的氛围。大量证据表明，当人们在与他人互动中感到真实时，相互建立的关系更牢固。当领导者以自我同情的态度应对失败和挫折时，其自己会从中受益，并更有可能表现出对自己职业发展和成功有利的心理和行为。这些好处能惠及下属，造就自我同情在领导者和下属身上的双赢。
培养自我同情
培养自我同情并不复杂，也不困难，这是一项人人都可以学习和提高的技能。从分析角度看，我建议可以利用心理学家对自我同情定义的三要素清单：我能善待和理解自己吗？我是否承认自己的短板和失败，并愿意与大家分享这些经验？我是否能控制自己的负面情绪？如果这些都不起作用，还有另一个简单的技巧：坐下来，以朋友和爱人的口吻，用第三人称给自己写一封信。我们当中的许多人更善于成为他人而非自己的好友，所以给自己写信，有助于避免自我防卫或自责升级。
近年来，企业界在组织层面上已经成功洗刷了对失败的污名化。这很自然，因为失败必然是实践乃至创新的副产品。但我们当中还有太多的人未在工作中充分发掘失败的救赎力量。随着越来越多的行业被颠覆，人们的工作陷入剧变，这项技能将变得越发重要。
如果你发现自己在职场和个人生活中不擅长培养自我同情，无须自责，多加练习，就一定能做得更好。
（摘自《哈佛商业评论·中文版》）
面对类似情况，如果我们站在朋友的角度看待自己，会怎么做呢？很大的概率我们会持友善、理解和鼓励的态度。从自我内心深处产生这类反应，被称为自我同情。近年来，这一概念一直是大量研究的焦点。心理学家发现，自我同情是在各种环境下提升表现的利器，我和其他研究者已经开始关注自我同情如何促进职业发展这一课题。
对非学界人士而言，自我同情比自尊或自信更陌生。虽然自我同情的人往往自尊心比较强，但这是截然不同的两个概念。自尊往往涉及通过与他人比较来评价自己，但自我同情不涉及评判自己或别人。相反，自我同情能创造对自我价值的感知，因为它能让人们真正关心自己的幸福，并在遭遇挫折后自我修复。高度自我同情的人表现出三种行为：第一，面对失败和错误，他们能善待而非苛责自己；第二，他们认识到失败是所有人都有的经历；第三，当他们跌倒或没达到预期时，允许自己心情变差，但不会沉湎于消极情绪之中。
美国德克萨斯大学奥斯汀分校教授克里斯汀·内夫开发了评估自我同情三要素的调研工具。研究者和从业人员已经使用该工具来发现与自我同情有关的个性特征和行为，并且已经发现，高分者通常更有动力完善自己，并且更有可能具有高度本真性，即忠于自我的感受。这两点都是事业取得成功的重要因素。令人欣慰的是，自我同情能培养和加强这些特质。
成长型思维
大多数组织和人们都希望提升自我，自我同情对此至关重要。我们倾向于将个人成长与决心、毅力和努力联系起来，但该过程通常始于反思。自我提升的一大关键要求是对我们所处现状的优势和局限进行客观评估。认为明天的自己比今天的自己更好，会导致自满；而认为明天的自己不如今天的自己，会导致绝望。当人们以同情心对待自己时，能更客观地评价自我，这是提升的基础。他们也更有动力去审视自己的弱点，而不是想“这有什么意义”，从而会鼓起勇气提升技能和改变恶习。
我的同事，美国罗德岛大学的朱莉安娜·布莱内斯、孟菲斯大学的张佳伟（音译）和我在系列研究中证明了上述观点。研究中，参与者以自我同情或者提升自尊的方式对待自己，然后我们评估了他们对自我改善的渴望。在一项研究中，我们要求参与者回忆一段犯错并因此产生负罪感、悔恨和内疚的经历。大多数人的回忆包括感情上的背叛、学术不端行为、不诚实、背信弃义或伤害他们在乎的人等行为。然后我们将它们随机分配到以下三组：自我同情组、自尊组和对照组。自我同情组的参与者被要求给自己写一段表达善意和谅解错误的文字。自尊组被要求写一段描述自己优点的文字。对照组的参与者被要求写一段描述自己兴趣爱好的文字。然后所有参与者都填写了一份调查问卷，评估他们未来希望弥补过错以及承诺不重复犯错的程度。
我们发现，与自尊组和对照组的人相比，那些被鼓励以同情心对待自己的人称，他们更有动力去弥补过失，并且永远不会重复犯错。在其他研究中我们发现，与其他两组参与者相比，自我同情增强了那些曾背叛感情的参与者的决心，让他们在未来的关系中有志成为更好的伴侣。
自我同情不仅能帮助人们从失败或挫折中走出来，还支持美国斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克所说的“成长型思维”。德韦克记录了采取“成长”而非“固定”方式来提高绩效的好处，无论是成功建立初创公司、养育子女，还是跑马拉松，都适用。固定思维的人认为，人格特质和能力是一成不变的，包括他们自己的个性和能力。他们相信今天的我们和五年后的我们没有区别。成长型思维的人则反之，认为人格和能力具有可塑性。他们看到了成长的潜力，因此更有可能尝试改进，努力实践并保持积极乐观。
我们在一项研究中测试了这种推断。该研究的参与者全部是某名校的学生。首先，他们参加了难度很高的词汇测试，并收到了表现不佳的反馈。然后参与者被随机分为两组。实验者对第一组（自我同情组）说：“并不只有你一个人觉得刚才进行的测试很难，大家认为这种测试难度高很正常。如果你觉得自己表现不佳，不必太过自责。”对另一组参与者，实验者则说：“如果你觉得刚才的测试很难，不必感到难过，能考上这所大学，说明你肯定很聪明。”
之后，所有参与者被告知他们必须参加另一个词汇测试，他们有机会研究单词和定义列表，并被告知在测试前花多长时间复习单词都可以。我们发现，那些被鼓励以同情态度对待最初失败的参与者，更有可能以成长型思维看待自己的词汇能力，并且比自尊组参与者投入更多的时间学习。似乎自我同情能促使他们做得更好，鼓励他们相信改善的可能性，并激励他们不懈努力，从而为提升自我奠定基础。
真实地做自己
在工作场所中，除了能促使员工提升自我，自我同情带来的好处还有很多。长此以往，人们能逐渐发现符合自己性格和价值观的角色。在生活中真实地做自己，被心理学家称为“本真性”。本真性能增强人们的驱动力，并带来很多其他心理健康方面的益处。不幸的是，对很多人而言，在工作中保持本真性依然难以捉摸。人们可能会因不一致的工作场所行为规范而停滞不前，怀疑自己应做出的贡献，或担心遭到同事和上级的负面评价，从而压抑真实的自我。但自我同情能帮助他们评估职业和人生轨迹，并在必要的时间和地点予以纠正。例如，某具有自我同情心的销售主管未完成季度目标，他不仅会专注于如何改善自己下个季度的销售表现，而且更有可能评估其目前的工作岗位是否符合自己的性情和性格。
在最近由张佳伟带头的研究中我们发现，自我同情能通过尽量弱化消极思想和自我怀疑来培养本真性。在初步研究中，参与者完成了为期一周、每天一次的简短调查。他们被要求评估自我同情程度（“今天，我表现出对自己的关怀、理解和善意”）和本真性（“今天，我在与他人的交往中感觉真实和真诚”）。我们发现，自我同情程度的日常变化与本真性的变化密切相关。相对于平均水平，在参与者报告具有更多同情心的日子里，他们也感受到了更多本真性。
赋能领导力
自我同情心态所产生的益处，也能传递给他人。对领导者而言尤其如此。因为同情他人和自我同情相互关联，锻炼其一，也能增进其二。善待自我、不苛责自我，也能让人学会善待他人——正如同情他人能增进人们对自己的同情一样，能创造积极向上的同理心循环，并矫正困扰工作环境的“不文明螺旋”。
自我同情鼓励成长型思维——这一点和领导力也有关联。研究表明，当领导者采用成长型思维方式（也就是说，相信可以改变）时，他们更有可能关注下属绩效的变化，并提供如何改进的实用反馈。反过来，下属能发现领导何时拥有成长型思维，因此他们士气更高昂，感到更满足，而且更有可能采取成长型思维模式。古语“以身作则”，正适用于自我同情及其所鼓励的成长型思维。
領导和下属之间的类似联系，也适用于本真性。人们可以感知他人的本真性，当人们感到领导者忠于自我时，会在整个工作场所创造真实的氛围。大量证据表明，当人们在与他人互动中感到真实时，相互建立的关系更牢固。当领导者以自我同情的态度应对失败和挫折时，其自己会从中受益，并更有可能表现出对自己职业发展和成功有利的心理和行为。这些好处能惠及下属，造就自我同情在领导者和下属身上的双赢。
培养自我同情
培养自我同情并不复杂，也不困难，这是一项人人都可以学习和提高的技能。从分析角度看，我建议可以利用心理学家对自我同情定义的三要素清单：我能善待和理解自己吗？我是否承认自己的短板和失败，并愿意与大家分享这些经验？我是否能控制自己的负面情绪？如果这些都不起作用，还有另一个简单的技巧：坐下来，以朋友和爱人的口吻，用第三人称给自己写一封信。我们当中的许多人更善于成为他人而非自己的好友，所以给自己写信，有助于避免自我防卫或自责升级。
近年来，企业界在组织层面上已经成功洗刷了对失败的污名化。这很自然，因为失败必然是实践乃至创新的副产品。但我们当中还有太多的人未在工作中充分发掘失败的救赎力量。随着越来越多的行业被颠覆，人们的工作陷入剧变，这项技能将变得越发重要。
如果你发现自己在职场和个人生活中不擅长培养自我同情，无须自责，多加练习，就一定能做得更好。
（摘自《哈佛商业评论·中文版》）