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【摘 要】随着社会发展对人才培养的质量的要求增高，建立现代大学制度是全球高校改革与发展的一个必然趋势。澳大利亚高校经过不断的发展和改革，形成了“大学自治”“教授治学”的内部管理体制。本文详细阐述了澳大利亚高校内部管理体制改革的内容、发展现状、特点、成效，并对我国高校建立现代大学制度提出相应的建议。
【关键词】澳大利亚；高等学校；内部管理体制；改革；启示
当今世界，经济发展的核心力量在于拥有知识的人才，社会发展对高校改革提出了更高要求，深化高校内部管理体制改革的任务刻不容缓地摆在高等学校面前。澳大利亚是一个后起的发达国家，虽然建国只有短暂的200多年，但在政治和经济方面都取得了巨大的成就，其教育的发展更是为世人瞩目。澳大利亚致力于发展教育和培训，其高等教育规模、质量和效益均在国际上享有很高的声誉。澳大利亚高校经历了数次改革，形成了“大学自治”和“学术自治”的内部管理体制，在研究和探索“现代大学制度”上取得了一定的成绩，对我国高校内部管理体制改革有一定的启示作用。
一、澳大利亚高校内部管理体制分析
澳大利亚高校是经法律授权的自我管理机构，宏观上由澳大利亚联邦政府和州政府通过立法、政策引导和督导进行调控，在高校具体管理事务和对自身的政策制定上拥有一定的自主权。澳大利亚高校内部管理体制的特征及其关系如图1所示：
澳大利亚37所公立高校均采用英国传统体制，实行“理事会领导下的校长负责制”。与澳大利亚政体相一致，学校领导体制实行立法权与执法权分离，学校政策、规定等立法权属学校理事会，具体事务管理属校长领导下的行政管理系统。澳大利亚高校的管理横向上分为行政管理和学术管理，行政管理体制是采用董事会及其委员会制度，学术管理是由教授为主行使学术权力。在纵向管理上，表现为学校、学院、学部各个层次的决策事项及职责。澳大利亚高校实行的是“董事会下的校长负责制”的内部管理体制，体现“校长治校”、“教授治学”的理念。在运行层面上实行行政管理和学术管理并行的机制，体现行政权力与学术权力的分治。
以下以新南威尔士大学的内部管理体制为案例进行分析。下图（图2）为新南威尔士大学的组织架构示意图。新南威尔士大学建于1949年，以高质量的本科教育和世界级科研水平著称，是“八校集团”的成员。新南威尔士大学的最高权力机关是校董会，行政管理和学术管理并行。
新南威尔士大学这种组织结构及管理体制的主要优点在于：（1）权责明确，管理规范，运作有序。学校每个委员会及部门都制定详细的工作规范，避免人为因素的干扰，保障工作顺利有序的进行。（2）决策权与管理权分离。学校的重大决策权由理事会讨论并决定，之后校长负责组织和实施，实行“理事会领导下的校长负责制”。（3）体现“大学自治”。学校对自身改革与发展的重大决策均有制定权，无需外界的干涉与帮助。（4）保障学术自由。学校实行行政管理与学术管理分治，学术委员会对保障学校的学术自由起到重要作用。
二、澳大利亚高校内部管理体制改革的主要内容
在澳大利亚高等教育发展进程中，澳大利亚联邦政府出台了一系列实效性政策为高校内部管理体制改革创造条件。笔者将澳大利亚高校内部管理体制改革的内容总结为：管理机构重置、人事制度改革、财务管理制度改革。
1. 管理机构重置。在外界环境的变化之下，澳大利亚高校对治理结构和管理框架进行重组，保障高校的有效运行。澳大利亚高校管理架构的建立与发展过程中，较大的调整有四次。第一次是由1985年澳大利亚联邦政府第三教育委员会发表的《大学效率和效益的评估》（Review of Efficiency and Effective
ness in Higher Education in Australia）提出大学董事会中的董事应该具有广泛的代性，董事人数以20名为宜。第二次是1988年道金斯改革的白皮书提出适宜的董事人数应在10-15人之间，应该包括校外董事代表各方利益。第三次调整是1995年由霍尔委员会发表的《霍尔报告》提出精简高校管机构成员，增加产业部门和商业部门的代表。第四次是2003年教育、科学和培训部部长布兰登·尼尔森发表的《我们的大学——支撑澳大利亚的未来》报告，指出理事会不能超过18人，其中至少2名拥有财务专长，一名拥有商业专长。
2. 人事制度和分配制度改革。澳大利亚深受继承英国高等教育传统的影响，在人事管理方面有一定的自主权。自1988年的道金斯改革以来，澳大利亚各高校开始实行逐级聘任制，即校长、副校长由董事会聘任，部门主管、学院院长由校长聘任。同时，澳大利亚高校根据学校自身发展需要，以学科建设为基础，合理设定教师职务比例和岗位数。在人事制度改革过程中，澳大利亚高校还鼓励教职工参与决策制定。澳大利亚高校改革了高等教育员工工资分配制度，建立了高校教师竞争机制和激励机制。澳大利亚高校经过不断的改革，形成了公开规范的聘任制度、完备的员工考核制度和工资分配制度。澳大利亚高校在人事管理中引入了市场理念，并通过完善制度建设，建立健全了全校的人事制度和分配制度。
3.财务管理制度改革。澳大利亚高校的经费来源渠道发生了改变，从主要依赖政府的拨款转变成近年来的多元化态势。自1989年以来，澳大利亚联邦政府实施“HECS”计划，即高等教育贷款计划（Higher Education Contribution Scheme），向学生提供贷款以及鼓励高校发展海外自费留学生。近些年来，澳大利亚联邦政府对高校的拨款呈现逐年下降趋势，经费来源渠道呈多元化态势，尤其是学费的收入在高校经费中所占比例逐年上升。在管理改革过程中，澳大利亚高校还十分重视学校办学资金的使用效益问题。它们主要采取的措施是通过系统、严格的财务预算管理，保证学校发展目标的顺利实现。
三、澳大利亚高校内部管理体制改革的成效
纵观澳大利亚高校内部管理体制改革的历程，笔者认为澳大利亚高校是朝着一个具有自上而下的决策机制，有着更强行政力量，并更关注于预算和计划的内部管理体制发展。 1.增强行政力量。高校行政层的增长是高校内部管理体制改革的一种明显的标志。近年来，决策权越来越向机构管理部门和领导部门集中，原先是由国家和州政府作出的决策，比如有关资源调配的决策现在已经转移到了由各高校自己来作出。
在行政力量增强的影响下，各普通管理部门的效率也得到了提高，这种状况从高级管理职位的增长中可见一斑。表1可说明澳大利亚一些高校行政人数的增长情况。澳大利亚高校行政力量得到增强，提高了高校管理效率，这说明高校组织结构和管理体制越来越成熟。
2.实现权力的下放。在澳大利亚高校内部管理体制改革进程中，集中权力的下放是澳大利亚高校发展中普遍的模式。澳大利亚高校推行学院制建设，整个高校治理呈现上部轻、底部重的特点，学校把学院应有的学术管理权力、行政管理权力下放给学院，同时进一步完善学院一级决策机制，加强学院管理团队建设。另外，高校内部形成自上而下的决策机制，形成鲜明的“一主线，多辅线”的管理流程，即董事会-校长-院长三环相扣的主流程和副校长-委员会-院办-服务部门-学术会各司服务和监管职能的辅助流程。经过改革，澳大利亚高校中各学院、系的领导都得到了在学校计划之内的财务自主权，这种目标制约与权力下放结合的方式增加了学院、系领导人的行业管理的职责，也对学校整体的战略实施起到保障作用。
3.提高竞争力。经历了20多年的改革与发展，澳大利亚高校相互之间日益接近，整体更富有革新的精神面貌。澳大利亚的高校经过不断的改革与发展，彼此之间变得更加相似，提高了竞争力。澳大利亚较古老的大学迅速采取市场化的方式，提供更适应市场需求的课程，向新建大学靠拢。在社会与经济变革的进程中，澳大利亚高校通过改革自身的管理方式，提高了社会适应性，形成了独具一格的特色，这对推动澳大利亚的社会经济发展起到重要的作用。
四、中国高校内部管理体制现状及挑战
自20世纪80年代以来，我国高校内部管理体制改革经历了三次浪潮，形成了由政治领导、行政管理、学术管理三大管理系统构成的内部管理体制。我国高校内部管理体制横向管理与纵向管理并行：横向管理是指校、院两级的各自管理体制；纵向管理是指“校-院-系”这一整体的管理体制。我国高等学校内部领导体制是党委领导下的校长负责制，高等学校内部行政体制是校长负责制，高等学校内部学术体制是以学术委员会为主体的多元学术体制。经过改革，我国高等学校内部管理体制计划经济时代的弊端仍未根除，有的问题还相当突出。领导体制方面存在的问题为：权力失衡、管理集权化。在权力配置方面，我国高校仍然是“官本位”，学术权力与行政权力失衡，行政权力与学术权力失衡。再者，我国高校管理机制不健全，尚未形成有效的竞争机制和激励机制。在分配制度方面，竞争机制、激励机制的形成仍滞后于科研、卫生等事业单位。我国高校内部管理法制性还需加强，这是高校办学自主权尚未落实的重要原因之一。
五、澳大利亚对中国高校建立“现代大学制度”的启示
现代大学制度以学校与经济发展、社会和谐的需要相协调为终极诉求。现代大学制度的内涵是高校面向社会，依法自主办学，实行民主管理，内部权力配置体制完善、运行机制健全的内部管理制度。澳大利亚高校内部管理体制经过几次变革，建立了明晰责权的管理体制，形成了健全的管理架构，使管理效率大幅提高。澳大利亚在“现代大学制度”的研究与探索上具有十分丰富的经验，这对于我国高校现代大学制度的建立起到启示作用。在高校内部权力配置方面，澳大利亚高校实行分权管理，校、院、系三级的职、责、权处于紧密联系的状态。由于历史原因，我国高校中存在行政权力泛化和学术权力旁落的现象，因此应该加强学术权力在高校中的地位，并合理划分学校权力与学院权力，实现学术权力与行政权力的二元分离，形成以学术权力为主导的权力格局。在资源配置方面，澳大利亚高校的资金来源渠道实现多样化，并且提高了资金利用率。我国社会主义市场经济体制要求资源配置市场化，这也要求高校要拓宽资金渠道，加强与外界的沟通。我国高校应实现资源配置社会化、教育资源共享、高等教育服务产品社会化，充分发挥市场配置资源的作用，从而面向社会，自主办学，自我发展。落实高校办学自主权方面，澳大利亚政府、市场与高校之间的联系十分紧密，联邦府逐渐减少其资金供应责任，确保政府与其他资金提供者投资于大学教育的公共资金能够用得其所。我国在推进社会改革、促进高校依法自主办学进程中应该有效配置政府改革、社会改革和高等学校内部管理体制改革，力求使高校内部管理体制改革与经济体制改革相适应，澳大利亚高校经历了20年的改革与发展，建立健全了“大学自治”制度，彰显学术自治的精神。澳大利亚高校内部管理体制改革的经验对中国建立现代大学制度具有重要的借鉴意义。
我国高校在内部管理体制改革上，还应该多探寻一些新的方法和途径，借鉴澳大利亚等一些发达国家的经验，建立符合我国国情的高校内部管理体制，这对于我国高等教育的发展具有重要的意义。
参 考 文 献
[1]Mary Henkel.Academic Values and the University as Corporate Enter
prise[J].Higher Education Quarterly.1997（4）
[2][澳]西蒙·马金森，[澳]康西丹著.澳大利亚企业型大学的权力结构、管理模式与再创造方式[M].周心红译.浙江大学出版社，2007
[3]郑富芝，范文曜.高等教育发展政策国别报告[M].教育科学出版社，2002
[4]毕宪顺.权力整合与体制创新——中国高等学校内部管理体制改革研究[M].教育科学出版社，2007
[5][澳]彼得·科瑞得著.胡玲琳译.大学管理面临的挑战与变化——澳大利亚的经验[J].复旦教育论坛.2003（4）
【关键词】澳大利亚；高等学校；内部管理体制；改革；启示
当今世界，经济发展的核心力量在于拥有知识的人才，社会发展对高校改革提出了更高要求，深化高校内部管理体制改革的任务刻不容缓地摆在高等学校面前。澳大利亚是一个后起的发达国家，虽然建国只有短暂的200多年，但在政治和经济方面都取得了巨大的成就，其教育的发展更是为世人瞩目。澳大利亚致力于发展教育和培训，其高等教育规模、质量和效益均在国际上享有很高的声誉。澳大利亚高校经历了数次改革，形成了“大学自治”和“学术自治”的内部管理体制，在研究和探索“现代大学制度”上取得了一定的成绩，对我国高校内部管理体制改革有一定的启示作用。
一、澳大利亚高校内部管理体制分析
澳大利亚高校是经法律授权的自我管理机构，宏观上由澳大利亚联邦政府和州政府通过立法、政策引导和督导进行调控，在高校具体管理事务和对自身的政策制定上拥有一定的自主权。澳大利亚高校内部管理体制的特征及其关系如图1所示：
澳大利亚37所公立高校均采用英国传统体制，实行“理事会领导下的校长负责制”。与澳大利亚政体相一致，学校领导体制实行立法权与执法权分离，学校政策、规定等立法权属学校理事会，具体事务管理属校长领导下的行政管理系统。澳大利亚高校的管理横向上分为行政管理和学术管理，行政管理体制是采用董事会及其委员会制度，学术管理是由教授为主行使学术权力。在纵向管理上，表现为学校、学院、学部各个层次的决策事项及职责。澳大利亚高校实行的是“董事会下的校长负责制”的内部管理体制，体现“校长治校”、“教授治学”的理念。在运行层面上实行行政管理和学术管理并行的机制，体现行政权力与学术权力的分治。
以下以新南威尔士大学的内部管理体制为案例进行分析。下图（图2）为新南威尔士大学的组织架构示意图。新南威尔士大学建于1949年，以高质量的本科教育和世界级科研水平著称，是“八校集团”的成员。新南威尔士大学的最高权力机关是校董会，行政管理和学术管理并行。
新南威尔士大学这种组织结构及管理体制的主要优点在于：（1）权责明确，管理规范，运作有序。学校每个委员会及部门都制定详细的工作规范，避免人为因素的干扰，保障工作顺利有序的进行。（2）决策权与管理权分离。学校的重大决策权由理事会讨论并决定，之后校长负责组织和实施，实行“理事会领导下的校长负责制”。（3）体现“大学自治”。学校对自身改革与发展的重大决策均有制定权，无需外界的干涉与帮助。（4）保障学术自由。学校实行行政管理与学术管理分治，学术委员会对保障学校的学术自由起到重要作用。
二、澳大利亚高校内部管理体制改革的主要内容
在澳大利亚高等教育发展进程中，澳大利亚联邦政府出台了一系列实效性政策为高校内部管理体制改革创造条件。笔者将澳大利亚高校内部管理体制改革的内容总结为：管理机构重置、人事制度改革、财务管理制度改革。
1. 管理机构重置。在外界环境的变化之下，澳大利亚高校对治理结构和管理框架进行重组，保障高校的有效运行。澳大利亚高校管理架构的建立与发展过程中，较大的调整有四次。第一次是由1985年澳大利亚联邦政府第三教育委员会发表的《大学效率和效益的评估》（Review of Efficiency and Effective
ness in Higher Education in Australia）提出大学董事会中的董事应该具有广泛的代性，董事人数以20名为宜。第二次是1988年道金斯改革的白皮书提出适宜的董事人数应在10-15人之间，应该包括校外董事代表各方利益。第三次调整是1995年由霍尔委员会发表的《霍尔报告》提出精简高校管机构成员，增加产业部门和商业部门的代表。第四次是2003年教育、科学和培训部部长布兰登·尼尔森发表的《我们的大学——支撑澳大利亚的未来》报告，指出理事会不能超过18人，其中至少2名拥有财务专长，一名拥有商业专长。
2. 人事制度和分配制度改革。澳大利亚深受继承英国高等教育传统的影响，在人事管理方面有一定的自主权。自1988年的道金斯改革以来，澳大利亚各高校开始实行逐级聘任制，即校长、副校长由董事会聘任，部门主管、学院院长由校长聘任。同时，澳大利亚高校根据学校自身发展需要，以学科建设为基础，合理设定教师职务比例和岗位数。在人事制度改革过程中，澳大利亚高校还鼓励教职工参与决策制定。澳大利亚高校改革了高等教育员工工资分配制度，建立了高校教师竞争机制和激励机制。澳大利亚高校经过不断的改革，形成了公开规范的聘任制度、完备的员工考核制度和工资分配制度。澳大利亚高校在人事管理中引入了市场理念，并通过完善制度建设，建立健全了全校的人事制度和分配制度。
3.财务管理制度改革。澳大利亚高校的经费来源渠道发生了改变，从主要依赖政府的拨款转变成近年来的多元化态势。自1989年以来，澳大利亚联邦政府实施“HECS”计划，即高等教育贷款计划（Higher Education Contribution Scheme），向学生提供贷款以及鼓励高校发展海外自费留学生。近些年来，澳大利亚联邦政府对高校的拨款呈现逐年下降趋势，经费来源渠道呈多元化态势，尤其是学费的收入在高校经费中所占比例逐年上升。在管理改革过程中，澳大利亚高校还十分重视学校办学资金的使用效益问题。它们主要采取的措施是通过系统、严格的财务预算管理，保证学校发展目标的顺利实现。
三、澳大利亚高校内部管理体制改革的成效
纵观澳大利亚高校内部管理体制改革的历程，笔者认为澳大利亚高校是朝着一个具有自上而下的决策机制，有着更强行政力量，并更关注于预算和计划的内部管理体制发展。 1.增强行政力量。高校行政层的增长是高校内部管理体制改革的一种明显的标志。近年来，决策权越来越向机构管理部门和领导部门集中，原先是由国家和州政府作出的决策，比如有关资源调配的决策现在已经转移到了由各高校自己来作出。
在行政力量增强的影响下，各普通管理部门的效率也得到了提高，这种状况从高级管理职位的增长中可见一斑。表1可说明澳大利亚一些高校行政人数的增长情况。澳大利亚高校行政力量得到增强，提高了高校管理效率，这说明高校组织结构和管理体制越来越成熟。
2.实现权力的下放。在澳大利亚高校内部管理体制改革进程中，集中权力的下放是澳大利亚高校发展中普遍的模式。澳大利亚高校推行学院制建设，整个高校治理呈现上部轻、底部重的特点，学校把学院应有的学术管理权力、行政管理权力下放给学院，同时进一步完善学院一级决策机制，加强学院管理团队建设。另外，高校内部形成自上而下的决策机制，形成鲜明的“一主线，多辅线”的管理流程，即董事会-校长-院长三环相扣的主流程和副校长-委员会-院办-服务部门-学术会各司服务和监管职能的辅助流程。经过改革，澳大利亚高校中各学院、系的领导都得到了在学校计划之内的财务自主权，这种目标制约与权力下放结合的方式增加了学院、系领导人的行业管理的职责，也对学校整体的战略实施起到保障作用。
3.提高竞争力。经历了20多年的改革与发展，澳大利亚高校相互之间日益接近，整体更富有革新的精神面貌。澳大利亚的高校经过不断的改革与发展，彼此之间变得更加相似，提高了竞争力。澳大利亚较古老的大学迅速采取市场化的方式，提供更适应市场需求的课程，向新建大学靠拢。在社会与经济变革的进程中，澳大利亚高校通过改革自身的管理方式，提高了社会适应性，形成了独具一格的特色，这对推动澳大利亚的社会经济发展起到重要的作用。
四、中国高校内部管理体制现状及挑战
自20世纪80年代以来，我国高校内部管理体制改革经历了三次浪潮，形成了由政治领导、行政管理、学术管理三大管理系统构成的内部管理体制。我国高校内部管理体制横向管理与纵向管理并行：横向管理是指校、院两级的各自管理体制；纵向管理是指“校-院-系”这一整体的管理体制。我国高等学校内部领导体制是党委领导下的校长负责制，高等学校内部行政体制是校长负责制，高等学校内部学术体制是以学术委员会为主体的多元学术体制。经过改革，我国高等学校内部管理体制计划经济时代的弊端仍未根除，有的问题还相当突出。领导体制方面存在的问题为：权力失衡、管理集权化。在权力配置方面，我国高校仍然是“官本位”，学术权力与行政权力失衡，行政权力与学术权力失衡。再者，我国高校管理机制不健全，尚未形成有效的竞争机制和激励机制。在分配制度方面，竞争机制、激励机制的形成仍滞后于科研、卫生等事业单位。我国高校内部管理法制性还需加强，这是高校办学自主权尚未落实的重要原因之一。
五、澳大利亚对中国高校建立“现代大学制度”的启示
现代大学制度以学校与经济发展、社会和谐的需要相协调为终极诉求。现代大学制度的内涵是高校面向社会，依法自主办学，实行民主管理，内部权力配置体制完善、运行机制健全的内部管理制度。澳大利亚高校内部管理体制经过几次变革，建立了明晰责权的管理体制，形成了健全的管理架构，使管理效率大幅提高。澳大利亚在“现代大学制度”的研究与探索上具有十分丰富的经验，这对于我国高校现代大学制度的建立起到启示作用。在高校内部权力配置方面，澳大利亚高校实行分权管理，校、院、系三级的职、责、权处于紧密联系的状态。由于历史原因，我国高校中存在行政权力泛化和学术权力旁落的现象，因此应该加强学术权力在高校中的地位，并合理划分学校权力与学院权力，实现学术权力与行政权力的二元分离，形成以学术权力为主导的权力格局。在资源配置方面，澳大利亚高校的资金来源渠道实现多样化，并且提高了资金利用率。我国社会主义市场经济体制要求资源配置市场化，这也要求高校要拓宽资金渠道，加强与外界的沟通。我国高校应实现资源配置社会化、教育资源共享、高等教育服务产品社会化，充分发挥市场配置资源的作用，从而面向社会，自主办学，自我发展。落实高校办学自主权方面，澳大利亚政府、市场与高校之间的联系十分紧密，联邦府逐渐减少其资金供应责任，确保政府与其他资金提供者投资于大学教育的公共资金能够用得其所。我国在推进社会改革、促进高校依法自主办学进程中应该有效配置政府改革、社会改革和高等学校内部管理体制改革，力求使高校内部管理体制改革与经济体制改革相适应，澳大利亚高校经历了20年的改革与发展，建立健全了“大学自治”制度，彰显学术自治的精神。澳大利亚高校内部管理体制改革的经验对中国建立现代大学制度具有重要的借鉴意义。
我国高校在内部管理体制改革上，还应该多探寻一些新的方法和途径，借鉴澳大利亚等一些发达国家的经验，建立符合我国国情的高校内部管理体制，这对于我国高等教育的发展具有重要的意义。
参 考 文 献
[1]Mary Henkel.Academic Values and the University as Corporate Enter
prise[J].Higher Education Quarterly.1997（4）
[2][澳]西蒙·马金森，[澳]康西丹著.澳大利亚企业型大学的权力结构、管理模式与再创造方式[M].周心红译.浙江大学出版社，2007
[3]郑富芝，范文曜.高等教育发展政策国别报告[M].教育科学出版社，2002
[4]毕宪顺.权力整合与体制创新——中国高等学校内部管理体制改革研究[M].教育科学出版社，2007
[5][澳]彼得·科瑞得著.胡玲琳译.大学管理面临的挑战与变化——澳大利亚的经验[J].复旦教育论坛.2003（4）