Paul Bennett在这一期的专栏中有一段很有启发性的话：“要在现实世界广泛搜集创意和灵感才能触类旁通。很多时候，各行各业在树立标杆时想到的只是自己的直接竞争对手，这就导致最终的解决方案只能停留在微观层面的改进上，甚至更糟的情况是仿冒他人现有的产品和服务，做成山寨版。”他的建议是尽可能多地接触各种品类，从其他领域里汲取相关经验，或许会有意想不到的收获。
　　很长一段时间，《第一财经周刊》对记者的要求和对报道产生的价值的追求与此有类似之处。我们希望在一篇公司报道中，第一个层面当然是发现被报道公司的真正问题，继而去寻找问题产生的原因或者是解决之道，在这个过程当中，公司人和决策者都做了什么；第二个层面是对于行业内的公司和公司人也能有所借鉴；第三个层面也是我们所着力希望承担的功能，就是一篇公司报道对于我们所有读者，尤其是与这个被报道公司不相干的读者会带来什么样的价值。
　　所以我们会跟记者强调避免过多的专业性—这个专业是指过分沉溺于某个行业或者产业的那种专业—而忽略了最广大读者的需求。一个赛车维修站，真的会对外科医生的工作有帮助吗？一个外科医生需要了解赛车维修站的专业吗？显然不需要，但外科医生可能需要了解“30秒内完成加油、换轮胎、降温、检查发动机”这一系列行为是如何规范流程的，这个团队和团队的工作是如何被组织起来的。而这是商业。
　　对于一本商业杂志来说，我们的专业性就是发现商业规律，发现商业的真谛，表现出来的就是好看的文章，普适的价值。简单点说，就是让一个美容顾问对一个家具店老板的商业行为产生兴趣，并真的有所收获，让外科医生能时时说起“就像我们在赛车维修队看到的那样”。
　　我在看Paul Bennett的这篇文章的时候，想到的就是，这是我们这本杂志所传递的价值，对于每个在商业世界里工作的公司人来说，我们扮演的应该是开阔视野所必备的工具。
　　就像在这一期中，从事与汽车行业相关的公司人可能很容易注意到《奇瑞的引擎》这篇特写，食品快速消费品行业的人可能首先被蒙牛的报道所吸引，这些都可以满足前两个层面的需求，但对于奇瑞来说，最有价值的可能在理查德·布兰森的专栏—从小企业成长到大企业，你的使命是否产生偏差，你的管理架构是否失控，是否建立了最合适的领导者……布兰森还举了一个例子，提到一家公司启动了名为“刷新”的培训项目，让队伍与时俱进，避免自满与僵化。如果不客气地说，奇瑞借市场高速发展之利，完成了从小企业到大企业的过程，但如果没有“刷新”管理这个过程，难免接下来会沦为平庸之辈。
　　而蒙牛可能需要从另一个角度去理解Evernote的创始人所说的那句话：“我们不去考虑顾客，因为我们自己就是顾客。”
　　对于我们这本商业杂志，这一期最有价值的一句话，可能是英孚教育创始人Bertil Hult所说：“如果我们不能保证教学的质量，那我们就不仅是在窃取父母的钱，更是在侵占孩子们的时间。”
　　一本好的杂志，它不应该浪费、侵占读者的时间。如果不甘沦为平庸之辈，那就只能提供更多更好的价值。