论文部分内容阅读
【摘要】近年来，随着经济的发展，房地产企业也出现了百家争鸣的现象。加上政府出台的跟房地产有关的政策，对国有房地产企业都有着很大的冲击。国有房地产企业在内部控制的方面显现出了很大的缺陷和漏洞，如内控体系不完善、负债高、资产质量水平低、投入资金大、资金投入周期长、会计信息失真现象较普遍，国有资产流失严重，从而大大影响甚至制约了我国房地产企业的发展。本文通过分析国有房地产企业的特殊性、国有房地产企业在内部控制方面的问题和改进措施这三方面进行研究，以改变国有房地产企业现行内控体系对当前经济的不适应现状。
【关键词】国有房地产企业；内部控制；存在问题；解决对策
1、国有房地产企业的特殊性
1.1房地产行业的发展
房地产行业的发展是近些年来随着经济发展，人民生活水平不断提高，对生活环境和品质有了更高要求的产物。过去我国的房地产行业是以国有房地产为主，一直是以计划经济为主导的社会。当时的城市住宅建设由国家统一投资、统一征地、统一设计、统一建设、统一管理、统一分配，全部由政府内设的房产处或基建处等类似部门来进行建设职工住房，由国家无偿批准建房用地，并按国家建房标准做出规划、设计，按职工职务进行分配住房的大小，面积和格局没有选择性，住宅属于福利性质，只满足人的居住这一最低基本生活需求，没有市场需求，没有购买的概念。
90年代初，随着国家改革开发政策的不断深入和发展，对住房政策的改革和一系列房地产相关政策的出台，房地产项目逐步开始商品化[1]。直到1992年全国房改全面启动后，房地产开发公司应运而生，房地产行业的发展也从原来的以国有房地产企业为主发展为商业地产百家争鸣的局面。
1.2国有房地产企业发展现状
虽然房地产行业发展迅速，但是对于国有房地产企业来说，改革并不是容易的事，由于长时间固有的经营模式、简单的组织结构和无法配套完善的内部控制体系导致国有房地产企业的发展受到制约。在计划经济体制陋习的影响下，行政、终身任命思想严重。政企分开的原则实践中并没有得到执行，多数员工认为在国有企业就是拿到了铁饭碗，只要有国家在，企业就不会有风险，自身的利益也不会受损，所以对组织结构的建立不重视，无法实现掌握理财的真正自主权，企业的所有行政管理几乎都服从国家指令[2]。而且，组织结构的不完善也导致了高层管理者和员工的大锅饭概念，自己的工作做与不做都是一样，做得好与做得坏都不会产生影响，直接导致了内部控制缺乏动力。而内部控制作为企业内部管理的基本，是企业实现现代化的最基本、最重要、最关键的一步，一套完备而又严谨的内部控制体系可以使房地产企业的经营管理体制得到完善，国有房地产企业内部控制建立的不完善，使其与如雨后春笋般崛起的商业房地产之间的竞争力大大减弱，发展举步维艰。
2、国有房地产企业内部控制方面存在的问题
2.1综合型人才少
国有房地产企业在制度或者经营形式上与商业房地产企业都有着或多或少的区别。商业房地产近些年来逐渐兴起，在制度上逐渐形成了完整的一套管理办法，而对于国有企业来说，改革和转型并不是那么容易做到，需要高层领导者的决心和所有员工的共同努力。国有房地产企业的管理者普遍年龄在40岁左右，而且一直在国企中工作，在业务上的专业水平较低，有限的开拓性和创造性也制约了改革的进行。
2.2管理不规范
在内部控制监督机制不完全的情况下，财务、审计部门不能综合监督的合力，对企业的威慑力不够。在企业中“人情”重于法制，对人不对事，极度容易产生滥用职权、谋取私利的后果，企业中一些人片面的认为监督就好比监视，这种错误的思想势必导致企业控制环境的恶化。遇到具体的问题，企业的高层管理者忽略了内部控制制度的严肃性只强调“灵活性”。在公司中，奖惩制度经常为人情让步，导致的直接后果就是员工怨声载道，企业经营无序。
2.3改革意识弱
当房地产企业迅速崛起之后，很多商业地产公司收到了很高的效益，而国有房地产企业对自身的认识不足，管理方式以自身简单的经验出发，只重视房地产产品的开发与销售，却忽视了内部控制的重要作用。企业中的管理者没有接受过系统的管理学专业培训，即便对内部控制有一些认识，也并不理解其全面含义与重要性，片面的认为内部控制就是规章制度，或者将内部控制理解成会计控制、成本控制和内部牵制等简单的叠加。
3、国有企业内部控制方面问题的改进措施
3.1重视企业文化的建立
房地产企业的内部控制环境包括了企业组织机构的设置、生产经营模式、企业文化氛围等内容，一个公司的内部环境好，高层的管理者和企业员工之间的关系和谐那么企业的内部控制机制就可以更顺利的实施。所以，只有先治理好内部的环境，建立企业自身的企业文化找到企业经营的灵魂，才能为企业内部控制机制的建立和实施打下良好的基础。房地产企业建设企业文化，要结合行业的特点，建立的行为规范和准则体系要具有操作性，按照当前的经济效益和社会效益并重的原则建立行为准则和规范，要做到以人为本，也要将房地产企业的社会责任重视起来。很多人说：内部控制是“法制”，而企业文化是“德治”。只有将二者有机的结合起来，企业才能协调统一的快速发展。
3.2提高办事效率，明确部门责任
在实现内部控制的过程中，保证人员和部门对控制执行的独立性和职权分离是十分有必要的，在保证了日常的工作正常进行的同时也使员工和部门间达到了互相制约的效果。对于房地产公司来说，决策项目涉及到的范围比较广，资金多，部门间的獨立性可以保证公司的决策权分散，这样就能保证公司内部政策的共同合理性，对于内部控制过程中，得出的结果和政策是经过共同探讨得来的，有利于提高效率并且实现了顺利执行内部控制管理的团结合作。
3.3借鉴成功经验
国有房地产企业还可以多借鉴商业地产企业的成功案例。很多商业地产对于员工实行的都是竞争上岗制度，有完善的人力资源系统，员工都是凭借着自己的真本事被招聘进公司，而且工资制度都是效益工资，只有靠自己的努力才能得到理想的收益。这样的机制就使得很多滥竽充数的人在企业内无法存活，也就必然提升了企业的价值和竞争力。
参考文献
[1]孙霁辉，阳秋林.《我国房地产企业内部控制存在的问题与对策》，Value Engineering [A]，2010.
[2]陶建军.论集团型房产企业的内部控制制度建设[J].中国总会计师，2010.
【关键词】国有房地产企业；内部控制；存在问题；解决对策
1、国有房地产企业的特殊性
1.1房地产行业的发展
房地产行业的发展是近些年来随着经济发展，人民生活水平不断提高，对生活环境和品质有了更高要求的产物。过去我国的房地产行业是以国有房地产为主，一直是以计划经济为主导的社会。当时的城市住宅建设由国家统一投资、统一征地、统一设计、统一建设、统一管理、统一分配，全部由政府内设的房产处或基建处等类似部门来进行建设职工住房，由国家无偿批准建房用地，并按国家建房标准做出规划、设计，按职工职务进行分配住房的大小，面积和格局没有选择性，住宅属于福利性质，只满足人的居住这一最低基本生活需求，没有市场需求，没有购买的概念。
90年代初，随着国家改革开发政策的不断深入和发展，对住房政策的改革和一系列房地产相关政策的出台，房地产项目逐步开始商品化[1]。直到1992年全国房改全面启动后，房地产开发公司应运而生，房地产行业的发展也从原来的以国有房地产企业为主发展为商业地产百家争鸣的局面。
1.2国有房地产企业发展现状
虽然房地产行业发展迅速，但是对于国有房地产企业来说，改革并不是容易的事，由于长时间固有的经营模式、简单的组织结构和无法配套完善的内部控制体系导致国有房地产企业的发展受到制约。在计划经济体制陋习的影响下，行政、终身任命思想严重。政企分开的原则实践中并没有得到执行，多数员工认为在国有企业就是拿到了铁饭碗，只要有国家在，企业就不会有风险，自身的利益也不会受损，所以对组织结构的建立不重视，无法实现掌握理财的真正自主权，企业的所有行政管理几乎都服从国家指令[2]。而且，组织结构的不完善也导致了高层管理者和员工的大锅饭概念，自己的工作做与不做都是一样，做得好与做得坏都不会产生影响，直接导致了内部控制缺乏动力。而内部控制作为企业内部管理的基本，是企业实现现代化的最基本、最重要、最关键的一步，一套完备而又严谨的内部控制体系可以使房地产企业的经营管理体制得到完善，国有房地产企业内部控制建立的不完善，使其与如雨后春笋般崛起的商业房地产之间的竞争力大大减弱，发展举步维艰。
2、国有房地产企业内部控制方面存在的问题
2.1综合型人才少
国有房地产企业在制度或者经营形式上与商业房地产企业都有着或多或少的区别。商业房地产近些年来逐渐兴起，在制度上逐渐形成了完整的一套管理办法，而对于国有企业来说，改革和转型并不是那么容易做到，需要高层领导者的决心和所有员工的共同努力。国有房地产企业的管理者普遍年龄在40岁左右，而且一直在国企中工作，在业务上的专业水平较低，有限的开拓性和创造性也制约了改革的进行。
2.2管理不规范
在内部控制监督机制不完全的情况下，财务、审计部门不能综合监督的合力，对企业的威慑力不够。在企业中“人情”重于法制，对人不对事，极度容易产生滥用职权、谋取私利的后果，企业中一些人片面的认为监督就好比监视，这种错误的思想势必导致企业控制环境的恶化。遇到具体的问题，企业的高层管理者忽略了内部控制制度的严肃性只强调“灵活性”。在公司中，奖惩制度经常为人情让步，导致的直接后果就是员工怨声载道，企业经营无序。
2.3改革意识弱
当房地产企业迅速崛起之后，很多商业地产公司收到了很高的效益，而国有房地产企业对自身的认识不足，管理方式以自身简单的经验出发，只重视房地产产品的开发与销售，却忽视了内部控制的重要作用。企业中的管理者没有接受过系统的管理学专业培训，即便对内部控制有一些认识，也并不理解其全面含义与重要性，片面的认为内部控制就是规章制度，或者将内部控制理解成会计控制、成本控制和内部牵制等简单的叠加。
3、国有企业内部控制方面问题的改进措施
3.1重视企业文化的建立
房地产企业的内部控制环境包括了企业组织机构的设置、生产经营模式、企业文化氛围等内容，一个公司的内部环境好，高层的管理者和企业员工之间的关系和谐那么企业的内部控制机制就可以更顺利的实施。所以，只有先治理好内部的环境，建立企业自身的企业文化找到企业经营的灵魂，才能为企业内部控制机制的建立和实施打下良好的基础。房地产企业建设企业文化，要结合行业的特点，建立的行为规范和准则体系要具有操作性，按照当前的经济效益和社会效益并重的原则建立行为准则和规范，要做到以人为本，也要将房地产企业的社会责任重视起来。很多人说：内部控制是“法制”，而企业文化是“德治”。只有将二者有机的结合起来，企业才能协调统一的快速发展。
3.2提高办事效率，明确部门责任
在实现内部控制的过程中，保证人员和部门对控制执行的独立性和职权分离是十分有必要的，在保证了日常的工作正常进行的同时也使员工和部门间达到了互相制约的效果。对于房地产公司来说，决策项目涉及到的范围比较广，资金多，部门间的獨立性可以保证公司的决策权分散，这样就能保证公司内部政策的共同合理性，对于内部控制过程中，得出的结果和政策是经过共同探讨得来的，有利于提高效率并且实现了顺利执行内部控制管理的团结合作。
3.3借鉴成功经验
国有房地产企业还可以多借鉴商业地产企业的成功案例。很多商业地产对于员工实行的都是竞争上岗制度，有完善的人力资源系统，员工都是凭借着自己的真本事被招聘进公司，而且工资制度都是效益工资，只有靠自己的努力才能得到理想的收益。这样的机制就使得很多滥竽充数的人在企业内无法存活，也就必然提升了企业的价值和竞争力。
参考文献
[1]孙霁辉，阳秋林.《我国房地产企业内部控制存在的问题与对策》，Value Engineering [A]，2010.
[2]陶建军.论集团型房产企业的内部控制制度建设[J].中国总会计师，2010.