很多非制造部门正在迅速采用精益技术。不久，精益技术本身将不再是一个行业或企业间的差异性因素；重要的事情将是你对精益技术实施得如何。
　　精益原理最初是在工业运营中开发的，它是一套管理者和工人可用来消除生产系统中的浪费和低效率（降低成本，提高质量和可靠性，缩短周期时间）的工具和方法。丰田汽车公司是实践精益方法的先驱，如今，它们的主要吸引力源于这样一个事实：在全球竞争最激烈的一个行业中，这家汽车制造商的非凡业绩在很大程度上是依靠该企业在过去50年里开发和完善这些方法的能力。
　　近来，精益技术已经从制造企业走向世界各地的各类运营机构，其中包括保险公司、医院、政府部门、航空维修组织、高科技产品开发单位、石油生产设施、IT运营机构、零售采购团体和出版公司，等等。在每一种情况下，目标都是：通过鼓励员工努力消除不必要的活动和其他形式的操作浪费，来改进企业在能体现企业竞争力差异的运营指标方面的绩效。
　　在非工业环境中采用精益方法遇到的最大挑战是，要了解应使用哪些精益工具或原则，以及如何有效应用这些工具或原则。在中国或印度这样的新兴市场，试图实施精益方法的制造业经理们也面临这些挑战。从文化到基础设施的差别意味着管理者不能将用于莫林或慕尼黑制造企业的精益工具和技术应用于非工业环境或发展中世界的制造企业；所用的精益方法必须根据具体环境中的实际情况进行定制。
　　例如，在公共部门，我们看到管理者们使用精益工具和架构与现有资源相结合，以提供更多和更好的服务。应用软件开发企业（为大型企业的IT业务编写新软件的公司）的编码流程已经全部采用了端对端方式。在中国的跨国公司和当地企业通过经常性的改善活动（Kaizen）（团队解决问题的形式）正在取得积极的结果，持续改进理念帮助中国工人更直接地参与有关问题解决的讨论。财务部门已成功地将精益原理和工具运用于会计和预算流程，加强了精益哲学的一个基本观点：一切从客户出发。
　　最后，随着精益方法向更广泛的运营领域渗透，它已不再只是最佳实践，而开始成为运营机构的一个组成部分。很多部门的运营高管正在迅速采用精益技术。因此，不久以后，精益技术将不再是一个差异性因素；在激烈的竞争中，重要的事情将是企业对精益技术实施得如何。精益技术发展的下一个层次将是管理运营中更软性的一面，工具和架构的重要性将降低，更重要的将是自下而上地培养车间和基层办公室员工的活力和参与度，发掘他们的创意，使他们关注于持续不断地问题解决，并使他们对变革和灵活性保持开放态度。