基于SEM的石油化工工程质量影响因素及对策研究

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近年来,随着我国经济和社会的高速发展,石油化工产品的需求增长加快,石油化工工程迎来建设高峰期,而在利益驱动下过度压缩工期及其他诸多因素造成工程质量问题凸显.石油化工工程建设中涉及参建单位多、专业交叉多、技术要求高,生产装置具有高温、高压、易燃、易爆、有毒、有腐蚀性等特点,其工程质量关系着工程使用功能及人员生命安全.针对当前石油化工工程的特点、管理现状及主要问题进行研究分析,并提出相应对策,以促进行业质量管理水平提升.
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时间管理是项目管理知识领域的重要组成部分.进度计划统筹指导项目进展,进度控制是项目管理“四大控制”之一,在项目实施过程中极为重要.通过分析化工工程项目各阶段的主要任务,阐述如何建立层级清晰、结构合理的项目进度计划管理体系,并基于国内外工程项目管理经验总结和阐释项目进度计划制订过程及进度计划管理工具的具体应用.
从工程总承包项目费用控制管理角度出发,通过对招标清单、工程进度款、工程计量、市场询价、工程变更、工程签证、工程索赔等关键环节的具体分析,有效推动工程项目正常运行,协调现场发生的相关事宜,降低管理成本,提高经济效益,树立良好的品牌形象,为各参建方提供优质高效的工程造价服务.
网格化管理是我国在社会实践中形成的一种创新型社会治理制度.为了充分发挥网格化管理在社会发展中的作用,白鹤滩水电站泄洪洞工程首次提出安全生产网格化管理思路,完善了“全方位、无死角”的安全管理制度,形成了“全员管理、主动管理”的安全管理氛围,解决了4种“看不见”的安全隐患,大幅提高了一线人员的安全意识,极大地减少了施工现场安全隐患,可为类似工程的安全管理工作提供借鉴和参考.
南水北调东线一期工程的建设目标是解决北方地区的水资源短缺问题.该工程运行以来,虽然每年不断向北方供水,但工程供水目标尚未完全实现,用水规模未达到预期目标,受水区的水资源管理和水价机制也尚未健全.针对以上问题,分析南水北调东线一期工程的供水目标要求、目标实现情况,确定影响目标实现的原因,并提出促进供水目标实现的具体对策和建议,为实现供水目标提供理论支持.
在当前外部环境更趋复杂严峻,钢铁行业进入高质量发展转型之时,产能产量“双控”、能耗“双控”、“3060双碳”、坚决遏制“两高”等都将对行业发展产生深远影响的形势下,历经多年的对标挖潜,钢铁企业意识到新阶段的“降本增效”不仅仅是以往的节省费用、控制成本,要不断创新求变、与时俱进,业财融合、管理会计工具、财务信息化等将在价值创造上发挥更大的时代价值.本期聚焦“开启降本增效新模式”多维度分享当前行业降本增效的新理念、新方法、新行动,以期对读者有所借鉴.
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在钢铁企业,铁矿石、燃料等大宗采购成本与生产过程中发生的制造成本如能源、物流、设备维护、人工费用等约占总成本的90%以上,强化成本管理对企业盈利极为重要.本文阐述了业财融合的内涵,并详细介绍了L钢厂运用业财融合思维加强成本管理相关实例.rn一、业财融合的内涵rn业财融合,简言之就是业务活动与财务工作的有机融合.2016年6月22日,财政部发布了《管理会计基本指引》(财会[2016]10号),明确“单位应用管理会计,应遵循融合性原则.管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具
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金属矿业资源作为经济社会发展所需要的基础大宗物料来源,对于我国钢铁工业乃至整个制造业发展都是至关重要.最近一年62%铁矿石普氏指数市场行情不断创下近十年历史新高,并且始终保持高位;我国铁矿石需求严重依赖进口,进口依赖度超过80%,国内矿山企业市场份额占有率低,国家金属矿山资源安全保障形势严峻;加上国家相关环保政策趋严,我国矿山企业面临着巨大的多重挑战,行业竞争愈演愈烈.
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山钢金融控股(深圳)有限公司(以下简称山钢金控)围绕钢铁产业生态圈,坚持“依托产业金融、精心服务山钢;放眼金融市场、发展金融产业”,持有融资租赁、商业保理、小额贷款、私募基金等牌照,是山钢集团投资平台、融资平台、产融协同平台和资产管理平台.经过5年的发展,走出了一条特色突出、优势明显的产业金融之路.山钢金控发展迅速,业务品类和规模不断增长,年营业收入350亿元,年利润总额4.5亿元,净资产收益率超过9.5%,资产总额达320亿元.但是,业务的快速、规模化发展也给企业的管理带来新的挑战,存在服务客户重叠、业
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近年来,由于钢材市场极度不稳定,成本控制成为企业生产和发展的主要手段,为了积极应对市场变化、优化资源配置、提高盈利水平,山钢股份莱芜分公司(以下简称莱芜分公司)提出“构建以标准成本为基础的产品效益分析体系”(以下简称“效益分析体系”),针对原料采购价格及产品销售价格的变动情况,及时测算、分析产品品种效益,根据产品效益情况,指导公司的生产经营决策,将资源优先配置到效益好的产品上来,从而实现公司效益最大化.
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介绍复杂定制化装备制造企业研发活动的特点,大规模生产制造企业研发模式有多重局限性,无法适应定制化装备多品种、个性化、交期短等特性.基于上述问题,以“搭平台”“积小胜”“提效率”“明奖惩”为核心,从组织结构调整、数字化协同研发、研发流程优化、激励模式等方面创新,研究一种适用于定制化成套装备制造企业的研发项目管理模式.经国内某大型工程机械公司多年实施验证,研发效率、研发质量和研发活力均得到有效提升,效果显著.