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动作：企业多次易主，渠道建设混乱，产品新者不成，老者衰态。
悬疑：战略走向何方？如何重振品牌？
要解决好健力宝的问题，必须有能力处理好银行与企业的矛盾、政府与企业的矛盾、老股东之间的矛盾以及与供应商、经销商之间的矛盾。
谁有能力解决这重重矛盾，健力宝将走向何方，依然是难以回答的问题。
营销事件回放：
2002年，张海通过一阵令人眼花缭乱的“资本运作”，掌握了健力宝约40％的股份。
但他没有能够重振健力宝品牌，而是选择放弃健力宝，在大玩资本之余，把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但他并没成功，同时也由于他的失误，让健力宝这个金字招牌陷入了品牌模糊不清、渗透力不强、过度延伸等泥沼。
2004年８月，张海在任期未满的情况下，突然被董事会宣布免去总裁职务。在张海下课之后，祝维沙等走上前台。但他们走得比张海还要匆忙。
2004年11月16日，北京汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团股份91.1%，因运作小护士而闻名的李志达成为新东家。
12月8日，三水政府强行接管健力宝，新总裁李志达带领团队被迫撤回北京总部。
现在的健力宝停产多日，深陷股权迷雾、资金黑洞，各方都在为自己的利益和清白辩护。健力宝，这个被喻为“中国魔水”的民族饮料品牌就这样凋谢了？
悬念解析：
渠道商民心向背
多次易主，使原本就与之关系脆弱的健力宝渠道商更加不知所措。况且，长久以来，渠道就一直是健力宝的软肋所在。
首先是轻视终端。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，导致总部无法获知终端的准确信息，这也就是当年为什么“第五季”的广告满天飞，却在终端买不到产品的主要原因之一。不但浪费了大量的人力、物力和财力，还导致销售终端监控乏力。
其次，自相矛盾的渠道建设。当“第五季”面世后，张海也对渠道进行过整改，但当两种新旧模式同时出现时，让健力宝的渠道显得更加混乱无比。张海在渠道方面采用了多重组合模式，既采用可口可乐与百事可乐的直营模式，通过120个业务处把货铺到终端，又按照健力宝原来的网络模式，在各地广招大户做代理商，但这本身就是很矛盾的组合：一方面希望自己也能像“两乐”一样掌控终端，另一方面还寄望于经销大户把量做大。加之“第五季”给大户高于一般经销商的进货折扣和年终返利，导致大客户肆意窜货。
第三，无视经销商利益。经销商在渠道中起到一个承上启下的作用，他对企业的认
可是保证企业产品进入终端的重要环节之一。但是，健力宝在过去两年中，给经销商的感觉更多的是不负责任。一位来自西安的经销商表示，他在2002年11月份存下的款直到2003年3月份才到货，同时还有8万元的进货保证金没有返还。更令他担忧的是，张海入主后的管理层对以往的账目不清楚，而积压在库房里的几千件产品马上就到保质期，厂家却没有人出面来解决。而一些经销商则表示，对健力宝已失去信心，准备砍掉这个业务。
在“得渠道者，得天下”的快速消费品领域，健力宝却面临着经销商的信任危机。至2004年10月，健力宝新旧团队耕耘多年的深入全国二、三线城市的销售网络已接近瓦解。三水政府接管后的第一件事情就是召开了经销商大会，但有经销商表示，“我们将观望一下，再作打算。”
品牌，向左走还是向右走是重归运动饮料的核心品牌价值，以“健力宝”品牌的系列产品，特别是传统的碳酸饮料产品作为健力宝扭转颓势的主力，还是延续张海时期从“第五季”到“爆果汽”的时尚路线，对健力宝而言，是向左走还是向右走的两难选择。
在张海接管健力宝时，就有业界评论，健力宝产品如不尽快摆脱“产品自恋”的状态，将很快被口味越来越挑剔的消费者所遗弃。现有一些消费者仍认为“第五季”、“爆果汽”的概念放在现在还是很新颖的，如果能在产品口味和渠道建设方面多做一些文章，也许它们的市场前景会很不错。
但据最新的报道可以看出，三水政府对于以上这两个产品似乎没有太多的热情。三水政府的代表三水公投公司决定，传统的碳酸饮料产品将成为健力宝扭转颓势的主力。三水公投公司有关负责人指出，老健力宝产品在二、三线城市具有很高的品牌忠诚度和广大市场，理应在拯救健力宝时充当主力。
张海时代的产品基本上都被打进了冷宫，重振品牌资产的大旗显然是又落在了老健力宝产品上。然而，娃哈哈掌门人宗庆后曾说过，中国消费者是世界上最花心的消费者，所以中国饮料市场没有永远的明星。
市场上两年的变化，让向来以品牌忠诚度高著称的健力宝，面临着消费者口味和消费习惯改变的问题。而二、三线城市经过多年各巨头饮料商的培养，也并非能轻易被征服，如果连这块市场都错失的话，健力宝想尽快回笼资金打造新时代的美梦必然破灭。
但由于在实际市场上的操作失误，“爆果汽”、“第五季”的昙花一现，对市场和企业信心是个打击；而重掌重权的老“健力宝系”能否有能力继续新品的开发，这也是最大的疑问之一。
悬疑：战略走向何方？如何重振品牌？
要解决好健力宝的问题，必须有能力处理好银行与企业的矛盾、政府与企业的矛盾、老股东之间的矛盾以及与供应商、经销商之间的矛盾。
谁有能力解决这重重矛盾，健力宝将走向何方，依然是难以回答的问题。
营销事件回放：
2002年，张海通过一阵令人眼花缭乱的“资本运作”，掌握了健力宝约40％的股份。
但他没有能够重振健力宝品牌，而是选择放弃健力宝，在大玩资本之余，把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上。虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但他并没成功，同时也由于他的失误，让健力宝这个金字招牌陷入了品牌模糊不清、渗透力不强、过度延伸等泥沼。
2004年８月，张海在任期未满的情况下，突然被董事会宣布免去总裁职务。在张海下课之后，祝维沙等走上前台。但他们走得比张海还要匆忙。
2004年11月16日，北京汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团股份91.1%，因运作小护士而闻名的李志达成为新东家。
12月8日，三水政府强行接管健力宝，新总裁李志达带领团队被迫撤回北京总部。
现在的健力宝停产多日，深陷股权迷雾、资金黑洞，各方都在为自己的利益和清白辩护。健力宝，这个被喻为“中国魔水”的民族饮料品牌就这样凋谢了？
悬念解析：
渠道商民心向背
多次易主，使原本就与之关系脆弱的健力宝渠道商更加不知所措。况且，长久以来，渠道就一直是健力宝的软肋所在。
首先是轻视终端。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，导致总部无法获知终端的准确信息，这也就是当年为什么“第五季”的广告满天飞，却在终端买不到产品的主要原因之一。不但浪费了大量的人力、物力和财力，还导致销售终端监控乏力。
其次，自相矛盾的渠道建设。当“第五季”面世后，张海也对渠道进行过整改，但当两种新旧模式同时出现时，让健力宝的渠道显得更加混乱无比。张海在渠道方面采用了多重组合模式，既采用可口可乐与百事可乐的直营模式，通过120个业务处把货铺到终端，又按照健力宝原来的网络模式，在各地广招大户做代理商，但这本身就是很矛盾的组合：一方面希望自己也能像“两乐”一样掌控终端，另一方面还寄望于经销大户把量做大。加之“第五季”给大户高于一般经销商的进货折扣和年终返利，导致大客户肆意窜货。
第三，无视经销商利益。经销商在渠道中起到一个承上启下的作用，他对企业的认
可是保证企业产品进入终端的重要环节之一。但是，健力宝在过去两年中，给经销商的感觉更多的是不负责任。一位来自西安的经销商表示，他在2002年11月份存下的款直到2003年3月份才到货，同时还有8万元的进货保证金没有返还。更令他担忧的是，张海入主后的管理层对以往的账目不清楚，而积压在库房里的几千件产品马上就到保质期，厂家却没有人出面来解决。而一些经销商则表示，对健力宝已失去信心，准备砍掉这个业务。
在“得渠道者，得天下”的快速消费品领域，健力宝却面临着经销商的信任危机。至2004年10月，健力宝新旧团队耕耘多年的深入全国二、三线城市的销售网络已接近瓦解。三水政府接管后的第一件事情就是召开了经销商大会，但有经销商表示，“我们将观望一下，再作打算。”
品牌，向左走还是向右走是重归运动饮料的核心品牌价值，以“健力宝”品牌的系列产品，特别是传统的碳酸饮料产品作为健力宝扭转颓势的主力，还是延续张海时期从“第五季”到“爆果汽”的时尚路线，对健力宝而言，是向左走还是向右走的两难选择。
在张海接管健力宝时，就有业界评论，健力宝产品如不尽快摆脱“产品自恋”的状态，将很快被口味越来越挑剔的消费者所遗弃。现有一些消费者仍认为“第五季”、“爆果汽”的概念放在现在还是很新颖的，如果能在产品口味和渠道建设方面多做一些文章，也许它们的市场前景会很不错。
但据最新的报道可以看出，三水政府对于以上这两个产品似乎没有太多的热情。三水政府的代表三水公投公司决定，传统的碳酸饮料产品将成为健力宝扭转颓势的主力。三水公投公司有关负责人指出，老健力宝产品在二、三线城市具有很高的品牌忠诚度和广大市场，理应在拯救健力宝时充当主力。
张海时代的产品基本上都被打进了冷宫，重振品牌资产的大旗显然是又落在了老健力宝产品上。然而，娃哈哈掌门人宗庆后曾说过，中国消费者是世界上最花心的消费者，所以中国饮料市场没有永远的明星。
市场上两年的变化，让向来以品牌忠诚度高著称的健力宝，面临着消费者口味和消费习惯改变的问题。而二、三线城市经过多年各巨头饮料商的培养，也并非能轻易被征服，如果连这块市场都错失的话，健力宝想尽快回笼资金打造新时代的美梦必然破灭。
但由于在实际市场上的操作失误，“爆果汽”、“第五季”的昙花一现，对市场和企业信心是个打击；而重掌重权的老“健力宝系”能否有能力继续新品的开发，这也是最大的疑问之一。