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【摘 要】 大多数组织都会把具有出色技术能力的明星员工提拔到管理岗位上去，同时很多公司都想当然地认为他们会在潜移默化中学会关键的管理技能，没有提供特别的支持。昔日明星员工能胜任吗？ 本文会浅谈一下新任主管的协助发展方案。
【关键词】 新任主管常见困惑和挑战；心态；方法；时间应用
案例
马克是一家高科技公司的产品设计工程师，材料专业硕士研究生毕业后就加入到现任公司，平时积极主动，因为专业对口，创意点子很多，深得老板的赏识，已经连续三年评为公司的设计标兵。三个月前，为了给马克更大的舞台，也是对他能力的认可，公司决定提拔他为设计部门的主管，带领六个设计工程师。
三个月来，马克似乎变了一个人，产品设计的进度已经落后，组内的工程师内部也传出有意见，马克不但每天下班很晚，还传出他最近的脾气不好，已经多次在背后埋怨部属，甚至在上周在办公室公然跟老板争执。同事都议论纷纷。
为了弄清楚到底发生了什么，决定约马克在公司附近咖啡厅聊一下。原以为马克会告诉我做为新任主管的三把火，那知道马克一开口就在抱怨自己为什么这么倒霉，不听话的部属怎么都在他部门，工作很没有成就感，自己都不想再做下去了……
现象及分析
由于近年来人才流动频繁，无论是传统产业或高科技公司同样都面临管理人才青黄不接的议题。大多数组织都会把具有出色技术能力的明星员工提拔到管理岗位上去。但是，这些昔日的明星员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。正式接任之后才发现有很多事情都不能轻易掌握，很难再自己一个人搞定事情，所以烦恼就接踵而来。他们没有意识到，他们不再是自己努力做事，应该是让大家做事，让团队其他人能够有所成就。同时他们通常都有种不安全感，为了维护自己的尊严，这会使那些刚刚升为主管的人羞于向人求助，只能把压力隐藏在心里，他们会变得以自我为中心，不能适当地为部属提供支持，从而导致主管与部属信任崩溃、生产力下降、昔日明星员工流失等现象，就如本文开篇马克提到的都不想再干下去一样。
对于新升任的主管，很多公司都想当然地认为他们会在潜移默化中学会关键的管理技能，所以不会特别对新任主管加以辅导。的确，有些新主管能通过日常工作历练能领会到一些东西，但是根据我自身的经验，大多数新主管在上任之后，会遇到很多困惑和挑战，他们希望能接受更多的帮助。到底新任主管会遇到哪些困惑和挑战呢？
2006年，美国人力资源顾问公司DDI（Development Dimensions International）曾公布的一项关于领导力议题的报告，新上任的主管平均需要四个月的时间，工作才能够完全上手。在这四个月的适应期里，新主管会面对很多困惑。以下是新任主管的常见6大困惑：
1、 困惑一：部属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。
2、 困惑二：太多的事情，还要适应新的工作和角色，搞不清楚怎么开始，每天都忙的一团糟。
3、 困惑三：知道大家对我的期望高，但不知道自己到底要做到什么程度？
4、 困惑四：把现在的部属还当以前的哥们来看，还是用自己的实力证明给他们看？
5、困惑五：怎样差异对待绩效及激励部属？
6、困惑六：每天要处理的事情很多，时间不够用怎么办
哈佛商业评论曾刊登《帮帮我们的新经理》一文，里面就提到新任主管通常会面对的五种挑战：有效授权/获得上级支持/展现自信/进行战略思考/给予积极的反馈。
也许你会很奇怪新任主管为什么会有以上的困惑？授权、战略性的思考、沟通——也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。但是，如果一个组织不能为新主管提供支持，帮助他们培养正确的心态和管理技能，则组织可能会失去一位优秀的员工，却造就一位不适任的主管！很不幸地这样的情形经常在许多组织中发生，也造成许多管理问题的困扰。
解决对策
为什么昔日明星员工会失去自信？如本文开篇提到的新任主管马克。“晋升的彼得魔咒”真的无法打破吗？在这里，先引用《首先，打破一切常规》书中 “发挥优势-如何摆对位置”提到的三个概念：知识、技能、才干。知识是指“你知道的东西”，即知道的事情、从实践中获得的各种理解，如价值观；技能是指一件工作“怎么做”的问题；才干指贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式，大部分习惯、态度、动力是才干。知识、技能是可以教会的，但才干是精神“过滤器”，是无法教会的。所以企业在提拔昔日明星员工时，一定要去看判断其是不是具备主管岗位需求的知识、技能和才干。由于才干是无法教会的，例如一位明星员工他努力工作的动力就是希望自己往技术的深度发展，做技术达人。如果企业把他晋升到管理岗位，工作动力部分就会发生问题，这位明星员工会非常不适应做主管，甚至可能会产生不安全感，最后离开公司，所以企业要对不胜任主管职所需才干的明星员工勇敢地Say no。对于昔日明星员工缺乏对主管角色的认知以及相应的管理能力训练与发展是可以培养的。 那我们如何来帮助新任主管尽快适应新角色呢？新主管成功必上基础课有哪些？下面我们将针对新主管的常见困惑和挑战一一来分析。
1、 困惑一：部属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。
大多数新主管是因为专业技能，而不是因为领导能力而得到升迁。将自己分内工作做得很好的人，不见得懂得领导别人把团队的工作做好。很多新任主管都认为别人没自己做的仔细，总不放心，最后很多事情都没有交代出去，自己加班加点地做。其实回想自己新担任主管时，也是很担心部属做不好，自己都会加班帮部属处理。后来一年后部属离开时说她觉得我做太多，她得不到发展。当时听到后非常诧异，原来当时做为主管的我认为对的事情但部属却不一定认同。其实许多新主管都没有意识到，非领导者与领导者之间最大的差别在于：通过别人而不是自己完成工作。作为一位主管必须学会丢掉事事想要自己亲手执行的旧习惯，而是授权给部属，接受部属的成果，而不是“如果我自己来做，一定会做得更好”；学会告诉员工“需要完成什么事情”，而不是“如何完成什么事情”。 即新主管成功必上基础课之一：通过有效授权，从“完成工作”转变成“通过别人完成工作”。
2、 困惑二：太多的事情，还要适应新的工作和角色，搞不清楚怎么开始，每天都忙的一团糟。
作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序；可以与上司、部属，以及任何可能帮助你的人做讨论，确保自己的计划没有偏离公司和部门目标，使他们了解自己扮演的角色。当计划改变时，也要立刻让他们知道。这样就不会一团糟情况，而是在按部就班地向目标行进了。即新主管成功必上基础课之二：设定工作的优先顺序 。
3、 困惑三：知道大家对我的期望高，但不知道自己到底要做到什么程度？怎样为团队设立目标？
作为新任主管，要很清楚知道自己的3种重要关系人（上司、客户和部属）的期望。先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间，这些就是你的目标。你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有哪些权限可以自己做决定？你希望你多久和他沟通一次？对于客户， 你也必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈，才会更清楚了解。此外，和部属个别谈一谈，知道部属在做什么，诚恳地问问他们，他们希望得到你哪些协助，他们的最大期望是什么。在和部属设立目标时，同时运用SMART原则：
S - Specific：明确。明确地说出必须完成什么事；
M - Measurable可衡量。可以让你追踪做了什么事，什么还没做；
A - Achievable：可达成。所订定的目标不要不切实际，免得突然让部属觉得沮丧；
R- Relevant相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略；
T - Time Bound：有时间限制。决定是否该时间内完成，或者应该每隔一段时间就完成。
即新主管成功必上基础课之三：明确目标，经常与三种重要关系人谈谈，了解他们真正的期望是什么。
4、 困惑四：把现在的部属还当以前的哥们来看，还是用自己的实力证明给他们看？
面对新的工作关系时，新主管必须拿出当主管的态度，最重要的是，必须对自己有信心。新主管要相信，自己之所以处在目前的位置，是自己应得的，不需要害怕。不要认为自己原来和部属一起打拼，对部属真诚就是要对他们掏心掏肺，什么话都对部属讲，部属做错了也不好意思指出。新任主管必须知道与部属的相处之道是保持坦诚，但须保留必要的底线。另外也不要担心部属会不会认为自己是外行，自己没有事情做怎么办。作为主管要想主管该做的事，例如公司的发展策略、员工&主管的需求、部属的指导监督。
即新主管成功必上基础课之四：新主管必须拿出当主管的态度，相信现在所处的位置是自己应得的，想主管该想的事，做主管该做的事。
5、 困惑五：怎样差异对待绩效及激励部属
“不久前我还跟他们一起奋战，每天在一起，现在，绩效考核时间到了，突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验， “我不但不再是原来群体的一员，我还成为他们的敌人。” 这个是很多新任主管忽视考核和讨厌考核的原因。绩效评估，意味着按公司标准和要求对部属进行评价和排序，所有的个人情感都抛在一边。作为新任主管，需要利用公司和部门的考核机制，公正且客观考核部属绩效，考核结果能呈现绩优与绩差的差异。另外及时奖励员工，以适当方式表扬杰出表现的部属，鼓励团队成员见贤思齐。
即新主管成功必上基础课之五：新主管必须学习绩效管理及如何激励员工。
6、困惑六：每天要处理的事情很多，时间不够用怎么办
作为新任主管最大的痛苦也许是时间不够用。大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务。新主管必须掌握要事原则，能别人做的不要自己做；不拖延、尽快决策、分配、决策；设定Deadline，绝不妥协。
即新主管成功必上基础课之六：新主管需提高时间运用能力。
7、常见挑战一：有效授权
有效授权也许是新任主管面临的最困难的任务之一。帮助这些没有经验的主管进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新主管来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新主管们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解，其实要告诉新任主管人要将工作分派给同仁，以便发挥同仁的潜力，在工作过程中，教导同仁完成任务的技巧，于授权过程中，兼具灌能的功能。在授权过程中还需做以下事情：彻底了解同仁对于完成该项任务的能力，如有不足应给予指导，或找寻有经验与能力的同仁协助他完成；掌握该任务执行现况，如有偏差，予以修正；随时准备提供必要的协助以及指导。
即新主管成功必上基础课之七：要懂得有效授权，授权不等于弃权。
8、常见挑战二：获得上级的支持
多数初次走上主管岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。新主管应了解上级对他们的期望，清楚自己工作中有错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。另外还需要借助上级取得其他可能对自己有帮助的主管的协助。
即新主管成功必上基础课之八：有效向上管理、获得上级支持。
9、常见挑战三：展现自信
新主管上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现得不自信，就不大可能点燃部属团队的激情、激发出部属团队的能量。要让他们牢记管理的核心原则是：部属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。
即新主管成功必上基础课之九：提高情商能力（自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能），展现自信。
10、常见挑战四：进行战略性思考
高层管理者应该向新任主管解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。对于刚刚担任主管的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，主管们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动，不要习惯于不断处理紧急问题，陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题；而是要建立一个部门的运作与管理体系时，从运作系统的规划、组织分工，一直到辅导员工准确、踏实地执行，而让部门运作进入正确的轨道。有效管理一个部门的方法可分为两个层面，首先，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，并且将部门内的各个运作予以模块化；之后，再根据此一架构指定部门内成员的工作职掌。及每一位成员（或部门内每一个功能运作）的细部作业方式与方法。
即新主管成功必上基础课之十：学习部门运作管理，进行战略性思考。
11、常见挑战五：给予积极的反馈
新主管还应该对部属进行积极有效的反馈。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。鼓励直接沟通，宽容和多鼓励，在批评部属时注意分寸和艺术。
即新主管成功必上基础课之十一：有效沟通。
前面提到了新任主管常见的6大困惑和5种挑战，其实就是新任主管在心态、方法、时间应用三个层面，在做事、做人和做主管三个维度出现的问题，所以新任主管的协助发展方案建议从以上提及的方面来着手，推荐实施方法有：管理文章分享/training/case study/新任主管workshop/与资深主管座谈会等。
昔日明星员工转型为新任主管的成功，对企业有着重要的意义。对于许多的新任主管遇到的困惑和挑战，希望企业都能落实新任主管协助发展方案，让昔日明星员工在新的管理岗位继续保持自信，发挥优势，从而为企业和部门的发展带来良好的效益。
参考文献
［1］《新主管的前四个月》威廉姆·赛尔门 著，高飞译．载自：《人力资本》 2006年第8期
［2］《一个主管的认错告白》何飞鹏著，载自：《主管人》杂志2004年第12期
［3］《帮帮你的新经理》卡罗尔·沃克（Carol A.Walker）著，载自：《哈佛商业评论》
［4］《分享职责，授权不弃权》，载自：HPO管理讲义
［5］《是什么造就了领导者》，载自：《哈佛商业评论》
［6］《主管的部门运作管理》，载自：《哈佛商业评论》
（作者单位：
北京大学2010级应用心理学研究生课程进修班（深圳））
【关键词】 新任主管常见困惑和挑战；心态；方法；时间应用
案例
马克是一家高科技公司的产品设计工程师，材料专业硕士研究生毕业后就加入到现任公司，平时积极主动，因为专业对口，创意点子很多，深得老板的赏识，已经连续三年评为公司的设计标兵。三个月前，为了给马克更大的舞台，也是对他能力的认可，公司决定提拔他为设计部门的主管，带领六个设计工程师。
三个月来，马克似乎变了一个人，产品设计的进度已经落后，组内的工程师内部也传出有意见，马克不但每天下班很晚，还传出他最近的脾气不好，已经多次在背后埋怨部属，甚至在上周在办公室公然跟老板争执。同事都议论纷纷。
为了弄清楚到底发生了什么，决定约马克在公司附近咖啡厅聊一下。原以为马克会告诉我做为新任主管的三把火，那知道马克一开口就在抱怨自己为什么这么倒霉，不听话的部属怎么都在他部门，工作很没有成就感，自己都不想再做下去了……
现象及分析
由于近年来人才流动频繁，无论是传统产业或高科技公司同样都面临管理人才青黄不接的议题。大多数组织都会把具有出色技术能力的明星员工提拔到管理岗位上去。但是，这些昔日的明星员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。正式接任之后才发现有很多事情都不能轻易掌握，很难再自己一个人搞定事情，所以烦恼就接踵而来。他们没有意识到，他们不再是自己努力做事，应该是让大家做事，让团队其他人能够有所成就。同时他们通常都有种不安全感，为了维护自己的尊严，这会使那些刚刚升为主管的人羞于向人求助，只能把压力隐藏在心里，他们会变得以自我为中心，不能适当地为部属提供支持，从而导致主管与部属信任崩溃、生产力下降、昔日明星员工流失等现象，就如本文开篇马克提到的都不想再干下去一样。
对于新升任的主管，很多公司都想当然地认为他们会在潜移默化中学会关键的管理技能，所以不会特别对新任主管加以辅导。的确，有些新主管能通过日常工作历练能领会到一些东西，但是根据我自身的经验，大多数新主管在上任之后，会遇到很多困惑和挑战，他们希望能接受更多的帮助。到底新任主管会遇到哪些困惑和挑战呢？
2006年，美国人力资源顾问公司DDI（Development Dimensions International）曾公布的一项关于领导力议题的报告，新上任的主管平均需要四个月的时间，工作才能够完全上手。在这四个月的适应期里，新主管会面对很多困惑。以下是新任主管的常见6大困惑：
1、 困惑一：部属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。
2、 困惑二：太多的事情，还要适应新的工作和角色，搞不清楚怎么开始，每天都忙的一团糟。
3、 困惑三：知道大家对我的期望高，但不知道自己到底要做到什么程度？
4、 困惑四：把现在的部属还当以前的哥们来看，还是用自己的实力证明给他们看？
5、困惑五：怎样差异对待绩效及激励部属？
6、困惑六：每天要处理的事情很多，时间不够用怎么办
哈佛商业评论曾刊登《帮帮我们的新经理》一文，里面就提到新任主管通常会面对的五种挑战：有效授权/获得上级支持/展现自信/进行战略思考/给予积极的反馈。
也许你会很奇怪新任主管为什么会有以上的困惑？授权、战略性的思考、沟通——也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。但是，如果一个组织不能为新主管提供支持，帮助他们培养正确的心态和管理技能，则组织可能会失去一位优秀的员工，却造就一位不适任的主管！很不幸地这样的情形经常在许多组织中发生，也造成许多管理问题的困扰。
解决对策
为什么昔日明星员工会失去自信？如本文开篇提到的新任主管马克。“晋升的彼得魔咒”真的无法打破吗？在这里，先引用《首先，打破一切常规》书中 “发挥优势-如何摆对位置”提到的三个概念：知识、技能、才干。知识是指“你知道的东西”，即知道的事情、从实践中获得的各种理解，如价值观；技能是指一件工作“怎么做”的问题；才干指贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式，大部分习惯、态度、动力是才干。知识、技能是可以教会的，但才干是精神“过滤器”，是无法教会的。所以企业在提拔昔日明星员工时，一定要去看判断其是不是具备主管岗位需求的知识、技能和才干。由于才干是无法教会的，例如一位明星员工他努力工作的动力就是希望自己往技术的深度发展，做技术达人。如果企业把他晋升到管理岗位，工作动力部分就会发生问题，这位明星员工会非常不适应做主管，甚至可能会产生不安全感，最后离开公司，所以企业要对不胜任主管职所需才干的明星员工勇敢地Say no。对于昔日明星员工缺乏对主管角色的认知以及相应的管理能力训练与发展是可以培养的。 那我们如何来帮助新任主管尽快适应新角色呢？新主管成功必上基础课有哪些？下面我们将针对新主管的常见困惑和挑战一一来分析。
1、 困惑一：部属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。
大多数新主管是因为专业技能，而不是因为领导能力而得到升迁。将自己分内工作做得很好的人，不见得懂得领导别人把团队的工作做好。很多新任主管都认为别人没自己做的仔细，总不放心，最后很多事情都没有交代出去，自己加班加点地做。其实回想自己新担任主管时，也是很担心部属做不好，自己都会加班帮部属处理。后来一年后部属离开时说她觉得我做太多，她得不到发展。当时听到后非常诧异，原来当时做为主管的我认为对的事情但部属却不一定认同。其实许多新主管都没有意识到，非领导者与领导者之间最大的差别在于：通过别人而不是自己完成工作。作为一位主管必须学会丢掉事事想要自己亲手执行的旧习惯，而是授权给部属，接受部属的成果，而不是“如果我自己来做，一定会做得更好”；学会告诉员工“需要完成什么事情”，而不是“如何完成什么事情”。 即新主管成功必上基础课之一：通过有效授权，从“完成工作”转变成“通过别人完成工作”。
2、 困惑二：太多的事情，还要适应新的工作和角色，搞不清楚怎么开始，每天都忙的一团糟。
作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序；可以与上司、部属，以及任何可能帮助你的人做讨论，确保自己的计划没有偏离公司和部门目标，使他们了解自己扮演的角色。当计划改变时，也要立刻让他们知道。这样就不会一团糟情况，而是在按部就班地向目标行进了。即新主管成功必上基础课之二：设定工作的优先顺序 。
3、 困惑三：知道大家对我的期望高，但不知道自己到底要做到什么程度？怎样为团队设立目标？
作为新任主管，要很清楚知道自己的3种重要关系人（上司、客户和部属）的期望。先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间，这些就是你的目标。你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有哪些权限可以自己做决定？你希望你多久和他沟通一次？对于客户， 你也必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈，才会更清楚了解。此外，和部属个别谈一谈，知道部属在做什么，诚恳地问问他们，他们希望得到你哪些协助，他们的最大期望是什么。在和部属设立目标时，同时运用SMART原则：
S - Specific：明确。明确地说出必须完成什么事；
M - Measurable可衡量。可以让你追踪做了什么事，什么还没做；
A - Achievable：可达成。所订定的目标不要不切实际，免得突然让部属觉得沮丧；
R- Relevant相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略；
T - Time Bound：有时间限制。决定是否该时间内完成，或者应该每隔一段时间就完成。
即新主管成功必上基础课之三：明确目标，经常与三种重要关系人谈谈，了解他们真正的期望是什么。
4、 困惑四：把现在的部属还当以前的哥们来看，还是用自己的实力证明给他们看？
面对新的工作关系时，新主管必须拿出当主管的态度，最重要的是，必须对自己有信心。新主管要相信，自己之所以处在目前的位置，是自己应得的，不需要害怕。不要认为自己原来和部属一起打拼，对部属真诚就是要对他们掏心掏肺，什么话都对部属讲，部属做错了也不好意思指出。新任主管必须知道与部属的相处之道是保持坦诚，但须保留必要的底线。另外也不要担心部属会不会认为自己是外行，自己没有事情做怎么办。作为主管要想主管该做的事，例如公司的发展策略、员工&主管的需求、部属的指导监督。
即新主管成功必上基础课之四：新主管必须拿出当主管的态度，相信现在所处的位置是自己应得的，想主管该想的事，做主管该做的事。
5、 困惑五：怎样差异对待绩效及激励部属
“不久前我还跟他们一起奋战，每天在一起，现在，绩效考核时间到了，突然之间我成了威胁他们生存的人。这对人真是一种考验， “我不但不再是原来群体的一员，我还成为他们的敌人。” 这个是很多新任主管忽视考核和讨厌考核的原因。绩效评估，意味着按公司标准和要求对部属进行评价和排序，所有的个人情感都抛在一边。作为新任主管，需要利用公司和部门的考核机制，公正且客观考核部属绩效，考核结果能呈现绩优与绩差的差异。另外及时奖励员工，以适当方式表扬杰出表现的部属，鼓励团队成员见贤思齐。
即新主管成功必上基础课之五：新主管必须学习绩效管理及如何激励员工。
6、困惑六：每天要处理的事情很多，时间不够用怎么办
作为新任主管最大的痛苦也许是时间不够用。大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务。新主管必须掌握要事原则，能别人做的不要自己做；不拖延、尽快决策、分配、决策；设定Deadline，绝不妥协。
即新主管成功必上基础课之六：新主管需提高时间运用能力。
7、常见挑战一：有效授权
有效授权也许是新任主管面临的最困难的任务之一。帮助这些没有经验的主管进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新主管来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新主管们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解，其实要告诉新任主管人要将工作分派给同仁，以便发挥同仁的潜力，在工作过程中，教导同仁完成任务的技巧，于授权过程中，兼具灌能的功能。在授权过程中还需做以下事情：彻底了解同仁对于完成该项任务的能力，如有不足应给予指导，或找寻有经验与能力的同仁协助他完成；掌握该任务执行现况，如有偏差，予以修正；随时准备提供必要的协助以及指导。
即新主管成功必上基础课之七：要懂得有效授权，授权不等于弃权。
8、常见挑战二：获得上级的支持
多数初次走上主管岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。新主管应了解上级对他们的期望，清楚自己工作中有错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。另外还需要借助上级取得其他可能对自己有帮助的主管的协助。
即新主管成功必上基础课之八：有效向上管理、获得上级支持。
9、常见挑战三：展现自信
新主管上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现得不自信，就不大可能点燃部属团队的激情、激发出部属团队的能量。要让他们牢记管理的核心原则是：部属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。
即新主管成功必上基础课之九：提高情商能力（自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能），展现自信。
10、常见挑战四：进行战略性思考
高层管理者应该向新任主管解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。对于刚刚担任主管的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，主管们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动，不要习惯于不断处理紧急问题，陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题；而是要建立一个部门的运作与管理体系时，从运作系统的规划、组织分工，一直到辅导员工准确、踏实地执行，而让部门运作进入正确的轨道。有效管理一个部门的方法可分为两个层面，首先，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，并且将部门内的各个运作予以模块化；之后，再根据此一架构指定部门内成员的工作职掌。及每一位成员（或部门内每一个功能运作）的细部作业方式与方法。
即新主管成功必上基础课之十：学习部门运作管理，进行战略性思考。
11、常见挑战五：给予积极的反馈
新主管还应该对部属进行积极有效的反馈。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。鼓励直接沟通，宽容和多鼓励，在批评部属时注意分寸和艺术。
即新主管成功必上基础课之十一：有效沟通。
前面提到了新任主管常见的6大困惑和5种挑战，其实就是新任主管在心态、方法、时间应用三个层面，在做事、做人和做主管三个维度出现的问题，所以新任主管的协助发展方案建议从以上提及的方面来着手，推荐实施方法有：管理文章分享/training/case study/新任主管workshop/与资深主管座谈会等。
昔日明星员工转型为新任主管的成功，对企业有着重要的意义。对于许多的新任主管遇到的困惑和挑战，希望企业都能落实新任主管协助发展方案，让昔日明星员工在新的管理岗位继续保持自信，发挥优势，从而为企业和部门的发展带来良好的效益。
参考文献
［1］《新主管的前四个月》威廉姆·赛尔门 著，高飞译．载自：《人力资本》 2006年第8期
［2］《一个主管的认错告白》何飞鹏著，载自：《主管人》杂志2004年第12期
［3］《帮帮你的新经理》卡罗尔·沃克（Carol A.Walker）著，载自：《哈佛商业评论》
［4］《分享职责，授权不弃权》，载自：HPO管理讲义
［5］《是什么造就了领导者》，载自：《哈佛商业评论》
［6］《主管的部门运作管理》，载自：《哈佛商业评论》
（作者单位：
北京大学2010级应用心理学研究生课程进修班（深圳））