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罗 曼：
副总裁及合伙人，负责中国金融行业咨询业务。在公司战略、市场及销售战略、风险管理、客户服务战略、组织流程重组和成本管理等广泛领域为公司高管们提供咨询建议。罗曼先生是一位资产管理、经纪业务及股市方面的专家。目前为瑞士的一家家族资产全球管理办事处担任投资顾问，并为若干家私募股权基金提供经常性的投资建议。
编者按：
当前国内各商业银行在公司业务方面的竞争已经日趋白热化，其增长的空间已经有限；同时，资本市场的发育将进一步增加企业在直接融资方面的比例；城镇居民的收入和储蓄水平持续上升；这些都促使各商业银行将零售业务作为未来发展的重点，零售银行的市场正经历高速的增长阶段。对于各家国内的商业银行来说，目前面临的一个重要问题是，在零售业务高速增长的同时如何保证其盈利性。本刊记者为此专访了罗兰贝格管理咨询公司副总裁罗曼先生。罗曼先生就零售银行业务及其在中国的发展发表了自己系统、全面的的阐述和分析。(中图分类号： F830.49文献标识码:D 文章编号：1006-1770(2006)01-0020-04)
1． 目前，不少国内银行提出了成为零售银行的概念和目标。您能先对零售银行给出一个比较确切完整的定义吗？
答：零售业务是由银行或其他金融机构直接向个人、家庭和中小企业提供零星的、小额的金融产品和服务。客户具有分散化、需求差异大且不断变化、交易频率高的特点。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。私人银行业务客户的投资资产至少为1,000,000美元，所提供的服务非常个性化；贵宾理财业务客户的投资资产大约在250,000至1,000,000美元，其服务的个性化不如私人银行业务，但优于消费信贷业务；传统零售银行业务是指存取款服务等。
零售业务与批发业务的区别主要在于：服务对象和交易金额不同；平均资金成本不同；客户的流动性不同；风险发生率不同。越来越多的零售银行专注在零售银行价值链的某些部分。（图1）
图1
2． 根据您的了解，目前国内银行的零售业务盈利情况如何？
答：针对目前国内商业银行的具体情况及业务对未来收入产生的影响，各行目前在资产业务发展的重点都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，占整个消费信贷的近80%。但根据我们的项目经验，这两个产品却未必能为银行带来利润，我们应该仔细分析其成本构成，考虑如何增加其盈利性。（见图1）
图２
要分析其亏损的主要原因，其实不难。（见图２）
在美国以外，包括欧洲各国，带透支功能的贷记卡比信用卡更为普遍。每家银行都需要有信用卡产品，以满足客户需要、避免客户流失；问题是银行是否需要独立完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我认为，信用卡业务的成功者将是那些已拥有庞大客户基础、并且从中找到需要信用功能的客户群的银行，或者是那些能够识别并且吸引目标客户的银行。
在负债业务方面，由于激烈的竞争，特别是人民币理财业务的迅速增长，正在挤压传统负债业务的利差空间，其成本已经接近内部资金的机会成本即银行的内部资金转移价格。因此，我们认为国内的各家商业银行在竞争中做强零售业务，提高盈利性已经是迫在眉睫了。
3． 零售银行成功的前提和基础是清晰的客户定位，而客户群细分则是基础的基础，如何进行客户群细分呢？
答：客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品，这也能增加盈利性。所以，面对提高盈利性的压力，客户群的细分对各家商业银行来说，显得越来越重要。
通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的因素：
* 财务指标，例如收入、资产、负债等；
* 人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；
* 业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；
* 行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。
无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。
为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题：
* 是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）；
* 各项要素是否相互独立；
* 各客户群是否没有重叠或遗漏的部分；
* 是否有充足的数据；
* 这些要素是否都可以量化；
* 目标客户群是否是盈利的；
* 针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。
以德意志银行客户群细分为例，德意志银行主要通过人口指标和行为指标来进行客户群细分，并依据该原则将客户细分为八大类。从下图可以看出，54%的客户来源于现代单身和现代家庭，但私人投资者却创造了51%的业务。（见图3）
图3
针对不同的客户群，德意志银行采用了四个不同的品牌以及相应不同的业务模式。
4． 您刚才提到了品牌，这也是国内银行界非常关心的问题之一。如何实现品牌形象的差异化？
答：一般来说，银行都有相当高的品牌认知度，在这一方面完全可以与汽车及奢侈消费品相比。但当客户被问及银行品牌形象问题时，只有不到25%的消费者能够将不同品牌形象与银行联系起来，他们感觉大多数的银行都很相似。但当被问及的行业是汽车或奢侈消费品时，回答的结果却大相径庭，超过80%的消费者能够将不同的形象与品牌联系在一起。这个例子说明了品牌形象在不同行业的差距，有没有可能使中国银行与广大银行，象奔驰与宝马那样实现品牌形象的差异化？
真正的差异化并不能仅靠通过增加市场营销的费用支出就能够实现。所有国内的银行过去几年都在广告方面做出了巨大投入，但品牌之间的差异依然非常模糊。总体来说，各银行都需要实施新的品牌营销战略，我们认为银行的主要目标不应该是提高品牌认知度或促销某种具体的产品，而应该向通过精心挑选的目标客户群提供情感附加值。
品牌定位的决策必须由总裁做出，而不能授权给市场部。因为品牌形成与存在于银行的方方面面，从分支结构的设计、到服务提供的流程，再到工作人员的外在形象。今天大多数国内的商业银行还没有形成先进的零售银行业务模式，内部的组织架构、业务流程及决策机制还没有形成完全的市场与客户导向。
进一步而言，银行应该考虑单品牌战略是否能够吸引多个目标客户群。不同目标客户群的日益差异化使单品牌战略的实施愈加困难。为了实现对多个细分市场的渗透，通常有必要创造一个品牌的组合。研究显示，这种战略显著地提高了客户的忠诚度。然而建立一个新品牌所需的实践与资源，必须能够被由此所带来额外的收入和盈利所弥补。
形成品牌战略的第一步，必须对目标客户群、细分市场的业务潜力及竞争状况有清晰的理解。如上所述的以客户社会人口标准的传统细分方法（包括以性别、年龄、收入为标准）正在日渐被以客户行为模式和生命周期的细分方法所取代。罗兰贝格公司可以通过市场驱动分析、目标客户群的需求分析及品牌诊断等方法，对客户的资料进行分析，并根据不同的维度将客户列入不同分组。下图为罗兰贝格公司的Profiler工具对一个客户的分析。（见图4） 下一步需要通过对不同客户群的理解来制定每个目标客户群的品牌战略。银行的品牌战略应该与目标客户群的需求相吻合。但是品牌建设主要是将符合其需求的客户吸引到银行，不能过分强调其作用。调查研究显示，每个人每天都会被超过100条广告信息轰炸，但实际只会注意到2%的信息。
通过品牌战略的确立，就可以清晰地定义出营销组合的内容，包括产品、价格、渠道和营销方式等。因为市场与竞争状况的不断变化，还需要对品牌战略进行定期的分析改进。
5． 组织结构是包括零售业务在内的所有商业银行业务发展的制度保障，组织结构改革的意义和原则有哪些？
答：在国内传统商业银行体制下，采用总、分、支模式，批发业务和零售业务在各层面实行统一经营。这种管理模式固然有其优点，即管理的区域化使业务更贴近市场，但其致命的问题也在不断暴露。主要包括，由于分行形成内部的封闭循环，增加了运作成本和风险成本；在全行范围很难形成统一的业务流程与制度；由于目前各商业银行仍然是公司业务占主导，存在公司业务挤压零售业务资源或者以公司业务的管理模式管理零售业务的情况（根据零售银行的特点，零售业务的管理模式应更为集中化、自动化）。
因此，在银行的组织管理方面，根据客户对象的不同，建立起以客户为中心的事业部垂直管理是国际主流银行的普遍模式。根据不同的银行，事业部制的模式也有不同，大致包括以下四种类型：（见图5）
此外，我们认为在组织架构设计的时候，还需要遵从以下几个原则：
分离前、中、后台，可以清晰职责、提高服务质量；明确业务单位、风险管理、内部审计三条线内部保障与监督的独立性；业务活动专业化以加强管理扁平化，同时降低运作成本；将新的组织与新的激励考核机制结合起来。
6． 相比银行的其他业务，零售银行风险管理的特点是什么？
答：为了实现优秀的风险管理，银行应该从战略、组织、流程、模型和工具等五个主要层面进行建设。
风险管理战略是发展战略的一部分，决定了银行在面临不同风险时所持的态度，例如是激进型、保守型还是稳健型。银行对风险的偏好通常会以在险资本的形式体现。
设计独立的风险管理组织，将风险管理与业务分离，对中国的零售银行业务来说非常重要。在风险管理的组织内部，需要包括信贷审批管理、风险监控、模型设计、模型测试等职能，并且需考虑他们的独立性。更重要的是，需要根据业务类型、风险级别及风险敞口等因素，处理好在组织设置上的集中与分散、各层级的权限关系。
对于零售银行的信贷管理流程，效率提高和成本降低在流程设计时是非常关键的因素。我们认为在信贷流程设计时，需要遵从以下原则：要从工作的目标而非工作的过程出发，设计业务流程以及相应的责任人；剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；在工作的过程中设置质量保证机制，以保证内部和外部客户的满意度；使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出，通过适当的授权提高整体效率；将业务流程的关键环节与最佳时间相比较，提高效率；将新的流程与新的激励考核机制结合起来。
由于零售银行的特点就是客户和交易数量庞大，特别是对于金额较小的交易，模型的准确和交易的自动化成为提高成本收益的关键。中国目前的个人信用体系尚未完全建成，各家商业银行很大程度上需要依靠自己的风险模型。但由于我国各商业银行的零售业务开始时间不长，缺乏足够的数据量；同时，由于没有严格的数据录入和校验流程，数据质量非常差，私营企业的小业主由于避税，通常还会隐瞒收入，所有这些都造成了目前在零售银行业务风险模型建设方面的困难。因此我们认为，在一定程度上定性的分析和人工的判断在一定时期内仍然会很重要。这样也就对员工素质提出了较高的要求。
7． 对于零售银行来说，网点是最重要的销售渠道，如何进行网点优化？
答：针对网点优化，我们认为有包括四个方面的驱动要素，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。
首先，提高在网点的一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是银行在硬件投资上投入多少钱都无法弥补的。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。
第二，促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。根据我们的项目经验，为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。
第三，优化网点的地理位置，针对不同的地理位置开设不同类型的网点。不同的商业环境应该考虑不同类型的网点，不同的网点提供的服务内容是不一样的，开设与运营的成本也就自然不一样。通常的网点类型包括：全方位服务网点、大客户（VIP）服务网点、个人金融服务中心、投资中心、自助银行服务中心等。
第四，将一些后台支持性的工作集中。可以集中起来的后台支持性业务包括，会计核算、信息系统、客户服务、采购等。这样一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面还能很大程度上统一业务流程，提高工作的质量。国际主流银行在这方面则更进一步，目前正逐步在把非核心的业务流程外包，而自己更加专注在核心业务流程上。
副总裁及合伙人，负责中国金融行业咨询业务。在公司战略、市场及销售战略、风险管理、客户服务战略、组织流程重组和成本管理等广泛领域为公司高管们提供咨询建议。罗曼先生是一位资产管理、经纪业务及股市方面的专家。目前为瑞士的一家家族资产全球管理办事处担任投资顾问，并为若干家私募股权基金提供经常性的投资建议。
编者按：
当前国内各商业银行在公司业务方面的竞争已经日趋白热化，其增长的空间已经有限；同时，资本市场的发育将进一步增加企业在直接融资方面的比例；城镇居民的收入和储蓄水平持续上升；这些都促使各商业银行将零售业务作为未来发展的重点，零售银行的市场正经历高速的增长阶段。对于各家国内的商业银行来说，目前面临的一个重要问题是，在零售业务高速增长的同时如何保证其盈利性。本刊记者为此专访了罗兰贝格管理咨询公司副总裁罗曼先生。罗曼先生就零售银行业务及其在中国的发展发表了自己系统、全面的的阐述和分析。(中图分类号： F830.49文献标识码:D 文章编号：1006-1770(2006)01-0020-04)
1． 目前，不少国内银行提出了成为零售银行的概念和目标。您能先对零售银行给出一个比较确切完整的定义吗？
答：零售业务是由银行或其他金融机构直接向个人、家庭和中小企业提供零星的、小额的金融产品和服务。客户具有分散化、需求差异大且不断变化、交易频率高的特点。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。私人银行业务客户的投资资产至少为1,000,000美元，所提供的服务非常个性化；贵宾理财业务客户的投资资产大约在250,000至1,000,000美元，其服务的个性化不如私人银行业务，但优于消费信贷业务；传统零售银行业务是指存取款服务等。
零售业务与批发业务的区别主要在于：服务对象和交易金额不同；平均资金成本不同；客户的流动性不同；风险发生率不同。越来越多的零售银行专注在零售银行价值链的某些部分。（图1）
图1
2． 根据您的了解，目前国内银行的零售业务盈利情况如何？
答：针对目前国内商业银行的具体情况及业务对未来收入产生的影响，各行目前在资产业务发展的重点都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，占整个消费信贷的近80%。但根据我们的项目经验，这两个产品却未必能为银行带来利润，我们应该仔细分析其成本构成，考虑如何增加其盈利性。（见图1）
图２
要分析其亏损的主要原因，其实不难。（见图２）
在美国以外，包括欧洲各国，带透支功能的贷记卡比信用卡更为普遍。每家银行都需要有信用卡产品，以满足客户需要、避免客户流失；问题是银行是否需要独立完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我认为，信用卡业务的成功者将是那些已拥有庞大客户基础、并且从中找到需要信用功能的客户群的银行，或者是那些能够识别并且吸引目标客户的银行。
在负债业务方面，由于激烈的竞争，特别是人民币理财业务的迅速增长，正在挤压传统负债业务的利差空间，其成本已经接近内部资金的机会成本即银行的内部资金转移价格。因此，我们认为国内的各家商业银行在竞争中做强零售业务，提高盈利性已经是迫在眉睫了。
3． 零售银行成功的前提和基础是清晰的客户定位，而客户群细分则是基础的基础，如何进行客户群细分呢？
答：客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品，这也能增加盈利性。所以，面对提高盈利性的压力，客户群的细分对各家商业银行来说，显得越来越重要。
通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的因素：
* 财务指标，例如收入、资产、负债等；
* 人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；
* 业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；
* 行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。
无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。
为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题：
* 是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）；
* 各项要素是否相互独立；
* 各客户群是否没有重叠或遗漏的部分；
* 是否有充足的数据；
* 这些要素是否都可以量化；
* 目标客户群是否是盈利的；
* 针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。
以德意志银行客户群细分为例，德意志银行主要通过人口指标和行为指标来进行客户群细分，并依据该原则将客户细分为八大类。从下图可以看出，54%的客户来源于现代单身和现代家庭，但私人投资者却创造了51%的业务。（见图3）
图3
针对不同的客户群，德意志银行采用了四个不同的品牌以及相应不同的业务模式。
4． 您刚才提到了品牌，这也是国内银行界非常关心的问题之一。如何实现品牌形象的差异化？
答：一般来说，银行都有相当高的品牌认知度，在这一方面完全可以与汽车及奢侈消费品相比。但当客户被问及银行品牌形象问题时，只有不到25%的消费者能够将不同品牌形象与银行联系起来，他们感觉大多数的银行都很相似。但当被问及的行业是汽车或奢侈消费品时，回答的结果却大相径庭，超过80%的消费者能够将不同的形象与品牌联系在一起。这个例子说明了品牌形象在不同行业的差距，有没有可能使中国银行与广大银行，象奔驰与宝马那样实现品牌形象的差异化？
真正的差异化并不能仅靠通过增加市场营销的费用支出就能够实现。所有国内的银行过去几年都在广告方面做出了巨大投入，但品牌之间的差异依然非常模糊。总体来说，各银行都需要实施新的品牌营销战略，我们认为银行的主要目标不应该是提高品牌认知度或促销某种具体的产品，而应该向通过精心挑选的目标客户群提供情感附加值。
品牌定位的决策必须由总裁做出，而不能授权给市场部。因为品牌形成与存在于银行的方方面面，从分支结构的设计、到服务提供的流程，再到工作人员的外在形象。今天大多数国内的商业银行还没有形成先进的零售银行业务模式，内部的组织架构、业务流程及决策机制还没有形成完全的市场与客户导向。
进一步而言，银行应该考虑单品牌战略是否能够吸引多个目标客户群。不同目标客户群的日益差异化使单品牌战略的实施愈加困难。为了实现对多个细分市场的渗透，通常有必要创造一个品牌的组合。研究显示，这种战略显著地提高了客户的忠诚度。然而建立一个新品牌所需的实践与资源，必须能够被由此所带来额外的收入和盈利所弥补。
形成品牌战略的第一步，必须对目标客户群、细分市场的业务潜力及竞争状况有清晰的理解。如上所述的以客户社会人口标准的传统细分方法（包括以性别、年龄、收入为标准）正在日渐被以客户行为模式和生命周期的细分方法所取代。罗兰贝格公司可以通过市场驱动分析、目标客户群的需求分析及品牌诊断等方法，对客户的资料进行分析，并根据不同的维度将客户列入不同分组。下图为罗兰贝格公司的Profiler工具对一个客户的分析。（见图4） 下一步需要通过对不同客户群的理解来制定每个目标客户群的品牌战略。银行的品牌战略应该与目标客户群的需求相吻合。但是品牌建设主要是将符合其需求的客户吸引到银行，不能过分强调其作用。调查研究显示，每个人每天都会被超过100条广告信息轰炸，但实际只会注意到2%的信息。
通过品牌战略的确立，就可以清晰地定义出营销组合的内容，包括产品、价格、渠道和营销方式等。因为市场与竞争状况的不断变化，还需要对品牌战略进行定期的分析改进。
5． 组织结构是包括零售业务在内的所有商业银行业务发展的制度保障，组织结构改革的意义和原则有哪些？
答：在国内传统商业银行体制下，采用总、分、支模式，批发业务和零售业务在各层面实行统一经营。这种管理模式固然有其优点，即管理的区域化使业务更贴近市场，但其致命的问题也在不断暴露。主要包括，由于分行形成内部的封闭循环，增加了运作成本和风险成本；在全行范围很难形成统一的业务流程与制度；由于目前各商业银行仍然是公司业务占主导，存在公司业务挤压零售业务资源或者以公司业务的管理模式管理零售业务的情况（根据零售银行的特点，零售业务的管理模式应更为集中化、自动化）。
因此，在银行的组织管理方面，根据客户对象的不同，建立起以客户为中心的事业部垂直管理是国际主流银行的普遍模式。根据不同的银行，事业部制的模式也有不同，大致包括以下四种类型：（见图5）
此外，我们认为在组织架构设计的时候，还需要遵从以下几个原则：
分离前、中、后台，可以清晰职责、提高服务质量；明确业务单位、风险管理、内部审计三条线内部保障与监督的独立性；业务活动专业化以加强管理扁平化，同时降低运作成本；将新的组织与新的激励考核机制结合起来。
6． 相比银行的其他业务，零售银行风险管理的特点是什么？
答：为了实现优秀的风险管理，银行应该从战略、组织、流程、模型和工具等五个主要层面进行建设。
风险管理战略是发展战略的一部分，决定了银行在面临不同风险时所持的态度，例如是激进型、保守型还是稳健型。银行对风险的偏好通常会以在险资本的形式体现。
设计独立的风险管理组织，将风险管理与业务分离，对中国的零售银行业务来说非常重要。在风险管理的组织内部，需要包括信贷审批管理、风险监控、模型设计、模型测试等职能，并且需考虑他们的独立性。更重要的是，需要根据业务类型、风险级别及风险敞口等因素，处理好在组织设置上的集中与分散、各层级的权限关系。
对于零售银行的信贷管理流程，效率提高和成本降低在流程设计时是非常关键的因素。我们认为在信贷流程设计时，需要遵从以下原则：要从工作的目标而非工作的过程出发，设计业务流程以及相应的责任人；剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；在工作的过程中设置质量保证机制，以保证内部和外部客户的满意度；使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出，通过适当的授权提高整体效率；将业务流程的关键环节与最佳时间相比较，提高效率；将新的流程与新的激励考核机制结合起来。
由于零售银行的特点就是客户和交易数量庞大，特别是对于金额较小的交易，模型的准确和交易的自动化成为提高成本收益的关键。中国目前的个人信用体系尚未完全建成，各家商业银行很大程度上需要依靠自己的风险模型。但由于我国各商业银行的零售业务开始时间不长，缺乏足够的数据量；同时，由于没有严格的数据录入和校验流程，数据质量非常差，私营企业的小业主由于避税，通常还会隐瞒收入，所有这些都造成了目前在零售银行业务风险模型建设方面的困难。因此我们认为，在一定程度上定性的分析和人工的判断在一定时期内仍然会很重要。这样也就对员工素质提出了较高的要求。
7． 对于零售银行来说，网点是最重要的销售渠道，如何进行网点优化？
答：针对网点优化，我们认为有包括四个方面的驱动要素，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。
首先，提高在网点的一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是银行在硬件投资上投入多少钱都无法弥补的。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。
第二，促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。根据我们的项目经验，为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。
第三，优化网点的地理位置，针对不同的地理位置开设不同类型的网点。不同的商业环境应该考虑不同类型的网点，不同的网点提供的服务内容是不一样的，开设与运营的成本也就自然不一样。通常的网点类型包括：全方位服务网点、大客户（VIP）服务网点、个人金融服务中心、投资中心、自助银行服务中心等。
第四，将一些后台支持性的工作集中。可以集中起来的后台支持性业务包括，会计核算、信息系统、客户服务、采购等。这样一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面还能很大程度上统一业务流程，提高工作的质量。国际主流银行在这方面则更进一步，目前正逐步在把非核心的业务流程外包，而自己更加专注在核心业务流程上。