易到曾是行业的开创者，但很遗憾，它没有成为最后的胜利者。于是很多人说，这可能是因为我不擅长竞争。真是这样吗？我琢磨了很久。
　　我从1994年开始创业，在创立易到之前，我有过两次很成功的竞争：一次是与大中电器的“生死之战”，那时我很决绝，用亏损的方式去竞争，很成功;另一次是跟万科，当时还是万科贸易，也是个比我规模大很多的“巨人”，但在争夺索尼专业音响的中国代理权时，我也胜了，让天创数码进入了快速发展的通道。
　　回想这两场仗，我问自己：你在那么年轻、力量也很弱小的时候打赢了，为什么现在开创了一个新市场，作为先行者独自领跑了几年，结果却败下阵来？带着这样的问题，我开始了一系列反思，并对竞争有了新的理解：竞争不是得失问题，而是关乎生死的问题。
　　2012年，整个打车应用市场已经发展起来，特别是在北京，已经出现了一天几百单、几千单的规模，后来又出现了更疯狂的补贴。那时，我总感觉烧钱的打法很快就会难以为继，所以选择静观其变。
　　但局势总是发生着令人意想不到的变化：对手一直在坚持，快烧完钱之前又融到新一轮投资，拿到了更多的钱，然后更加疯狂地烧钱。我依然没有选择跟进。
　　为什么当时的易到会有这种鸵鸟心态，如此忽视对手？我深刻反思发现，一切源于上一段成功帶来的认知局限。因为成功，你会建立一个成功的心锚，会把它当做一个放之四海而皆准的法则。当我带着那样的一套认知体系走到新的战场，面对新的竞争格局，显然就遇到了问题。
　　再来看看大疆是如何面对跟随者进攻的。
　　大家知道，大疆是无人机领域的开创者，当它取得了足够大的成功后，有了很多的跟进者和模仿者。以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力和品牌能力，它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。
　　但大疆没有忽视这个问题。面对比它弱小很多的竞争对手，它采取了“过激”措施，杀鸡用牛刀——连续主动地去降价，以“杀敌一千自损八百”的方式，使得可能的对手都被“扼杀”在摇篮之中。
　　虽然看起来当时大疆损失了数以亿计的利润，但目前大疆差不多占据着80%的市场份额。反之，如果大疆当时没有这么做，让几个优秀的创业者冒了出来，甚至在一些局部市场站稳了脚跟，很可能会对大疆形成巨大的干扰，整个资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断，可能会有根本性不同。
　　所以，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们面对的是生死问题，不是得失问题。要算的是竞争过后你能不能存活下来，而不是花出了多少成本、付出了多少代价。
　　此外，面对竞争者进攻时，要高度重视，不要有鸵鸟心态。当竞争者已经明确出现时，整个公司都应该拉响警报。要把面对竞争、应对竞争作为公司最优先的任务，而不是像鸵鸟一样，把头埋进沙子里，不去理会那些令人心焦不安的问题。