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【摘要】后金融危机时代已经到来，本文通过分析金融危机下库存管理的现状，分别从企业战略、标杆管理、供应链管理三个角度为制造业加速实现库存成本管理的变革提出了新的要求，并介绍了JIT、VMI、JMI等先进库存管理技术在后金融危机时代制造业企业的库存管理技术改革中的具体应用。
【关键词】金融危机 库存管理 JIT VMI JMI
据全球经济学家乐观估计，金融危机最危急时刻已经过去，世界金融现在处于恢复时期的时代，即后金融危机时代已经到来。对于大多数中国企业，金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾，企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等，继而连锁反应是资金链绷紧、断裂，企业裁员，最终导致抗风险能力差的企业倒闭。
一、金融危机下库存管理的现状
存货是企业赖以盈利的载体，因此对于一般的企业来说，持有一定数量的存货是十分必要的。存货管理水平的高低对企业生产经营的顺利与否具有直接的影响，并且最终会影响到企业的收益、风险和流动性的综合水平，因此，存货管理在整个企业金融危机中的管理中具有重要的地位。
存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，影响企业的资金周转速度。与此同时，过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，从而会导致企业经营成本上升、利润下降。
采购环节，企业在采购原料过程中对市场需求的估计不足或估计不当，为节约采购成本或者保证生产经营的连续性，一次性采购材料数量过大，在产品需求不足的情况下这些原材料只能存放于库房之中，造成资金的占用。
销售环节，市场购买力的下降导致产品销售不出去，而客户偿债能力的下降又迫使企业提高了信用条件，甚至要求购买方退还无法支付的商品，这进一步导致企业商品的积压。在存货数量急剧增加的情况下，原有的仓库设施以及仓库管理人员无法保证提供高质量的仓储条件，加之特殊商品的保质期限制，存货因保管不善而发生损失，这种情况极易导致企业资金链紧绷，不利于企业抵御金融危机等恶劣经济环境的侵袭，随时会有破产的风险。
长期以来,供应链中的每一个部门都有各自的库存,每个供应链环节的成员也都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略各不相同,因此,不可避免地会产生需求的扭曲,即“牛鞭效应”。这种现象会使供应商无法快速地满足用户的需求。
金融危机很大程度上进一步放大了供应链上的严重脱节的情况，给整条供应链上的各方企业都会带来巨大而沉重的负担，而基于供应链整体的成本管理也开始受到制造业业界的关注。
二、后金融危机时代的到来为制造业库存管理提出更高的要求
在经历过如狂风般的金融海啸后，我们更应该清醒的认识到加强成本控制与管理的重要性，解决各种浪费与消耗问题，纵观国际上知名企业的成长历程，无不经历了库存管理的深刻变革，这些成功的典范也為我国在后金融危机时代突破库存成本限制，加速实现库存成本管理的变革提出了新的要求：
（一）基于企业战略的库存管理体系
对于处于某特定行业的企业来说，要想取得长足的发展，制定一个切实可行而又要经受挑战的目标是至关重要的，当企业有了自己的长期目标和短期目标后，就需要有一个规划目标的实现历程，引领企业不断成长的企业战略。
对于制造业企业，特别是对材料成本占比较大的企业来说，物料和库存的成本控制也应该占据企业战略的重中之重。战略成本管理是企业在实施整体战略的范畴内对成本进行相应的管理活动。企业应根据其产品的发展前景，从战略的角度研究影响产品成本的各个环节、步骤，也就自然包括库存成本管理。
基于战略成本管理的库存管理，需要从产品的策划、立项、设计、生产、销售等多角度进行分析，制定合理的采购、使用、贮存标准，不断优化库存结构，寻求持续降低库存成本的最优途径，是生产经营标准化带动库存管理标准化，以赢得企业成本优势。
（二）基于标杆管理的企业库存管理体系
标杆管理（Benchmarking）是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上（或一定范围）居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。企业是一个以盈利为目的的组织，成本管理是企业管理的主线，针对传统成本管理模式管理范畴过窄、管理观念落后等缺点，基于标杆管理的企业成本管理模式很大程度的为同行业的中小企业提供了借鉴的对象，为其长期发展提供了可供参考的典型范例。
三星公司曾因库存管理的处理不当造成了大量的产品积压，极大地削弱了公司的竞争力。三星选择了美国的西屋电气公司作为其库存管理的学习对象。
20世纪70年代，西屋电气面临与三星公司非常相似的问题：同样是经营着名目繁杂的业务，但各个部门之间缺乏必要的联系在管理上各自为政。1993年，三星仿效西屋电气斥巨资，打造公司内部的ERP系统，以增强在全球业务、分支机构以及合作伙伴之间关于价格、库存以及订单执行方面的协调、交流。这一系统不但能让三星公司分布在全球各地的生产和销售分支机构之间随时随地共享业务信息还能够有效地改善公司的资金流状况，大大提高了公司总部对各下属机构的监控和协调。
（三）基于供应链的企业库存管理体系
我们把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增加。组成供应链的各企业之间的关系在过去是相互买卖交易关系，因而企业并不习惯在它们之间交流信息，也不习惯相互协调进行库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存，同时也可能降低顾客的满意度，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。同样地，在过去，组成供应链的各个企业与各自的顾客(需要方)之间缺乏必要的信息交流，从而对顾客的需要，特别是最终消费者的实时需要难以把握，往往依靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足(缺货)或库存过剩的现象。因而在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。
SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model)是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCOR用层次化、模块化的标准流程来定义供应链,把供应链分为五个基本工作流程：计划、采购、制造、配送和退回。不同流程环节中做的决策也会对整个企业的库存控制产生直接的影响。
我们认为，库存是供应链管理链条的粘结剂,谁在供应链上的库存管理上拥有优势和经验，那其整合需求与供应链管理的水平就高,在整个产业链就可能更具竞争力。
三．库存管理技术在制造业企业的具体应用
（一）零库存管理（JIT）
JIT（Just in time）生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕可以完成的，需要企业持续改善才能达到目标。
（二）VMI供应商管理库存（Vendor managed Inventory）
VMI这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应鏈的集成化管理思想，有效解决了需求扭曲放大的问题。
VMI管理模式，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
VMI将给供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。这些信息将帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也将大大降低。另一方面，VMI还可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
VMI也将给下游企业(如分销商、零售商等)带来一系列的好处。首先，VMI可以克服下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求。实施VMI后，下游企业可以放手进行核心业务的开发。其次，VMI也将给下游企业(如分销商、零售商等)带来一系列的好处同时，供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。这样，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提升，库存管理成本则会降低，下游企业的存货资金占用也会大幅度减少。
（三）JMI联合库存管理（Jointly Managed Inventory）
VMI模式下，供货方也会面临很多风险：比如由于市场剧烈变化和信息不对称导致毁约、对行业竞争者力量估计不足、购买方自身经营不善导致破产等等。针对VMI模型的不足，有学者又提出了联合库存管理(Joint MaIlagedInventory，简称JMI)。JMI是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象，减少不必要的库存，提高供应链的同步化程度，进而优化供应链的整体运作性能。JMI强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划，各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
JMI的实施并非一个简单的过程，它需要供应链上各节点企业的相互合作，需要先进信息技术的支持。供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是JMI成功实施的基础，良好的沟通是JMI成功的保证。
实施JMI策略前后的最大区别是变零售商的分散库存为集中库存，成立一个分销中心集中所有零售商的库存，零售商不再持有库存，库存全部由分销商持有保管。所有零售商面临的需求预测汇集后送达到分销中心，由分销中心统一向供应商发出订货需求。这样就能有效地降低系统的安全库存和平均库存。因为联合库存管理具有风险分担的作用，即如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，在一个联合库存管理系统中无论何时一个市场中的需求低于平均需求，仓库可以把原本分配给某个市场的物品重新分配给另一个市场，在分散型管理系统中重新分配库存的过程是不可行的。
管理学界认为，冗余库存是万恶之首。冗余库存占用了大量的流动资金，消耗了企业资源，影响着企业整体效益提升和资金运转效率。特别是当全球金融危机来袭，企业若没有充足的资金将面临破产的危机，而存货积压是金融危机下企业资金营运短缺的重要原因之一。充沛库存下掩盖的问题开始显露，冗余库存致使成本居高不下，企业竞争力消失殆尽。企业要科学的管理存货，就需要了解库存管理的最新理念，针对不同企业情况，对症下药，选择适合的库存管理模式。作者希望本文能对制造业企业在金融危机过后的库存管理改革提出一些可供参考的意见，从而在下次危机到来时，企业都能够做出及时的应对，转“危”为“机”。
参考文献
[1]杨延鹏.JIT生产与库存管理的研究[J].齐齐哈尔大学学报, 2010(3):48-49
[2]陈芝,李洁,唐胜辉.基于产品结构的制造型企业VMI研究[J].财经理论与实践,2010(3):103-106
[3]张元娣.基于价值链的物流成本管理探析[J].中国商贸, 2011(1)
[4]祝桂芳,张晓峰.基于战略视角的供应链上关系成本研究[J].中国管理信息化.2011(1)
[5]赵月,陈燕,崔红建.实施VM I预防供应链中的“长鞭效应”[J].河北交通科技.2007(3)
[6]闫龙虎.试论我国零售业中的供应商管理库存问题[J].商业文化.2010(1)
作者简介：石泰华（1987-），男，汉族，中央财经大学会计学院在读研究生，研究方向：管理会计、财务管理；杨子萱（1986-），女，汉族，中央财经大学会计学院在读研究生，研究方向：管理会计、审计。
【关键词】金融危机 库存管理 JIT VMI JMI
据全球经济学家乐观估计，金融危机最危急时刻已经过去，世界金融现在处于恢复时期的时代，即后金融危机时代已经到来。对于大多数中国企业，金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾，企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等，继而连锁反应是资金链绷紧、断裂，企业裁员，最终导致抗风险能力差的企业倒闭。
一、金融危机下库存管理的现状
存货是企业赖以盈利的载体，因此对于一般的企业来说，持有一定数量的存货是十分必要的。存货管理水平的高低对企业生产经营的顺利与否具有直接的影响，并且最终会影响到企业的收益、风险和流动性的综合水平，因此，存货管理在整个企业金融危机中的管理中具有重要的地位。
存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，影响企业的资金周转速度。与此同时，过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，从而会导致企业经营成本上升、利润下降。
采购环节，企业在采购原料过程中对市场需求的估计不足或估计不当，为节约采购成本或者保证生产经营的连续性，一次性采购材料数量过大，在产品需求不足的情况下这些原材料只能存放于库房之中，造成资金的占用。
销售环节，市场购买力的下降导致产品销售不出去，而客户偿债能力的下降又迫使企业提高了信用条件，甚至要求购买方退还无法支付的商品，这进一步导致企业商品的积压。在存货数量急剧增加的情况下，原有的仓库设施以及仓库管理人员无法保证提供高质量的仓储条件，加之特殊商品的保质期限制，存货因保管不善而发生损失，这种情况极易导致企业资金链紧绷，不利于企业抵御金融危机等恶劣经济环境的侵袭，随时会有破产的风险。
长期以来,供应链中的每一个部门都有各自的库存,每个供应链环节的成员也都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略各不相同,因此,不可避免地会产生需求的扭曲,即“牛鞭效应”。这种现象会使供应商无法快速地满足用户的需求。
金融危机很大程度上进一步放大了供应链上的严重脱节的情况，给整条供应链上的各方企业都会带来巨大而沉重的负担，而基于供应链整体的成本管理也开始受到制造业业界的关注。
二、后金融危机时代的到来为制造业库存管理提出更高的要求
在经历过如狂风般的金融海啸后，我们更应该清醒的认识到加强成本控制与管理的重要性，解决各种浪费与消耗问题，纵观国际上知名企业的成长历程，无不经历了库存管理的深刻变革，这些成功的典范也為我国在后金融危机时代突破库存成本限制，加速实现库存成本管理的变革提出了新的要求：
（一）基于企业战略的库存管理体系
对于处于某特定行业的企业来说，要想取得长足的发展，制定一个切实可行而又要经受挑战的目标是至关重要的，当企业有了自己的长期目标和短期目标后，就需要有一个规划目标的实现历程，引领企业不断成长的企业战略。
对于制造业企业，特别是对材料成本占比较大的企业来说，物料和库存的成本控制也应该占据企业战略的重中之重。战略成本管理是企业在实施整体战略的范畴内对成本进行相应的管理活动。企业应根据其产品的发展前景，从战略的角度研究影响产品成本的各个环节、步骤，也就自然包括库存成本管理。
基于战略成本管理的库存管理，需要从产品的策划、立项、设计、生产、销售等多角度进行分析，制定合理的采购、使用、贮存标准，不断优化库存结构，寻求持续降低库存成本的最优途径，是生产经营标准化带动库存管理标准化，以赢得企业成本优势。
（二）基于标杆管理的企业库存管理体系
标杆管理（Benchmarking）是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上（或一定范围）居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。企业是一个以盈利为目的的组织，成本管理是企业管理的主线，针对传统成本管理模式管理范畴过窄、管理观念落后等缺点，基于标杆管理的企业成本管理模式很大程度的为同行业的中小企业提供了借鉴的对象，为其长期发展提供了可供参考的典型范例。
三星公司曾因库存管理的处理不当造成了大量的产品积压，极大地削弱了公司的竞争力。三星选择了美国的西屋电气公司作为其库存管理的学习对象。
20世纪70年代，西屋电气面临与三星公司非常相似的问题：同样是经营着名目繁杂的业务，但各个部门之间缺乏必要的联系在管理上各自为政。1993年，三星仿效西屋电气斥巨资，打造公司内部的ERP系统，以增强在全球业务、分支机构以及合作伙伴之间关于价格、库存以及订单执行方面的协调、交流。这一系统不但能让三星公司分布在全球各地的生产和销售分支机构之间随时随地共享业务信息还能够有效地改善公司的资金流状况，大大提高了公司总部对各下属机构的监控和协调。
（三）基于供应链的企业库存管理体系
我们把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增加。组成供应链的各企业之间的关系在过去是相互买卖交易关系，因而企业并不习惯在它们之间交流信息，也不习惯相互协调进行库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存，同时也可能降低顾客的满意度，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。同样地，在过去，组成供应链的各个企业与各自的顾客(需要方)之间缺乏必要的信息交流，从而对顾客的需要，特别是最终消费者的实时需要难以把握，往往依靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足(缺货)或库存过剩的现象。因而在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。
SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model)是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCOR用层次化、模块化的标准流程来定义供应链,把供应链分为五个基本工作流程：计划、采购、制造、配送和退回。不同流程环节中做的决策也会对整个企业的库存控制产生直接的影响。
我们认为，库存是供应链管理链条的粘结剂,谁在供应链上的库存管理上拥有优势和经验，那其整合需求与供应链管理的水平就高,在整个产业链就可能更具竞争力。
三．库存管理技术在制造业企业的具体应用
（一）零库存管理（JIT）
JIT（Just in time）生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕可以完成的，需要企业持续改善才能达到目标。
（二）VMI供应商管理库存（Vendor managed Inventory）
VMI这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应鏈的集成化管理思想，有效解决了需求扭曲放大的问题。
VMI管理模式，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
VMI将给供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。这些信息将帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也将大大降低。另一方面，VMI还可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
VMI也将给下游企业(如分销商、零售商等)带来一系列的好处。首先，VMI可以克服下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求。实施VMI后，下游企业可以放手进行核心业务的开发。其次，VMI也将给下游企业(如分销商、零售商等)带来一系列的好处同时，供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。这样，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提升，库存管理成本则会降低，下游企业的存货资金占用也会大幅度减少。
（三）JMI联合库存管理（Jointly Managed Inventory）
VMI模式下，供货方也会面临很多风险：比如由于市场剧烈变化和信息不对称导致毁约、对行业竞争者力量估计不足、购买方自身经营不善导致破产等等。针对VMI模型的不足，有学者又提出了联合库存管理(Joint MaIlagedInventory，简称JMI)。JMI是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象，减少不必要的库存，提高供应链的同步化程度，进而优化供应链的整体运作性能。JMI强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划，各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
JMI的实施并非一个简单的过程，它需要供应链上各节点企业的相互合作，需要先进信息技术的支持。供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是JMI成功实施的基础，良好的沟通是JMI成功的保证。
实施JMI策略前后的最大区别是变零售商的分散库存为集中库存，成立一个分销中心集中所有零售商的库存，零售商不再持有库存，库存全部由分销商持有保管。所有零售商面临的需求预测汇集后送达到分销中心，由分销中心统一向供应商发出订货需求。这样就能有效地降低系统的安全库存和平均库存。因为联合库存管理具有风险分担的作用，即如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，在一个联合库存管理系统中无论何时一个市场中的需求低于平均需求，仓库可以把原本分配给某个市场的物品重新分配给另一个市场，在分散型管理系统中重新分配库存的过程是不可行的。
管理学界认为，冗余库存是万恶之首。冗余库存占用了大量的流动资金，消耗了企业资源，影响着企业整体效益提升和资金运转效率。特别是当全球金融危机来袭，企业若没有充足的资金将面临破产的危机，而存货积压是金融危机下企业资金营运短缺的重要原因之一。充沛库存下掩盖的问题开始显露，冗余库存致使成本居高不下，企业竞争力消失殆尽。企业要科学的管理存货，就需要了解库存管理的最新理念，针对不同企业情况，对症下药，选择适合的库存管理模式。作者希望本文能对制造业企业在金融危机过后的库存管理改革提出一些可供参考的意见，从而在下次危机到来时，企业都能够做出及时的应对，转“危”为“机”。
参考文献
[1]杨延鹏.JIT生产与库存管理的研究[J].齐齐哈尔大学学报, 2010(3):48-49
[2]陈芝,李洁,唐胜辉.基于产品结构的制造型企业VMI研究[J].财经理论与实践,2010(3):103-106
[3]张元娣.基于价值链的物流成本管理探析[J].中国商贸, 2011(1)
[4]祝桂芳,张晓峰.基于战略视角的供应链上关系成本研究[J].中国管理信息化.2011(1)
[5]赵月,陈燕,崔红建.实施VM I预防供应链中的“长鞭效应”[J].河北交通科技.2007(3)
[6]闫龙虎.试论我国零售业中的供应商管理库存问题[J].商业文化.2010(1)
作者简介：石泰华（1987-），男，汉族，中央财经大学会计学院在读研究生，研究方向：管理会计、财务管理；杨子萱（1986-），女，汉族，中央财经大学会计学院在读研究生，研究方向：管理会计、审计。