随着我国市场经济的飞速发展，为我国企业的发展带来新的机遇与挑战。企业在竞争激烈的新环境中，要想提高自身的竞争力和经济效益，就必须在内部开展精细化的管理工作。内部控制制度是企业现代化管理方式的重要组成之一，企业要重视自身内部控制制度的完善和构建。但是，我国大多数企业的内部控制制度建设存在一定的不足和问题。对于勘察设计单位来说，由于其各种因素的约束，在构建内部控制制度的过程中存在很多不足之处。基于此，笔者对我国勘察设计单位内部控制制度建设所存在的不足与问题进行了分析，并就所存在的问题提出了几点完善措施。
　　一、勘察设计单位内部控制存在的问题
　　1.企业文化属于熟人社会文化，现代企业制度的执行效率较低。首先，勘察设计单位内部的员工以刚毕业，有较高文化素质的大学生为主，刚毕业的大学生在勘察设计单位中会和单位的变化发展一起成长，对单位的情感较深。其次，我国勘察设计单位最初成立的目的在于为各个地方的大型企业建设提供相应的服务，成立时间较早，并且从我国国防安全的角度出发大多数勘察设计单位位居于中西部地区的一些二三线城市内。由于中西部地区的二三线城市的经济发展水平较低，缺乏工作机会，所以大多数勘察设计单位内部的员工很少跳槽。此外，由于勘察设计单位内部大多数员工居住在一起，相互之间关系较为亲近，因此大多数勘察设计单位是一种典型的熟人社会。再其次，因为勘察设计单位的工作时间具有较大的弹性，有较强的随意性，所以大多数勘察设计单位的管理都较为人性化。由此可见，我国勘察设计单位的企业文化属于典型的熟人社会企业文化。熟人社会企业文化背景下的勘察设计单位主要依赖情面、信誉和品质维护员工与员工、员工与单位之间的关系，工作关系和私人关系没有分开。这样的企业文化使得大多数勘察设计单位在新形势背景下的发展并没有突破传统业务流程的弊端，在单位内部管理中并没有意识到现代企业制度的重要性，以口头授权的方式替代书面的授权，惩罚制度的执行效率和质量较低，在单位内部依然实行大锅饭和平均主义，导致单位在新形势背景下的发展缺乏活力。
　　2.单位内部的高层领导缺乏对内部控制的认识。勘察设计单位内部的高层领导一般由单位内部的设计工程师所担任，缺乏对内部控制的认识。内部控制是归纳、总结企业内部一些具体的管理活动，如人力资源的管理、资金的管理、财务管理、采购管理、销售管理以及业务管理等管理活动;内部控制通过归纳和总结企业内部的一些具体管理活动最终形成目标和要素等概念体系，而这些概念大多数是抽象的，理解的难度较大;并且在运用概念体系中的一些概念时需要一些较为具体的规范、应用指南作支撑。但是，勘察设计单位内部的高层领导首先从概念的理解层面开始认识内部控制，这为单位推广内部控制建设的工作带来一定难度。
　　3.在产业一体化转型的过程中存在一定风险。我国的基础设计建设和商品的生产制造能力自改革开放以来得到了飞速的发展和提升，随着我国市场经济的不断发展，在多个行业中存在产能过剩的问题。勘察设计单位在一段时间内实现了飞速的发展，但是过了高速发展的时期后勘察设计单位的业务发展迎来低谷期，在轉型发展的过程中面临较大的压力。大多数勘察设计单位在转型的过程中采用业务一体化的战略，向融资、勘察设计、设备采购和工程建设计相结合的总承包单位方向发展。勘察设计单位向产业一体化的转型发展，在一定程度上增加了业务的复杂程度以及经营风险，并且在风险的识别、评估以及内部控制的建设缺乏相应较为成熟和科学的经验。
　　4.预算没有将战略控制的作用充分发挥出来。财务管理的重要组成之一为全面预算管理，同时内部控制的重要控制手段也是全面预算管理。但是，勘察设计单位的业务具有其独特性，并且由于勘察设计单位的熟人社会企业文化;使得单位内部全面预算管理的执行效率和质量较低，没有将战略目标控制的作用真正有效地发挥出来。主要体现在以下几个方面：首先，勘察设计单位对预算缺乏准确的认识。勘察设计单位内部的生产部门认为花钱的依据便是预算，预算就是根据单位当下的运营状况明确来年利润目标的一种手段，使得花钱的预算一年比一年高，没有真正理解和认识预算利润目标的作用与意义。其次，勘察设计单位的业务活动具有极强的专业性，且类型较为复杂多样。并且勘察设计单位内部的财务人员专业素质较低，内部还存在重大信息不对称的问题，无法对预算编制的合理性和科学性做出正确的判断，更无法对预算做出相应的控制。再其次，勘察设计单位内部的业务是一种订单式的业务类型，每个合同所涉及的金额较小，合同的数量较为庞大;并且客户对合同的执行进度具有决定权。而勘察设计单位缺乏把控能力，从而对内部资金计划和生产进度计划的准确性具有不利影响，无法将预算的真正作用充分发挥出来。
　　5.内部监督的质量较低。我国大多数勘察设计单位的规模较小，并且大多数勘察设计单位审计部门负责内部监督机构的控制和设置。审计部门既要负责勘察设计单位的审计工作，又要负责单位内部的纪检责任。勘察设计单位内部缺乏风险管理的人员和内部控制监督的专业人员，大多数勘察设计单位的内部监督工作往往只是为了上级检查而做，没有将内部监督工作落到实处。与此同时，内部审计会提前通知被查单位，被查单位会将相关资料提前准备好，并且将审计的重点放在财务结果的审计上，忽视了经营效率的效果审计。
　　6.设计业务缺乏作业标准工时，并没有采取相关的控制手段。人工成本是勘察设计单位的主要运营成本，内部的业务模式是一种订单式的业务模式。而设计人员会同时负责多个项目的设计工作，无法明确界定每一个项目所消耗的工时。即使要对每个项目所消耗的工时进行确定要消耗很大的时间成本和人工成本区统计每个项目所消耗的工时。并且，勘察设计单位内部的大多数项目属于非标准工程，每一个项目的难度和技术含量都是不相同的，无法对每个项目的所消耗的标准作业工时进行准确的界定。与此同时，勘察设计单位内部大多数的财务人员没有掌握工程设计的相关专业知识，会计人员无法独立在勘察设计单位内部构建标准作业工时。内部控制由于缺乏标准工时，无法在勘察设计单位发展的过程中采取有效的成本控制手段，并不能对生产效率的高低进行有效准确的衡量;同时不能有效防范人工成本的浪费问题，对勘察设计单位的经济效益产生了不利影响。 　　二、勘察设计单位完善内部控制的措施
　　1.要建立民主、公开、透明的企业文化。勘察设计单位内部的组织是以人力资本为核心生产要素的形式。但是这种组织形式在分配企业税后收益的过程中并没有将重要的资本纳入分配的范围内，这样既没有在内部实现公平，又没有将生产的积极性充分调动起来。所以，勘察设计单位在新形势的发展过程中要在内部开展股权改革，可以让内部的核心员工持有一定单位的股权，這样既可以调动生产积极性，又可以实现公平。
　　2.勘察设计单位要突破传统熟人社会企业文化的不足，要根据时代的发展要求和需要在内部建立民主、公开和透明的企业文化。既要给予内部员工相应公平分配的经济效益权力，又要给予内部员工一定民主选举权。并且单位内部的一些重大改革发展决定要听取和遵从内部员工的相应建议和意见，在内部构建以企业为单位的民主议会制。另外，勘察设计单位在发展过程中要公开引进多元化的人才。在引进人才时既要重视人才的专业素养，又要重视人才的创新能力，要不断为单位的发展注入新鲜血液，以此不断提高单位发展的活力。由于我国大多数勘察设计单位位于中西部一些二三线城市，缺乏相应的发展动力。因此，勘察设计单位可以将自身的分子机构设立在一线经济发展水平较高的城市，转变传统的管理模式，利用一线城市的优质人才资源、技术资源以及现代企业管理制度，为总部的发展提供经验。
　　3.进行市场化的改革。勘察设计单位的辅业主要是为主业提供服务，所以勘察设计单位的发展并不是独立的;且内部的关联交易存在不公允的现象，同时内部员工的工作效率较低，缺乏责任意识。因此，勘察设计单位在发展过程中既要重视强化内部的主业管理，又要对内部的辅业进行市场化的改革，将辅业融入市场的竞争中去。并在发展的过程中利用品牌优势慢慢提高辅业的地位，使其成为服务业的优质资产。如，勘察设计单位在发展过程中可以利用自身的声誉建立幼儿园和物业管理公司等，利用自身的品牌优势进行参股，单位内部的员工可以个人持股，民营公司负责运营。
　　4.开展一体化战略转型时要以人才的引进、战略联盟的构建为主要方式。勘察设计单位内部缺乏专业的项目采购人员，施工的专业人员和经验。所以，勘察设计单位要根据自身的发展需要引进相应需要的专业性人才，在具备专业的相关人才后可以实施一体化的战略。随着我国市场经济的不断发展，市场环境的变化是瞬息万变的。技术、质量和人才不再是企业竞争的核心要素，资源整合能力的竞争已成为企业竞争的核心要素之一。因此，勘察设计单位在进行业务一体化的改革过程中，要对工程施工企业的资源进行统一的整合，利用战略联盟的优势以及合资公司的形式，不断提高自身总承包的管理能力，以此实现可持续性健康发展的目标。
　　5.将预算的作用真正有效地充分发挥出来。首先，勘察设计单位内部的财务人员要具备正确的预算管理理念，要提高对具体年度预算方案的重视程度，要将预算视为战略目标实现的管理工具。其次，要不断提高内部职能管理部门预算执行的刚性，以此将预算的真正作用充分有效的发挥出来。再其次，要重视预算监督以及分析功能的提升，及时并采取有效措施解决预算执行过程中所存在的问题和不足，对预算进行正确的改进。
　　（作者单位：江西省勘察设计研究院新疆分院）