当一个企业实施KM(知识管理)激励方案时，一定要记得，事实甚于雄辩。如果你想使同事之间的协作更具有广度和深度，那么必须专注于文化的变革、结构化的方案设计，以及合作的激励机制。应该让每个人觉得有义务分享他们的知识，让企业的各部门有动力去启动那些能够培育协作精神的跨职能项目。如果一个企业不能够提供大范围的、持续性的知识共享和团队协作，那么激励机制也就变得没有任何意义，甚至会起到负面的影响。
　　以下是实施KM(知识管理)激励机制的指导性原则：
　　1． 尽早启动。在KM(知识管理)实施初期就应该将激励机制纳入进来，避免员工觉得奖励是后期附加的。
　　2． 项目的合适人选。需要成立一个跨职能的附属团队来制定符合企业文化的激励方案。
　　3． 协调利益。确保高层领导、人力资源及相关职能部门共同参与激励机制的讨论，不能超越企业允许的边界。
　　4． 系统支撑。确保提供的技术平台可以满足员工在系统内准确获取知识、实现活动的目标。对于那些越来越多依赖Web2.0和社交平台实现知识共享和虚拟协作的企业，上述工作将充满挑战。
　　5． 充分发挥奖励的时效性。建立适当的时间表，确保奖励和表彰计划在恰当的时间发挥功效。很多组织在项目实施初期就发放奖励，激励员工在新工具和流程上大胆创新。
　　6． 沟通。在相关的培训中加入激励和表彰的内容，让员工充分了解自己可以得到什么。如果业务单位、职能、职责或者地域的差异而使得奖励有所区别，那么一开始就应该清晰界定。
　　7． 问责制度。指定一个人或者一个团队管理、裁定和颁发奖励。
　　8． 确保奖励的一致性、实用性。创建一个连贯的体系，将有益的行为固化为企业文化的一部分。并不是企业内所有奖励都必须是一样的，但是必须要能够在企业允许范围内进行协调和评估。奖励协作的目的是在不干扰或违背现有奖励政策的基础上积极推动有益的行为。
　　标准化的奖励有它的好处，但要注意确保奖励机制的灵活性。对此，我们有以下两种途径：第一，是在企业范围内，设置较为宽松的指导原则。为了实现这个目的，企业需要建立一个跨职能的知识管理小组，代表业务单位、人力资源及企业发展部门。这个小组主要负责提出广泛的建议，并使这些建议让不同的职能和业务单位理解以及采纳。这个小组还需要解决“是否将员工的知识管理纳入正式的业绩评价体系”这个问题。第二，就是让各部门或者业务单位建立自己的方案。这种方案会在一定程度上牺牲标准化，核心小组成员与各业务单位需要探讨适用自己的激励和表彰机制。
　　另外需要考虑的是如何随着知识管理的实施进程，不断调整和优化奖励和表彰机制。在早期阶段，重心是采纳和变更管理方式，在此期间，有益行为的奖励机制可以帮助吸纳和建立新的模式。然而，伴随知识管理的制度化，奖励将成为工作流程的一部分，员工也开始理解、适应在日常工作中的协作效应。这一点，可以解释为奖励由行动导向变为成果导向。也可以将知识管理纳入更为广泛的表彰机制，如职业生涯规划、绩效考核、企业级奖励。
　　如果你想获取更多关于知识管理激励机制，可以阅读APQC的白皮书《奖励和认可合作》，附录《最佳实践组织的激励和认可合作》中收集了八个最佳实践的案例，本文也包含在里面。
　　关于APQC（请美编放在脚注处）
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