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摘要：
对建筑施工企业来说，实现成本精益化、最优化管理应当是一种事先预控与过程监控的有机结合的过程，传统的成本管理着力于对材料、人工和机械费用过程的控制，但从成本精益化管理的角度，从无论是理论还是实践上看，预控的作用占很大比例，首先应当做好成本规划，全方位的考虑项目成本构成，把时间、资源考虑进去。但目前受现实投标时间限制，满足要求的成本规划无法实现，只能对项目成本进行粗略测算，更多的只是依据以往经验值，出现误差比较大，所以这个环节是一个将来要通过更多的数据积累而逐步改善的地方。
关键词：成本 精益化 管理
很多公司现阶段主要还是以施工期间的项目成本控制为主，建筑产品建设周期长，因此市场波动对项目成本影响较大，所以中标项目的成本是无法做到事先基本准确，公司虽然采取了一系列保障措施如：担保、抵押、承诺等等的保障制度，但当风险真正来临和出现，依然还是无法避免，而只能采取应急灭火措施。一些做的好的项目靠项目实施过程进行成本控制，它仍属于被动的成本控制，其压缩空间有限，事倍功半。
目前很多集团公司承接项目性质从来源上分成两类：一是自施项目；二是合作项目。从项目的承包类型上可分为以下四类：责任承包项目、指标承包项目、四自承包项目、费用承包项目。从对项目的的管理层次上承包方式可分为：单级管理项目、多级管理项目。因此，目前公司项目利益主体，已形成多元化趋势，管理链条不仅没有缩短，而且有延长的趋势。项目承包模式的不同，决定了项目成本管理方式的方法也各不相同。
对于责任承包项目，由于它属于公司承接项目，项目的最大利益和利害关系主体是公司，因此对其推行项目成本精益化管理势在必行，但应改变项目经理权利过大，过于集中，类似于费用包干式的的项目管理现状，应成立以项目经理牵头的项目管理核心班子，共同对项目进行管理，对经营结果的考核, 应针对项目班子，而非项目经理个人。成本的管理还有一个关键的前提就是项目部应当配备具备相应能力的专职负责成本管理的项目商务经理
对于责任承包项目，在公司目前实行项目经理责任承包的体制下，成本的控制管理由项目经理牵头并协调，项目商务经理组织并负责具体实施。
成本构成的两个主要因素1.工程数量，2.价格，从以往项目核算的经验来说，做好成本管理必须主要通过以下步骤进行：
第一步，完成项目详细的施工图预算，确定项目成本控制目标。预算的工程数量必须保证准确，而且应在施工前将施工图预算做出来，项目预算人员应当将施工图预算通过手算对工程量进行复核，这样才能对工程量做到心中有数，对工程的了解也就更深。
第二步，经项目班子共同商议，制定“项目成本经济管理方案”，大致分成以下步骤：一、对专业性质强，要求分包的工作内容必须要经过招标，并且根据项目施工图预算的结果，核算分包工程的投标报价成本，把成本的风险先控制住，并且择优选择分包人；二、对材料、机械的购买和租赁，要以施工图预算为依据进行核算，多讯厂家，择优购买；三、劳务分包要制定一个分包的方案，是整体劳务分包还是分塊劳务分包，根据施工图预算要进行核算；并且应明确每项工作的具体责任人，和相应的工作职责权限。
第三步，严格管理各种项目合同的签订、结算工作，并且应建立规范、清晰的数据统计台帐，按阶段进行数据统计分析。
确定“项目成本经济管理管理方案”后，各系统业务主管在签属各类支出合同前必须要通过项目商务经理审核把关，细化各项分包合同的工作内容和具体承包范围，避免出现工序衔接空当，产生不必要的零工，而增加工程成本情况。劳务分包、材料采购、租赁、工程分包、劳务分包等进行期中付款或最终付款时，必须要有期中（或最终)付款结算单和付款凭证，结算单必须经过项目商务经理的核算审核，核算审核的依据是施工图预算与分包合同约定的工作内容，当与施工图预算有出入时，项目商务经理要把具体的分析结果附在结算单上。随着项目实施过程中成本结算的统计，和与施工图预算的对比分析，从以上项目实际发生的支出中，不断提前找出问题，及时想办法弥补，这些都作为工程索赔和项目竣工验收后的与建设单位的最终结算的依据和成本的底线。
第四步，项目商务经理应当将做好施工期间的索赔和变更等涉及到费用的合同条款及一些案例的把握，将每一项索赔和变更都力争处于主动地地位是主要的，尤其注意涉及与业主及监理方往来文件的书写技巧等等，在工程结算时和审计良好的沟通也很重要。
项目的商务经理应随着工程的进度，通过以上几个步骤的，依据项目成本目标及各阶段计划，对项目实际成本进行统计、核算、分析，完成对成本分析结果的判断，并在第一时间提供项目经理，由项目部相关人员制定项目成本改善改进措施及方案。
对于合作项目性质工程，较之公司自行承接项目，工程性质及其价格，同样在投标前期也是最重要的把关内容，因为它是影响项目成本的重要因素。对合作项目的成本管理方面也要按对待自有项目的意识来管理，只不过比自有项目更程序化。对公司派驻项目的管理人员，其身份应该是公司的项目经理，而合作单位仅作为承担施工任务的主体，合作队伍的施工能力是成本管理的关键点。因此对于合作单位的考察应该重点放在其组织施工能力的上面，只要这两面工作在前期做好，就基本能保证工程不会出大的问题。
可以看出，无论何种承包模式，成本管理都是必要的，其应用的基本方法也是是相同的，只是管理深度和监控手段有所不同，成本管理的意识应当成为一种常态，不断推进和改善成本管理工作，就能使我们的成本管理达到精益化管理的目标。
对建筑施工企业来说，实现成本精益化、最优化管理应当是一种事先预控与过程监控的有机结合的过程，传统的成本管理着力于对材料、人工和机械费用过程的控制，但从成本精益化管理的角度，从无论是理论还是实践上看，预控的作用占很大比例，首先应当做好成本规划，全方位的考虑项目成本构成，把时间、资源考虑进去。但目前受现实投标时间限制，满足要求的成本规划无法实现，只能对项目成本进行粗略测算，更多的只是依据以往经验值，出现误差比较大，所以这个环节是一个将来要通过更多的数据积累而逐步改善的地方。
关键词：成本 精益化 管理
很多公司现阶段主要还是以施工期间的项目成本控制为主，建筑产品建设周期长，因此市场波动对项目成本影响较大，所以中标项目的成本是无法做到事先基本准确，公司虽然采取了一系列保障措施如：担保、抵押、承诺等等的保障制度，但当风险真正来临和出现，依然还是无法避免，而只能采取应急灭火措施。一些做的好的项目靠项目实施过程进行成本控制，它仍属于被动的成本控制，其压缩空间有限，事倍功半。
目前很多集团公司承接项目性质从来源上分成两类：一是自施项目；二是合作项目。从项目的承包类型上可分为以下四类：责任承包项目、指标承包项目、四自承包项目、费用承包项目。从对项目的的管理层次上承包方式可分为：单级管理项目、多级管理项目。因此，目前公司项目利益主体，已形成多元化趋势，管理链条不仅没有缩短，而且有延长的趋势。项目承包模式的不同，决定了项目成本管理方式的方法也各不相同。
对于责任承包项目，由于它属于公司承接项目，项目的最大利益和利害关系主体是公司，因此对其推行项目成本精益化管理势在必行，但应改变项目经理权利过大，过于集中，类似于费用包干式的的项目管理现状，应成立以项目经理牵头的项目管理核心班子，共同对项目进行管理，对经营结果的考核, 应针对项目班子，而非项目经理个人。成本的管理还有一个关键的前提就是项目部应当配备具备相应能力的专职负责成本管理的项目商务经理
对于责任承包项目，在公司目前实行项目经理责任承包的体制下，成本的控制管理由项目经理牵头并协调，项目商务经理组织并负责具体实施。
成本构成的两个主要因素1.工程数量，2.价格，从以往项目核算的经验来说，做好成本管理必须主要通过以下步骤进行：
第一步，完成项目详细的施工图预算，确定项目成本控制目标。预算的工程数量必须保证准确，而且应在施工前将施工图预算做出来，项目预算人员应当将施工图预算通过手算对工程量进行复核，这样才能对工程量做到心中有数，对工程的了解也就更深。
第二步，经项目班子共同商议，制定“项目成本经济管理方案”，大致分成以下步骤：一、对专业性质强，要求分包的工作内容必须要经过招标，并且根据项目施工图预算的结果，核算分包工程的投标报价成本，把成本的风险先控制住，并且择优选择分包人；二、对材料、机械的购买和租赁，要以施工图预算为依据进行核算，多讯厂家，择优购买；三、劳务分包要制定一个分包的方案，是整体劳务分包还是分塊劳务分包，根据施工图预算要进行核算；并且应明确每项工作的具体责任人，和相应的工作职责权限。
第三步，严格管理各种项目合同的签订、结算工作，并且应建立规范、清晰的数据统计台帐，按阶段进行数据统计分析。
确定“项目成本经济管理管理方案”后，各系统业务主管在签属各类支出合同前必须要通过项目商务经理审核把关，细化各项分包合同的工作内容和具体承包范围，避免出现工序衔接空当，产生不必要的零工，而增加工程成本情况。劳务分包、材料采购、租赁、工程分包、劳务分包等进行期中付款或最终付款时，必须要有期中（或最终)付款结算单和付款凭证，结算单必须经过项目商务经理的核算审核，核算审核的依据是施工图预算与分包合同约定的工作内容，当与施工图预算有出入时，项目商务经理要把具体的分析结果附在结算单上。随着项目实施过程中成本结算的统计，和与施工图预算的对比分析，从以上项目实际发生的支出中，不断提前找出问题，及时想办法弥补，这些都作为工程索赔和项目竣工验收后的与建设单位的最终结算的依据和成本的底线。
第四步，项目商务经理应当将做好施工期间的索赔和变更等涉及到费用的合同条款及一些案例的把握，将每一项索赔和变更都力争处于主动地地位是主要的，尤其注意涉及与业主及监理方往来文件的书写技巧等等，在工程结算时和审计良好的沟通也很重要。
项目的商务经理应随着工程的进度，通过以上几个步骤的，依据项目成本目标及各阶段计划，对项目实际成本进行统计、核算、分析，完成对成本分析结果的判断，并在第一时间提供项目经理，由项目部相关人员制定项目成本改善改进措施及方案。
对于合作项目性质工程，较之公司自行承接项目，工程性质及其价格，同样在投标前期也是最重要的把关内容，因为它是影响项目成本的重要因素。对合作项目的成本管理方面也要按对待自有项目的意识来管理，只不过比自有项目更程序化。对公司派驻项目的管理人员，其身份应该是公司的项目经理，而合作单位仅作为承担施工任务的主体，合作队伍的施工能力是成本管理的关键点。因此对于合作单位的考察应该重点放在其组织施工能力的上面，只要这两面工作在前期做好，就基本能保证工程不会出大的问题。
可以看出，无论何种承包模式，成本管理都是必要的，其应用的基本方法也是是相同的，只是管理深度和监控手段有所不同，成本管理的意识应当成为一种常态，不断推进和改善成本管理工作，就能使我们的成本管理达到精益化管理的目标。