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戴尔DELL，全球最大最成功的个人计算机公司。每天坐收5700万美元，这个惊人的数字，即使是营运转佳的宏碁，也得忙上一整季才办得到。20年前，德州大学奧斯汀分校的大学生，用仅有的1000美元创业，异想天开在学校宿舍里自组计算机，靠直销赚钱，今日，世界各地的电脑桌都供上了他的大名。
戴尔除了以“直销”营运模式赢得盛名之外，在企业文化上究竟有哪些过人的奥秘呢?
戴尔的管理模式，讲究在最短的时间内就要榨出利润。一直以来，最受宽容的新计划是切入服务器市场计划，这项被戴尔视为左右公司未来命运的计划，仅18个月就开始赚钱，却已经属于特例。
副总裁彼得斯(Tom Peters)为了成功切入规模达500亿美元的打印机市场吃了不少苦头，他接下这项计划的头号关卡就是来自戴尔与罗林斯的严厉挑战，两人会从产品细节到消费者使用经验，无所不问，要求提出对策，更重要的是，价格要更低，质量不能差。
为了达成最短时间获利的目标，两大巨头最想知道：现在是否为戴尔最好的切入时机，而其中成败的关键在于墨盒这项看似不起眼却是打印机市场最有赚头的耗材，然而戴尔的直销模式，不符合墨盒过去的消费习惯。为了促使消费者利用网络订购墨盒，彼得斯在出货的打印机中附上软件，将使用者导向DELL.com的网站，一旦消费者下单，隔天立刻出货。
打印机产品线从去年3月推出，到10月开始获利，彼得斯的团队只花了七个月，且销售额是内部目标的两倍。这项成就若出现在别家公司，可能值得奖赏整个团队赴高级滑雪渡假村一游，但在戴尔，奖赏却是《终结者第三部》电影一场!
深入分析戴尔的成功术，可分为七大特点。
第一，“态度直接了当”。戴尔文化要求态度直接。公司内部讲话最忌拐弯抹角，谁都可以被批评，两大巨头，执行长戴尔与总裁罗林斯若犯错，照样逃不过“舆论制裁”。“逾半员工有意离职”这份今夏所得到的调查结果就是最明显的例子，当结果出炉时，两大巨头都大吃一惊。深入看原因，员工批评戴尔太过冷漠、不近人情，罗林斯被指独裁。讲究直言不讳文化的戴尔，为了挽回员王的心，戴尔立即在一周内召来20位高层主管，下罪己诏，并解释因为自己的个性太过“害羞”，才给人造成“冷漠”的错觉；他还保证，要努力改善形象，让自己变得更有亲和力。
第二，对现况永不满足。戴尔文化讲究成功时庆祝五分钟，接下来开五小时的检讨会!戴尔常挂在嘴边的是“庆祝一秒就好了，赶快往下一目标迈进”。最经典的例子发生在戴尔的马来西亚工厂，那是戴尔在亚洲的第一个据点，当工厂落成时，戴尔寄给负责这项计划的经理人一个包裹，打开一看，竟是戴尔本人穿过的慢跑鞋，戴尔所要传达的讯息是：这只是马拉松赛跑步的第一步。
第三，没有借口，戴尔文化只看绩效，不要借口。“这里不需要：‘狗叼走我的作业’这类废话。”戴尔告诫员工决不要考验他对这一点的耐心。当服务器业务部门营业额去年只成长16％，部门主管葛罗夫立刻被“组织重整”为由暗降，尽管同一时期竞争对手的表现远不及此。
第四，挑战高难度的目标，戴尔文化力主挑战不可能的任务，要求产品最好从推出第一天就开始替公司赚钱。为达到此一目标，戴尔几乎随时抽问经理人，从营业额到出货产品的零件瑕疵比率，经理人必须倒背如流。各项数字中，戴尔最计较的是营益率。戴尔要求公司光是赚钱、快速成长还不够，更要想办法达到长期利益极大化的目标。这意味着产品价格要足够低才能吸引更多消费者来购买，但价格又不能低到损及公司获利数字，这一两难处境，该如何拿捏分寸，成为经理人的一大苦差事。譬如戴尔欧洲市场的最高层经理人，在1999年因降价不够狠，数字不好看，立刻遭到撤换命运。一方面要极力降价，另一方面却要撑住营益率，这就是戴尔念念不忘的两难挑战，戴尔希望让竞争对手无法模仿，美林分析师米卢诺维奇对戴尔模式的分析鞭辟入里——这就像你看乔丹打篮球一样，你看到，你知道，但你就是做不到。
第五，没有固定的胜利方程式。在戴尔文化中，“庆祝”会滋生自满心态，戴尔相信没有必胜的模式，过去的成功并非未来绩效的保证。有一次，内部提案在公司总部大厅展示戴尔公司多年来的营运成就，这在别家大型企业是理所当然的企划，甚至还会大张旗鼓地举办落成启用典礼，岂料戴尔说：“博物馆是用来瞻仰历史的”，一句话就否决了这项提案。戴尔对重大成果的鼓励方式，通常只是一封简短的电子邮件，或只是轻轻拍背嘉许两句。 第六，别把“自我”带上职场。戴尔并非以强烈个人风格来领导企业的经理人，他不像奇异电器前任执行长威尔许的强悍形象，也不同于威名百货山姆华顿的亲和风格。他甚至向助理坦白说：“我就是个呆板乏味的人。”戴尔的“平凡”深深影响了全公司，内部文化不崇尚明星，也就是每个人要把公司的利益摆在自己的利益之前。为达成此一目标，戴尔公司内部惯用的做法是把重要的计划同时交由两位经理人来执行，让他们一起工作，检讨彼此的弱点，并在出错时一同承担指责。内部经理人将这一套称之为“喊不出名字的管理团队”。
第七，多关心怎么省钱，别去想如何保面子。“别家公司的员工若发明新产品，就能成为英雄，但在戴尔，想成为英雄，得找出办法替公司省钱。”罗林斯说道。戴尔文化要求每花一块钱要能赚回两块半，如何省得更多赚得更快是戴尔最关心的。因此，戴尔在投资计划上斤斤计较，如果新创事业状况稍有不佳，戴尔会毫无情面地立即终止这项业务。
最近的例子是，该公司经过一年的研究，决定在Sears百货店面内摆设电子商务的信息服务台，但装设了四台后效果不彰，戴尔立刻决定中止这项计划，将信息服务台改设在大型购物广场的公共区域。
戴尔公司在上世纪90年代后半期的成功，已让各界震惊不已，但当2000年起，竞争对手纷纷受困于低迷的大环境时，戴尔公司抢夺市占率的速率却更快!戴尔这位身价170亿美元的经理人，掌管四万员工，公司年营业额达到400亿美元，如今的创业热忱不亚于当年那位在宿舍内埋头苦干的年轻人。“我还是把我们当做是挑战者，仍然想发起攻击。”这位全副武装随时准备发起攻击的经理人，向来以简洁的话语令对手不寒而粟。
戴尔从成立到发展成世界上数一数二的计算机公司，其传奇创业史让许多人为之惊讶。从表面上看，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本大量买入配件以获得最低价，并迫使供货商在自己的工厂附近建立仓库这样零件在门小时内就能送到。然而戴尔的成功是划时代的，戴尔做到了伟大的战略性成功：不战而屈人之兵。
在企业生存与竞争中，“不战而屈人之兵”就是构造一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式。任何对手面对这种模式就如同盗贼面对镖师时一样，他们会发现：如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型(逃跑)。
IBN、HP等面对戴尔的时候，就有这样的感慨：是跑还是继续跟他竞争，这是一个值得深思的问题，从某种意义上来讲，镖师与盗贼的对峙中，自己并没有损失什么，只是卖弄了一下武艺。这成本比挂彩低得多。而戴尔在这方面就是如此，它低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了自己的比较竞争优势，而对装配和供应体系的设计及实施是戴尔的核心竞争力，两者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果只好望而却步，而镖局同样如此，他会选择性地将盗贼分类，也就是说，真正的大盗贼，他们会将其纳入镖局行规中来，剩下一些小盗贼，则“不战”而屈之。当盗贼看到，即使自己抢劫成功了，自己的兄弟也所剩无几，很可能自己也会肠流满地，那他只有选择放弃。
(编辑：毛丽丽 卢小平)
戴尔除了以“直销”营运模式赢得盛名之外，在企业文化上究竟有哪些过人的奥秘呢?
戴尔的管理模式，讲究在最短的时间内就要榨出利润。一直以来，最受宽容的新计划是切入服务器市场计划，这项被戴尔视为左右公司未来命运的计划，仅18个月就开始赚钱，却已经属于特例。
副总裁彼得斯(Tom Peters)为了成功切入规模达500亿美元的打印机市场吃了不少苦头，他接下这项计划的头号关卡就是来自戴尔与罗林斯的严厉挑战，两人会从产品细节到消费者使用经验，无所不问，要求提出对策，更重要的是，价格要更低，质量不能差。
为了达成最短时间获利的目标，两大巨头最想知道：现在是否为戴尔最好的切入时机，而其中成败的关键在于墨盒这项看似不起眼却是打印机市场最有赚头的耗材，然而戴尔的直销模式，不符合墨盒过去的消费习惯。为了促使消费者利用网络订购墨盒，彼得斯在出货的打印机中附上软件，将使用者导向DELL.com的网站，一旦消费者下单，隔天立刻出货。
打印机产品线从去年3月推出，到10月开始获利，彼得斯的团队只花了七个月，且销售额是内部目标的两倍。这项成就若出现在别家公司，可能值得奖赏整个团队赴高级滑雪渡假村一游，但在戴尔，奖赏却是《终结者第三部》电影一场!
深入分析戴尔的成功术，可分为七大特点。
第一，“态度直接了当”。戴尔文化要求态度直接。公司内部讲话最忌拐弯抹角，谁都可以被批评，两大巨头，执行长戴尔与总裁罗林斯若犯错，照样逃不过“舆论制裁”。“逾半员工有意离职”这份今夏所得到的调查结果就是最明显的例子，当结果出炉时，两大巨头都大吃一惊。深入看原因，员工批评戴尔太过冷漠、不近人情，罗林斯被指独裁。讲究直言不讳文化的戴尔，为了挽回员王的心，戴尔立即在一周内召来20位高层主管，下罪己诏，并解释因为自己的个性太过“害羞”，才给人造成“冷漠”的错觉；他还保证，要努力改善形象，让自己变得更有亲和力。
第二，对现况永不满足。戴尔文化讲究成功时庆祝五分钟，接下来开五小时的检讨会!戴尔常挂在嘴边的是“庆祝一秒就好了，赶快往下一目标迈进”。最经典的例子发生在戴尔的马来西亚工厂，那是戴尔在亚洲的第一个据点，当工厂落成时，戴尔寄给负责这项计划的经理人一个包裹，打开一看，竟是戴尔本人穿过的慢跑鞋，戴尔所要传达的讯息是：这只是马拉松赛跑步的第一步。
第三，没有借口，戴尔文化只看绩效，不要借口。“这里不需要：‘狗叼走我的作业’这类废话。”戴尔告诫员工决不要考验他对这一点的耐心。当服务器业务部门营业额去年只成长16％，部门主管葛罗夫立刻被“组织重整”为由暗降，尽管同一时期竞争对手的表现远不及此。
第四，挑战高难度的目标，戴尔文化力主挑战不可能的任务，要求产品最好从推出第一天就开始替公司赚钱。为达到此一目标，戴尔几乎随时抽问经理人，从营业额到出货产品的零件瑕疵比率，经理人必须倒背如流。各项数字中，戴尔最计较的是营益率。戴尔要求公司光是赚钱、快速成长还不够，更要想办法达到长期利益极大化的目标。这意味着产品价格要足够低才能吸引更多消费者来购买，但价格又不能低到损及公司获利数字，这一两难处境，该如何拿捏分寸，成为经理人的一大苦差事。譬如戴尔欧洲市场的最高层经理人，在1999年因降价不够狠，数字不好看，立刻遭到撤换命运。一方面要极力降价，另一方面却要撑住营益率，这就是戴尔念念不忘的两难挑战，戴尔希望让竞争对手无法模仿，美林分析师米卢诺维奇对戴尔模式的分析鞭辟入里——这就像你看乔丹打篮球一样，你看到，你知道，但你就是做不到。
第五，没有固定的胜利方程式。在戴尔文化中，“庆祝”会滋生自满心态，戴尔相信没有必胜的模式，过去的成功并非未来绩效的保证。有一次，内部提案在公司总部大厅展示戴尔公司多年来的营运成就，这在别家大型企业是理所当然的企划，甚至还会大张旗鼓地举办落成启用典礼，岂料戴尔说：“博物馆是用来瞻仰历史的”，一句话就否决了这项提案。戴尔对重大成果的鼓励方式，通常只是一封简短的电子邮件，或只是轻轻拍背嘉许两句。 第六，别把“自我”带上职场。戴尔并非以强烈个人风格来领导企业的经理人，他不像奇异电器前任执行长威尔许的强悍形象，也不同于威名百货山姆华顿的亲和风格。他甚至向助理坦白说：“我就是个呆板乏味的人。”戴尔的“平凡”深深影响了全公司，内部文化不崇尚明星，也就是每个人要把公司的利益摆在自己的利益之前。为达成此一目标，戴尔公司内部惯用的做法是把重要的计划同时交由两位经理人来执行，让他们一起工作，检讨彼此的弱点，并在出错时一同承担指责。内部经理人将这一套称之为“喊不出名字的管理团队”。
第七，多关心怎么省钱，别去想如何保面子。“别家公司的员工若发明新产品，就能成为英雄，但在戴尔，想成为英雄，得找出办法替公司省钱。”罗林斯说道。戴尔文化要求每花一块钱要能赚回两块半，如何省得更多赚得更快是戴尔最关心的。因此，戴尔在投资计划上斤斤计较，如果新创事业状况稍有不佳，戴尔会毫无情面地立即终止这项业务。
最近的例子是，该公司经过一年的研究，决定在Sears百货店面内摆设电子商务的信息服务台，但装设了四台后效果不彰，戴尔立刻决定中止这项计划，将信息服务台改设在大型购物广场的公共区域。
戴尔公司在上世纪90年代后半期的成功，已让各界震惊不已，但当2000年起，竞争对手纷纷受困于低迷的大环境时，戴尔公司抢夺市占率的速率却更快!戴尔这位身价170亿美元的经理人，掌管四万员工，公司年营业额达到400亿美元，如今的创业热忱不亚于当年那位在宿舍内埋头苦干的年轻人。“我还是把我们当做是挑战者，仍然想发起攻击。”这位全副武装随时准备发起攻击的经理人，向来以简洁的话语令对手不寒而粟。
戴尔从成立到发展成世界上数一数二的计算机公司，其传奇创业史让许多人为之惊讶。从表面上看，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本大量买入配件以获得最低价，并迫使供货商在自己的工厂附近建立仓库这样零件在门小时内就能送到。然而戴尔的成功是划时代的，戴尔做到了伟大的战略性成功：不战而屈人之兵。
在企业生存与竞争中，“不战而屈人之兵”就是构造一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式。任何对手面对这种模式就如同盗贼面对镖师时一样，他们会发现：如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型(逃跑)。
IBN、HP等面对戴尔的时候，就有这样的感慨：是跑还是继续跟他竞争，这是一个值得深思的问题，从某种意义上来讲，镖师与盗贼的对峙中，自己并没有损失什么，只是卖弄了一下武艺。这成本比挂彩低得多。而戴尔在这方面就是如此，它低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了自己的比较竞争优势，而对装配和供应体系的设计及实施是戴尔的核心竞争力，两者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果只好望而却步，而镖局同样如此，他会选择性地将盗贼分类，也就是说，真正的大盗贼，他们会将其纳入镖局行规中来，剩下一些小盗贼，则“不战”而屈之。当盗贼看到，即使自己抢劫成功了，自己的兄弟也所剩无几，很可能自己也会肠流满地，那他只有选择放弃。
(编辑：毛丽丽 卢小平)