论文部分内容阅读
摘要：新医改给公立医院带来诸多的挑战与机遇，本文从预算管理、成本控制、绩效考核三个方面阐述如何适时改进医院经济管理，助推医院持续稳定发展。
关键词：新医改 经济管理 适时改进
一、新医改形势下医院面临的挑战与机遇
随着新医改的持续加力，不断出台的改革文件，让公立医院的发展生存压力倍增，药品、耗材实行零差价销售，医院收入大幅度减少，财政补助资金只能弥补部分，缺口自负；物价部门牢牢管控的医疗服务价格，根本无法体现医务人员技术和劳务的价值；医保支付基金有限，控制医药费用增长力度空前，拖欠医疗款、扣款成为常态：市场化的资源配置下，民营医院的崛起及医师多点执业的推广，公立医院面临更激烈的医疗人才和患者的竞争……凡此种种，都让公立医院的生存发展陷入瓶颈。但同时，医改也蕴含着机遇：首先新医改再次明确公立医院的办院宗旨和目标是回归公益性，医改有关分级诊疗、多点执为等政策的出台，有利于公立医院转变观念，抓住品牌、技术以及人才方面目前都处于领先地位的有利时机，提高医疗质量和管理水平，促进医院健康可持续发展。其次，大环境下，医保全民覆盖和医疗保障幅度的提高，人们的健康需求将进一步被激活，为公立医院发展提供了更大的需求空间。
二、医院经济管理的适时改进策略
挑战与机遇并存，抓住机遇，将竞争的压力转化为动力，促进医院可持续发展，需要从服务质量、技术水平、管理水平等多方面加以努力。从医院经济管理的角度出发，最迫切该解决的问题有以下几个方面：
（一）强化预算管理的全面性有效性，夯实医院经济管理的基础
财社〔2015〕263号明确提出：实行全面预算管理制度，强化预算约束；国办发26号文件再次重申：加强财务预算管理，对公立医院实行全面预算管理。可以看出，新医改已将预算管理列为改革重点。公立医院只有改进目标模糊、计划滞后、执行形式化预算管理，让预算引领医院实现战略总目标，才能适应医改的需求。
首先，改变现有粗放模糊的预算编制，应侧重于前期的准备工作，做好充分的资料准备。比如对本年度的工作总结、工作量、收支明细、预算年度的工作计划、医院的政策走向等资料进行有效分析，并与医院主要领导进行沟通，明确医院的发展构想，了解医院新的增长点，比如扩大门诊或住院规模、新业务的开展等。费用支出的预算实行归口管理，由职能科室填报，编制人员深入各科室，进行广泛深入的调研，了解实际情况，两上两下的编制模式要真正发挥作用等等。前期的准备工作真正做到细致完整，合理有效、符合全院经济管理运行的“预算纲要”便水到渠成了。
其次，预算执行过程中的监管和控制至关重要。除了看差异，找原因，做督促外，还必须由粗审至细审，由监到管，关键是做好预算的跟踪和考核，比如正常业务活动流程是否顺利有效、新项目新技术是否如期开展、新投入的设备是否如期到时位并投入使用、投入后的产出是否附合预期、对预算前未预计到的政策调整如何应对等等。预算的有效执行过程其实是一个引领全院实现战略目标的过程。
（二）加强成本管控制度，提高医院可持续发展能力
政府持续控制医药费用增长及医保支付制度的改革，意味着医院的收入增长将受到限制，医院盈利模式势必从收入最大化向成本最小化转移，倒逼医院提升运营效率、降低成本。
首先，从战略成本管理角度，需要改变收入结构，通过建立药品用量动态监测及超常预警制度，防止药物滥用，纠正大处方和不合理用药，尽力降低零差价销售的药品耗材的收入占比，以努力提高医疗收入的含金量。
其次，简化管理层次，缩减管理人员，建立高效精简的管理队伍。行政管理部门责权明晰，定编合理，防止因人力资源配置不当造成不必要的人力成本增加。
最后，建立统一、科学、规范的成本核算体系，从预算做起，通过预算控制带动资产、工程、费用、债权债务等其他各方面的业务流程控制，将事后算账转到成本的事前预测和控制上，通过信息系统实时监控药品耗材定期需求量，降低采购成本；严格医疗设备购置的可行性论证，并跟踪分析其效益；坚持物资采购实行计划管理、招标，比质比价；大力推广节能降耗新技术，改造不合理流程等等，真正做到“办事有计划，收支有标准，管理有制度，分析有计划，监督有反馈”的精细化成本管控要求。
（三）优化薪酬体系和激励考核机制，提高以人才为核心的竞争力
绩效分配作为一种有力的激励工具和沟通手段，一个促进医院和员工共同发展的桥梁，在目前医改的大形势下，其导向必须和医改导向相一致，才能提高医院的竞争力。
首先，认清医改的形势，以积极主动的态度应对绩效考核。通过考核，调动全院职工的创造激情和工作热情，医院内部从上至下，对医院愿景、目标、整体发展方向和战略重点取得共识，引导职工在为医院创造实绩中实现自我价值，在医院营造一种积极推进改革，謀求医院更大更好发展的良好氛围。
其次，改变原有内部绩效管理模式，以结果为目标倒逼管理进程，将工作重点从注重绩效考核方案的设计转移到重视考核结果的分析反馈与调整。根据医院考核结果的实际情况，深入细致分析，针对不同类别和层次的医务人员，建立一套能够反映岗位特点和实绩的科学考核标准，构建有竞争力、体现公平的薪酬结构。同时，把公开竞争机制引入到岗位竞聘、职务晋升之中，以竞争的形式把岗位轮换、职务升降建立在能力、业绩、贡献上，切实调动员工的积极性。
三、结束语
新医改的不断深化使医院经济管理面临着机遇与挑战， 公立医院只有适应当前的发展局势，适时开展经济管理变革，做到管理更有据、活动更有序、经济有活力，才能以精细化的管理水平助推医院持续稳定发展。
关键词：新医改 经济管理 适时改进
一、新医改形势下医院面临的挑战与机遇
随着新医改的持续加力，不断出台的改革文件，让公立医院的发展生存压力倍增，药品、耗材实行零差价销售，医院收入大幅度减少，财政补助资金只能弥补部分，缺口自负；物价部门牢牢管控的医疗服务价格，根本无法体现医务人员技术和劳务的价值；医保支付基金有限，控制医药费用增长力度空前，拖欠医疗款、扣款成为常态：市场化的资源配置下，民营医院的崛起及医师多点执业的推广，公立医院面临更激烈的医疗人才和患者的竞争……凡此种种，都让公立医院的生存发展陷入瓶颈。但同时，医改也蕴含着机遇：首先新医改再次明确公立医院的办院宗旨和目标是回归公益性，医改有关分级诊疗、多点执为等政策的出台，有利于公立医院转变观念，抓住品牌、技术以及人才方面目前都处于领先地位的有利时机，提高医疗质量和管理水平，促进医院健康可持续发展。其次，大环境下，医保全民覆盖和医疗保障幅度的提高，人们的健康需求将进一步被激活，为公立医院发展提供了更大的需求空间。
二、医院经济管理的适时改进策略
挑战与机遇并存，抓住机遇，将竞争的压力转化为动力，促进医院可持续发展，需要从服务质量、技术水平、管理水平等多方面加以努力。从医院经济管理的角度出发，最迫切该解决的问题有以下几个方面：
（一）强化预算管理的全面性有效性，夯实医院经济管理的基础
财社〔2015〕263号明确提出：实行全面预算管理制度，强化预算约束；国办发26号文件再次重申：加强财务预算管理，对公立医院实行全面预算管理。可以看出，新医改已将预算管理列为改革重点。公立医院只有改进目标模糊、计划滞后、执行形式化预算管理，让预算引领医院实现战略总目标，才能适应医改的需求。
首先，改变现有粗放模糊的预算编制，应侧重于前期的准备工作，做好充分的资料准备。比如对本年度的工作总结、工作量、收支明细、预算年度的工作计划、医院的政策走向等资料进行有效分析，并与医院主要领导进行沟通，明确医院的发展构想，了解医院新的增长点，比如扩大门诊或住院规模、新业务的开展等。费用支出的预算实行归口管理，由职能科室填报，编制人员深入各科室，进行广泛深入的调研，了解实际情况，两上两下的编制模式要真正发挥作用等等。前期的准备工作真正做到细致完整，合理有效、符合全院经济管理运行的“预算纲要”便水到渠成了。
其次，预算执行过程中的监管和控制至关重要。除了看差异，找原因，做督促外，还必须由粗审至细审，由监到管，关键是做好预算的跟踪和考核，比如正常业务活动流程是否顺利有效、新项目新技术是否如期开展、新投入的设备是否如期到时位并投入使用、投入后的产出是否附合预期、对预算前未预计到的政策调整如何应对等等。预算的有效执行过程其实是一个引领全院实现战略目标的过程。
（二）加强成本管控制度，提高医院可持续发展能力
政府持续控制医药费用增长及医保支付制度的改革，意味着医院的收入增长将受到限制，医院盈利模式势必从收入最大化向成本最小化转移，倒逼医院提升运营效率、降低成本。
首先，从战略成本管理角度，需要改变收入结构，通过建立药品用量动态监测及超常预警制度，防止药物滥用，纠正大处方和不合理用药，尽力降低零差价销售的药品耗材的收入占比，以努力提高医疗收入的含金量。
其次，简化管理层次，缩减管理人员，建立高效精简的管理队伍。行政管理部门责权明晰，定编合理，防止因人力资源配置不当造成不必要的人力成本增加。
最后，建立统一、科学、规范的成本核算体系，从预算做起，通过预算控制带动资产、工程、费用、债权债务等其他各方面的业务流程控制，将事后算账转到成本的事前预测和控制上，通过信息系统实时监控药品耗材定期需求量，降低采购成本；严格医疗设备购置的可行性论证，并跟踪分析其效益；坚持物资采购实行计划管理、招标，比质比价；大力推广节能降耗新技术，改造不合理流程等等，真正做到“办事有计划，收支有标准，管理有制度，分析有计划，监督有反馈”的精细化成本管控要求。
（三）优化薪酬体系和激励考核机制，提高以人才为核心的竞争力
绩效分配作为一种有力的激励工具和沟通手段，一个促进医院和员工共同发展的桥梁，在目前医改的大形势下，其导向必须和医改导向相一致，才能提高医院的竞争力。
首先，认清医改的形势，以积极主动的态度应对绩效考核。通过考核，调动全院职工的创造激情和工作热情，医院内部从上至下，对医院愿景、目标、整体发展方向和战略重点取得共识，引导职工在为医院创造实绩中实现自我价值，在医院营造一种积极推进改革，謀求医院更大更好发展的良好氛围。
其次，改变原有内部绩效管理模式，以结果为目标倒逼管理进程，将工作重点从注重绩效考核方案的设计转移到重视考核结果的分析反馈与调整。根据医院考核结果的实际情况，深入细致分析，针对不同类别和层次的医务人员，建立一套能够反映岗位特点和实绩的科学考核标准，构建有竞争力、体现公平的薪酬结构。同时，把公开竞争机制引入到岗位竞聘、职务晋升之中，以竞争的形式把岗位轮换、职务升降建立在能力、业绩、贡献上，切实调动员工的积极性。
三、结束语
新医改的不断深化使医院经济管理面临着机遇与挑战， 公立医院只有适应当前的发展局势，适时开展经济管理变革，做到管理更有据、活动更有序、经济有活力，才能以精细化的管理水平助推医院持续稳定发展。