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摘 要：社会经济迅猛发展，企业间的竞争越演越烈，为提高市场占有率，做到与时俱进，加大成本降低的管理力度意义重大。库存管理是挤压成本的重要手段，但实践难度较大，还需加强与现代信息技术的整合力度，实现信息化管理，以此降低库存成本，提高客户服务水平，与制造商达到互赢的合作格局。
关键词：中央空调；供方；管理
利润滑坡与产能过剩等因素加剧了空调企业间的竞争，企业现代化发展，不仅要注重市场与产品创新，还需加强大本管理力度，多途径整改提高企业市场竞争力。尤其是库存管理方面，应当转变传统管理模式，减少库存的投资，根据市场需求科学清理库存，切实提高库存成本管理水平，实现空调企业资源规范管理，以尽快实现利润目标。
一、成品及品质管理概述
库存成本涉及缺货成本、库存持有与获得成本，企业降低库存成本，能够获得更大的收益。但降低库存成本，更依赖于有效可靠的库存管理系统。库存管理系统实现提升服务水平、降低成本的协同目的，得益于规范制度与管理、技术等内容的集成，对存货最初选择到最终出库的全过程展开管控，以整合存货的空间与时间，提高系统整体效益。
市场竞争加剧，公司采取了降价与发挥供应链成本优势等综合管理手段，加大了与现代信息技术整合力度，力求实现信息化管理，并成功引入了供应商管理库存系统。试图在供应链中，巩固自身的核心企业地位，而供应商方面也在不断强化供货的时效性。
从供应商管理库存入手分析，供应商为客户管理库存，并以此制定库存策略、补货计划。根据库存水平与客户销售信息，针对性的实施库存补货计划。在系统科学管理模式下，生产商从分销商处，获取真实有效、电子形式的库存等信息，对公司获取真实有效信息与降低库存成本意义重大。
从供应商品质目标管理入手分析，目的通过目标管理，明确并找出差异，通过不断改进完善品质。管理办法是定期对供应商实施实绩与目标管理，同时提出下个月或下个季度的改善要求、重点施策。
二、管理模式的优势
1.拥有自己的仓库
供应商相对稳定，且数量逐渐增多，产品配件类型逐渐呈现出多样化。近2/3的供应商，集中在总部附近，为供应商管理库存的建立实施提供了基础保障。其余远距离的供应商，在总部也设立了多个仓库，并对仓库进行区域划分，外地供应商会将零配件置于此区域内储存，供应商负责库存成本，但不具备仓库使用权，仍归公司持有。公司应用此些配件时，会与供应商及时获得联系，完成取货与资金划拨等操作，零件产权也直接移至总部。供应商管理成效增强，对公司预测与运输成本降低意义重大，配送的便利性与实效性提升。拥有稳定的仓库后，加之库存成本由供应商承担，公司库存成本直接景低，配送主导地位提升，更利于供应商情况掌控与管理成效、效益提升，相比以往的管理模式优势特征更加明显。
2.分销商与供应商合作深入
中央空调控公司对各个经销商的库存与销售情况，应当借助信息化管理系统有着全面的了解，并根据数据分析结果自动配送。供应商管理库存，是经销商管理模式转变的必然，作为经销商的供方，公司应当为经销商科学管理库存，以减少经销商备货的压力，规避销售淡季问题。经销商销售情况一目了然，公司会在未通知缺货的情况下，及时了解信息并及时补货。库存管理的延伸，对提高服务质量与水平意义重大，也是家电行业未来发展的必然。针对于销售渠道上的货物数量能够实时掌控，经销商资金占用，及其与供应商合作纠纷等问题得以规避，订单处理业务流程更加规范，库存信息传递方式更加优化；对此，经销商的数量随之增多，资金流动量随之增大，更利于公司科学管控与规范运作[1]。
3.资源管理系统
基于资源管理系统的交货平台，加深了与供应商之间的合作。而供应商方面，通过互联页登陆至公司页面，可实时了解交货时间与型号等订单信息，公司与供应商的交易协议流程得以简化。公司会定期明确供应商，签订交易总协，确定价格后，在线公布采购信息，供应商确认后，即生成了合法的采购订单。对经销商的合作管理，主要通过销售系统实现，可实时网上查看经销商的分公司、日期与代理商等销售信息。在现代科技的带动下，与经销商的线上往来更加密切，业务实时审核、对账更加便利，手工对账模式俨然被取代，对账效率与质量也随之提高。信息化管理系统的日益完善，公司对供应链信息获取更加便利，控制与管理成效随之增强，为公司快速科学决策提供了科学依据。时间与库存等成本的节省，成为了公司突出市场竞争重围的有力手段，真正做到了紧跟信息时代发展步伐，更利于公司现代化发展。
三、全方位的供应商管理对策
公司在选择供应商时存在一定的局限性，无论是模具提供方面，还是业务外包模块方面，都存在诸多不足。业务流程仍有较大的完善空间，同时在无业务罚款等因素诱导下，增加了公司与供应商的合作阻碍。面对公司与供应商普遍存在的问题，提出了以下供应商管理对策，以确保送货及时性，改善现金流状况，降低销售成本，带动公司现代化发展[2-3]。
1.重新定位供应商
中央空调的零部件较多，可将供应商划分为策略型、关键型与战略型等类型，一是关键型，包括压缩机等供应商。加大产品开发投入，带动压缩机产品性能创新。二是杠杆型，包括多数空调组件等供应商。以短期合同为主，提前为明年生产任务招标，定期更换2/10左右的供应商，确保供应商动态均衡。三是策略型，包括低价格零部件的供应商。不断强化供应商实力，向战略合作关系转化。四是战略型，包括大宗商品的供应商。先转移部分订单，定期评价供应商能力，以订单为评定指标，加大供应商的竞争力。
2.完善考核体系
对供应商的考核评价，综合定性与定量等评价方法，确保考核成效，同时在考核指标方面加以优化，一是月产能弹性：在考核范围内，整合旺季产能，评估旺季设备满负荷运转时间、劳动力充足度等因素对产能的影响。二是综合不良率：包括来料不良率与生产现场的下线不良率，同时通过定期的可靠性可靠性试验抽检，这都直接反映了供应商生产水平。公司开辟了良品备品仓库区域，用来多余良品的存放，确保不良品率评估结果的真实有效性。以往的返品通门系统操作，需要先将供应当代码录入，再将零部件代码录入，两者操作无联系，常出现零部件与供应商不匹配的问题。通过两者关系绑定后，系统会根据代码自动弹出相关的信息，包括零部件单价与供应商信息等，操作差错情况得以规避。
3.减少供应商数量
所有零件供应商都应当在被监督范围内，削减供应商数量，提高利润空间，适当增加投资，以提高产品性能与质量。更利于公司供应链壮大与完善。
4、供应商帮扶
设定供方品质工程师及对应的材料工程师，定期对供应商进行稽查与帮扶，通过滚动的整改项对供应商的制程问题进行闭环。同时以项目的形式督促供应商推进转向，提升整体品质保障能力。
总结：
中央空调公司与供应商的关系，主要体现在交易利益竞争与战略伙伴的合作共赢两方面，为降低成本与风险，强化中央空调的性能与市场占有率，加大供应商管理力度显得尤为关键。针对于供应商的差异化管理，能够消除供应链中的成本风险，剔除不增值部分，达到双贏合作局面。而公司采取供应商管路库存系统，为家电行业供应链的现代化发展，起到了积极借鉴作用；对此，加强此方面的研究意义重大。
参考文献：
[1] 李响. 中央空调安装工程质量管理系统研究[J]. 中国新技术新产品， No.359（01）：138-139.
[2]刘久华， 郝庆君， 王冰冰. 医院中央空调系统节能控制策略研究[J]. 自动化与仪器仪表， 2017（9）.
[3]杨晓. 能源管理系统给中央空调系统设计带来的思考[J]. 城市建设理论研究（电子版）， 2017（03）：166-167.
关键词：中央空调；供方；管理
利润滑坡与产能过剩等因素加剧了空调企业间的竞争，企业现代化发展，不仅要注重市场与产品创新，还需加强大本管理力度，多途径整改提高企业市场竞争力。尤其是库存管理方面，应当转变传统管理模式，减少库存的投资，根据市场需求科学清理库存，切实提高库存成本管理水平，实现空调企业资源规范管理，以尽快实现利润目标。
一、成品及品质管理概述
库存成本涉及缺货成本、库存持有与获得成本，企业降低库存成本，能够获得更大的收益。但降低库存成本，更依赖于有效可靠的库存管理系统。库存管理系统实现提升服务水平、降低成本的协同目的，得益于规范制度与管理、技术等内容的集成，对存货最初选择到最终出库的全过程展开管控，以整合存货的空间与时间，提高系统整体效益。
市场竞争加剧，公司采取了降价与发挥供应链成本优势等综合管理手段，加大了与现代信息技术整合力度，力求实现信息化管理，并成功引入了供应商管理库存系统。试图在供应链中，巩固自身的核心企业地位，而供应商方面也在不断强化供货的时效性。
从供应商管理库存入手分析，供应商为客户管理库存，并以此制定库存策略、补货计划。根据库存水平与客户销售信息，针对性的实施库存补货计划。在系统科学管理模式下，生产商从分销商处，获取真实有效、电子形式的库存等信息，对公司获取真实有效信息与降低库存成本意义重大。
从供应商品质目标管理入手分析，目的通过目标管理，明确并找出差异，通过不断改进完善品质。管理办法是定期对供应商实施实绩与目标管理，同时提出下个月或下个季度的改善要求、重点施策。
二、管理模式的优势
1.拥有自己的仓库
供应商相对稳定，且数量逐渐增多，产品配件类型逐渐呈现出多样化。近2/3的供应商，集中在总部附近，为供应商管理库存的建立实施提供了基础保障。其余远距离的供应商，在总部也设立了多个仓库，并对仓库进行区域划分，外地供应商会将零配件置于此区域内储存，供应商负责库存成本，但不具备仓库使用权，仍归公司持有。公司应用此些配件时，会与供应商及时获得联系，完成取货与资金划拨等操作，零件产权也直接移至总部。供应商管理成效增强，对公司预测与运输成本降低意义重大，配送的便利性与实效性提升。拥有稳定的仓库后，加之库存成本由供应商承担，公司库存成本直接景低，配送主导地位提升，更利于供应商情况掌控与管理成效、效益提升，相比以往的管理模式优势特征更加明显。
2.分销商与供应商合作深入
中央空调控公司对各个经销商的库存与销售情况，应当借助信息化管理系统有着全面的了解，并根据数据分析结果自动配送。供应商管理库存，是经销商管理模式转变的必然，作为经销商的供方，公司应当为经销商科学管理库存，以减少经销商备货的压力，规避销售淡季问题。经销商销售情况一目了然，公司会在未通知缺货的情况下，及时了解信息并及时补货。库存管理的延伸，对提高服务质量与水平意义重大，也是家电行业未来发展的必然。针对于销售渠道上的货物数量能够实时掌控，经销商资金占用，及其与供应商合作纠纷等问题得以规避，订单处理业务流程更加规范，库存信息传递方式更加优化；对此，经销商的数量随之增多，资金流动量随之增大，更利于公司科学管控与规范运作[1]。
3.资源管理系统
基于资源管理系统的交货平台，加深了与供应商之间的合作。而供应商方面，通过互联页登陆至公司页面，可实时了解交货时间与型号等订单信息，公司与供应商的交易协议流程得以简化。公司会定期明确供应商，签订交易总协，确定价格后，在线公布采购信息，供应商确认后，即生成了合法的采购订单。对经销商的合作管理，主要通过销售系统实现，可实时网上查看经销商的分公司、日期与代理商等销售信息。在现代科技的带动下，与经销商的线上往来更加密切，业务实时审核、对账更加便利，手工对账模式俨然被取代，对账效率与质量也随之提高。信息化管理系统的日益完善，公司对供应链信息获取更加便利，控制与管理成效随之增强，为公司快速科学决策提供了科学依据。时间与库存等成本的节省，成为了公司突出市场竞争重围的有力手段，真正做到了紧跟信息时代发展步伐，更利于公司现代化发展。
三、全方位的供应商管理对策
公司在选择供应商时存在一定的局限性，无论是模具提供方面，还是业务外包模块方面，都存在诸多不足。业务流程仍有较大的完善空间，同时在无业务罚款等因素诱导下，增加了公司与供应商的合作阻碍。面对公司与供应商普遍存在的问题，提出了以下供应商管理对策，以确保送货及时性，改善现金流状况，降低销售成本，带动公司现代化发展[2-3]。
1.重新定位供应商
中央空调的零部件较多，可将供应商划分为策略型、关键型与战略型等类型，一是关键型，包括压缩机等供应商。加大产品开发投入，带动压缩机产品性能创新。二是杠杆型，包括多数空调组件等供应商。以短期合同为主，提前为明年生产任务招标，定期更换2/10左右的供应商，确保供应商动态均衡。三是策略型，包括低价格零部件的供应商。不断强化供应商实力，向战略合作关系转化。四是战略型，包括大宗商品的供应商。先转移部分订单，定期评价供应商能力，以订单为评定指标，加大供应商的竞争力。
2.完善考核体系
对供应商的考核评价，综合定性与定量等评价方法，确保考核成效，同时在考核指标方面加以优化，一是月产能弹性：在考核范围内，整合旺季产能，评估旺季设备满负荷运转时间、劳动力充足度等因素对产能的影响。二是综合不良率：包括来料不良率与生产现场的下线不良率，同时通过定期的可靠性可靠性试验抽检，这都直接反映了供应商生产水平。公司开辟了良品备品仓库区域，用来多余良品的存放，确保不良品率评估结果的真实有效性。以往的返品通门系统操作，需要先将供应当代码录入，再将零部件代码录入，两者操作无联系，常出现零部件与供应商不匹配的问题。通过两者关系绑定后，系统会根据代码自动弹出相关的信息，包括零部件单价与供应商信息等，操作差错情况得以规避。
3.减少供应商数量
所有零件供应商都应当在被监督范围内，削减供应商数量，提高利润空间，适当增加投资，以提高产品性能与质量。更利于公司供应链壮大与完善。
4、供应商帮扶
设定供方品质工程师及对应的材料工程师，定期对供应商进行稽查与帮扶，通过滚动的整改项对供应商的制程问题进行闭环。同时以项目的形式督促供应商推进转向，提升整体品质保障能力。
总结：
中央空调公司与供应商的关系，主要体现在交易利益竞争与战略伙伴的合作共赢两方面，为降低成本与风险，强化中央空调的性能与市场占有率，加大供应商管理力度显得尤为关键。针对于供应商的差异化管理，能够消除供应链中的成本风险，剔除不增值部分，达到双贏合作局面。而公司采取供应商管路库存系统，为家电行业供应链的现代化发展，起到了积极借鉴作用；对此，加强此方面的研究意义重大。
参考文献：
[1] 李响. 中央空调安装工程质量管理系统研究[J]. 中国新技术新产品， No.359（01）：138-139.
[2]刘久华， 郝庆君， 王冰冰. 医院中央空调系统节能控制策略研究[J]. 自动化与仪器仪表， 2017（9）.
[3]杨晓. 能源管理系统给中央空调系统设计带来的思考[J]. 城市建设理论研究（电子版）， 2017（03）：166-167.