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创维，它是蜚声国际的中国家电巨子，它是中国民营企业中的卓越代表，它是国际化道路的先行者……时至今日，创维已经走过了整整20年的风雨历程，其摸爬滚打成长起来所形成的经验，无疑对广大民企具有极高的借鉴价值。
打造“蚂蚁文化”
在中国，传统的民企大多会遇到这样的问题，因为企业的创始人、老板遇到意外或者决策失误而导致整个企业一蹶不振。不管是从禹作敏的“大邱庄”到李经纬的“健力宝”，还是从年广久的“傻子瓜子”到鲁冠球的“万向钱潮”均未能幸免。然而，同样作为民企的创维却在经历了“陆强华事件”、 2004年底创维董事长黄宏生黯然下课以及2007年“救火老帅”王殿甫的退休等重重困难考验后，依然保持着企业的勃勃生机。这究竟是为什么呢？
诚然，有着20年历史的创维，其经过的洗礼教训与积淀的经验非一言所能概之，但其加强企业“软实力”建设，实现从家族式的经验管理，过渡到一种制度化管理的经验，对于许多民企来说是具有里程碑式意义的。
很多民企，刚开始创业时由于缺资金、乏经验，员工大都是聘用自己家人、亲戚朋友、同学、老乡，创维也不例外。当企业发展到一定规模的时候，特别是1996年，创维进入快速成长期，面临的首要问题是如何把市场快速打开。此时的黄宏生意识到，单靠自己老乡的力量已经远远不够了。于是，创维加快了引进职业经理人的步伐，其中就包括陆强华在内的一批职业经理人。通过职业经理人加盟，创维整合了市场网络与资源，销售市场得到迅速增长，到2000年创维销售收入已经达到43亿元。虽然规模是上去了，但那时的创维仍延续着以往的管理方式，即什么事都要让老板最后拍板，老板说了算。
2000年11月30日，创维集团中国区域销售总部总经理陆强华带走150多名营销骨干倒戈竞争对手，在家电行业引起了轩然大波，让当时创维集团受到一定的挫伤。陆强华曾对媒体解释“跳槽”的原因就是“黄宏生不给股权，干下去没意思！”痛定思痛，黄宏生日益感觉到创业时期的家族式管理已不再适合企业发展需求，经过深思熟虑后，最后决定加强企业自身团队培养，着手建立一整套的职业经理人发展体制。黄宏生曾说：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。”
但要从一种家族式管理过渡到科学的公司管理结构谈何容易？现任创维集团董事局主席张学斌接受记者采访时谈到，当初我们想到的首先是公司治理的革新，实际上就是分权与风险控制如何设计，之前创维的管理架构也有股东会、董事会、经营层的划分，但是实际运作中这些机构的人员却完全重合而且责任不清，最初我们想的是应该要合理地、科学地分“老板”的权。
分权说起来容易做起来难，张学斌说，“这是要老板自己革自己的命，对于老板来说，虽然他也有变革的愿望，但是突然有一天，原来他所管的，职业经理人会告诉他，老板，这个事不是你要管的，你不能管，这个时候他会觉得很难受，很不适应。”
最终，以张学斌、杨东文等为代表的职业经理人顶住重重压力，对企业实施了大刀阔斧的改革，对经理人和老板的角色重新梳理和定位，并推行了在行业里面产生了较大的影响期权和盈利分享制度。创维对所有的核心骨干层给予一个期权的分享计划，即所有产业的经理人团队可以分享所负责那一块产业的利润，这为创维吸引高素质职业经理人打下了坚实的基础。
2004年创维又进行了一次企业文化的提炼和升华，加强了员工对公司宗旨、自身存在价值和愿景的教育。为摆脱原有的手工管理，创维应用了创新化的ERP管理系统。通过一系列的流程再造和系统管理，规范了企业管理，提高了经济效益，完善了计划的准确性和可执行性，同时也解决了集团财务管理数据不清不楚的问题。用创维基层员工的话说，“车间实行了现代化管理，我们责任明确，目标清晰，什么时候干啥事非常清楚”。
张学斌表示，一些企业自比老虎、雄狮和鹰等，创维却倡导做蚂蚁，就是所谓“蚂蚁文化”，在个人英雄主义没落的时代，蚂蚁文化代表了团队英雄主义的崛起时代。
恪守“刺猬理论”
创维，作为国内几大彩电巨头中的惟一的民企，始终以技术创新作为企业不断取得进步的永恒动力。经过创维人的艰辛努力，先后刮起了席卷神州大地的健康风暴、纯平风暴、逐行风暴、高清风暴、“魔画”风暴等，把中国的彩电产业推上了与世界技术发展同步的高峰！回顾创维发展的历史，创维贯穿始终的是靠技术领先，来保障产品领先，靠产品领先，来保障市场领先。多年来，创维的彩电销售量虽然没有达到行业第一，但是销售额和净利润却多年保持行业领先位置。
在这个产品过剩的时代，具有清晰的产品与技术创新的观念显得尤为重要。如果只一味地循规蹈矩、墨守成规只会令企业停滞甚至倒退。在彩电市场发展日益艰难的情况下，创维根据需求，独辟蹊径，开发出了多款新品。这些新品不但有效避免了行业之间产品的同质化倾向，也为彩电行业新的盈利模式找到了突破口。2003年12月，创维推出自主研发的“V12数字引擎”技术，该技术是创维美国硅谷实验室历经八年时间，耗资14亿元人民币研发的数字高清电视的超级中央处理器，即为数字电视的心脏，完全可以与SONY的贵翔引擎相媲美。
2004年7月，创维在全球首次研发彩色显示六基色技术，打破三基色显示长达50年的技术桎梏，使彩电显示更加接近自然，业内专家称：这是人类彩电发展史上的革命性事件，是一座里程碑。创维的技术实力再次为世人所瞩目。
2005年3月，创维再次发力，研制出的32FW型高清电视通过了国家广播电视产品质量监督检验中心的严格检验，成为全国第一台通过国家权威部门检测、各项参数性能指标完全符合国家有关数字电视接受规定的高清数字电视接收器，该电视就是采用了创维“V12数字引擎”技术，创维再次站到了彩电行业的制高点。创维在中国彩电产业的技术超前地位越来越巩固，一系列科研成果和数字电视新品的出台，代表着中国企业实现从追赶国际领先技术转为引导国际技术发展方向的历史性跨越。
创维在发展过程中，也曾遇到了许多挫折。诚如张学斌接受记者采访时所言：“20世纪80、90年代的中国民企出于骚动与释放时期，这一阶段企业往往容易在发展战略、技术创新、企业文化、团队管理等方面出现问题，从而出现导向型错误，甚至出现企业衰亡，而这中间创维也有过战略的修正。”2000年创维在彩电行业陷入行业性亏损时，也曾经大规模进入当时风头正劲的电脑行业，然而这次的冲动很快受到了惩罚。2002年6月，创维撤出了电脑这块领地，对此张学斌表示，“当初创维在电脑业务上人才储备不足，所以最终不得不选择退出，通过这种事情我们发现，任何企业的力量都是有限的。”
从这次失败开始，创维就坚定了自己的专业化道路，到2005年前彩电几乎成了创维惟一的产业(销售收入占比超过95%)。2001年，国内家电行业风行产融结合，2004年，黑电企业热衷于并购白电，创维不为所动；长虹搞背投、TCL搞HID，创维没有好高骛远； 2007年，在国内彩电企业集体打新股、投资房地产的浪潮中，创维也从未拿出一分钱来炒股，而是专心致志地做自己的彩电，踩准了市场的“鼓点”。
2006年，创维提出了“核心产业做强，相关产业做大”的新战略，即彩电行业要做强，而手机、半导体、汽车电子、机顶盒等相关产业要做大。张学斌表示，创维未来几年要将发展模式从机会导向转变为战略导向，以往创维是“踩着西瓜皮”前进的，缺乏长远的战略，如今我们确立的战略就要坚决不动摇，那就是“核心产业做强、相关产业做大”，创维只做自己熟悉和有把握的事情，其他的行业，如房地产和股票投资，利润再高创维也不去做。
创维的成功再次印证了一个颠扑不破的道理：专注才能成功，就像《从优秀到卓越》作者科林斯所恪守的刺猬理论：一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
稳健的国际化
走出国门、走向国际是公司发展到一定规模之后战略升级的必然。但要想在强手如林的国际市场分得一杯羹，对刚刚走出去的中国民企来说，更多的却是挑战。
早在1997年，创维人就以战略的眼光觉察到国际市场的重要性，开始踏上走出国门的道路。在创维的国际化观念里，“真正的国际化不是一蹴而就的事情，更不是盲目的资本和规模国际化，而是要在企业掌控范围内，借助国际资源，稳步地拓展国际市场，在必要之时借助国际资本，以用于技术突破，达到产品的国际领先地位”。这些年来，在与国际资本结合的道路上，创维走得谨慎而坚定，实现从产品国际化，到市场国际化，再到品牌国际化的成功三级跳。
第一步是产品国际化。初期，创维量力而行，海外策略主要以短期的盈利为目标开展，基本上用一种做生意的方式做海外的业务。创维并没有直接进入发达国家市场和推出自有品牌，而是先把自己的产品卖到世界各个地区的市场，以此来占据一定主流市场。创维通过扎扎实实的调查研究，选择了“农村包围城市”，走发展中国家的道路。以避重就轻为主打方向，先易后难为策略，进入东欧、亚洲和中南美洲国家，同时与三洋、日立、三菱等国际品牌合作发展OEM业务。对此，张学斌表示，企业最关键是要做强，要具备持续、最强的盈利能力，这是企业发展最根本的一点。
第二步加强与主流品牌合作。如果简单做全球化的经营，用自有品牌经营，这中间可能会因自身的准备不足而存在着很大的风险。比如缺乏国际化的运作经验、国际化的人才、国际化产品开发能力等等。要达到国际化这个目标，创维知道还需要做很多工作，创维深谙要想成为强者就必须向成功者学习的道理。1999年，创维引进世界最大的投资集团之一的ING集团、瑞士的东方汇理、中国华登等三家国际资本参与创维新产品的开发。2001年，中国第一条液晶电视生产线在创维投产，为未来的液晶电视发展领域奠定了良好的基础；在拓展海外市场方面，创维没有选择冒进的国际兼并策略，而是选择与西欧、美国、俄罗斯以及澳大利亚等国家和地区的渠道代理商合作，共同开发国际市场；在技术合作上，2007年创维与美国Real Networks公司推出创维CooCaa TV—全球首台RM/RMVB格式液晶电视，让家庭娱乐实现了“酷开”、“酷影”、“酷乐”，实现了国际领先。
第三步是分阶段的自主品牌。2004年11月，创维提出了“飞龙计划”，开始在东南亚等中国品牌认同度较高的地区大规模推出创维自有品牌的电视机，并试图在北美、日本通过寻求战略合作者来拓展自有品牌市场，创维通过这些市场来积累国际化运营自主品牌的经验。
通过一系列与国外企业和国外资本的合作和重组，创维开始在国际市场上渐渐站稳脚跟。创维曾创造电视机连续八年国内出口第一的辉煌，今年2月，创维电视机海外市场的销量大幅上升215.6%。我们不得不承认，创维的曲线进入市场战略，走得是稳健与成功的。
在全球化竞争愈演愈烈的今天，创维或许会走得更加艰难，诚如张学斌所言：“我们未来仍然更加艰辛，有的人问我，你规划了未来20年没有？我想我首先规划未来的两三年，甚至是明年。每一天都有可能面临死亡的威胁。”但对有着20年沉淀与积累的创维，我们期盼其将“创维创新创未来” 的号角响彻全球的那一天！
编辑:许广声
打造“蚂蚁文化”
在中国，传统的民企大多会遇到这样的问题，因为企业的创始人、老板遇到意外或者决策失误而导致整个企业一蹶不振。不管是从禹作敏的“大邱庄”到李经纬的“健力宝”，还是从年广久的“傻子瓜子”到鲁冠球的“万向钱潮”均未能幸免。然而，同样作为民企的创维却在经历了“陆强华事件”、 2004年底创维董事长黄宏生黯然下课以及2007年“救火老帅”王殿甫的退休等重重困难考验后，依然保持着企业的勃勃生机。这究竟是为什么呢？
诚然，有着20年历史的创维，其经过的洗礼教训与积淀的经验非一言所能概之，但其加强企业“软实力”建设，实现从家族式的经验管理，过渡到一种制度化管理的经验，对于许多民企来说是具有里程碑式意义的。
很多民企，刚开始创业时由于缺资金、乏经验，员工大都是聘用自己家人、亲戚朋友、同学、老乡，创维也不例外。当企业发展到一定规模的时候，特别是1996年，创维进入快速成长期，面临的首要问题是如何把市场快速打开。此时的黄宏生意识到，单靠自己老乡的力量已经远远不够了。于是，创维加快了引进职业经理人的步伐，其中就包括陆强华在内的一批职业经理人。通过职业经理人加盟，创维整合了市场网络与资源，销售市场得到迅速增长，到2000年创维销售收入已经达到43亿元。虽然规模是上去了，但那时的创维仍延续着以往的管理方式，即什么事都要让老板最后拍板，老板说了算。
2000年11月30日，创维集团中国区域销售总部总经理陆强华带走150多名营销骨干倒戈竞争对手，在家电行业引起了轩然大波，让当时创维集团受到一定的挫伤。陆强华曾对媒体解释“跳槽”的原因就是“黄宏生不给股权，干下去没意思！”痛定思痛，黄宏生日益感觉到创业时期的家族式管理已不再适合企业发展需求，经过深思熟虑后，最后决定加强企业自身团队培养，着手建立一整套的职业经理人发展体制。黄宏生曾说：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。”
但要从一种家族式管理过渡到科学的公司管理结构谈何容易？现任创维集团董事局主席张学斌接受记者采访时谈到，当初我们想到的首先是公司治理的革新，实际上就是分权与风险控制如何设计，之前创维的管理架构也有股东会、董事会、经营层的划分，但是实际运作中这些机构的人员却完全重合而且责任不清，最初我们想的是应该要合理地、科学地分“老板”的权。
分权说起来容易做起来难，张学斌说，“这是要老板自己革自己的命，对于老板来说，虽然他也有变革的愿望，但是突然有一天，原来他所管的，职业经理人会告诉他，老板，这个事不是你要管的，你不能管，这个时候他会觉得很难受，很不适应。”
最终，以张学斌、杨东文等为代表的职业经理人顶住重重压力，对企业实施了大刀阔斧的改革，对经理人和老板的角色重新梳理和定位，并推行了在行业里面产生了较大的影响期权和盈利分享制度。创维对所有的核心骨干层给予一个期权的分享计划，即所有产业的经理人团队可以分享所负责那一块产业的利润，这为创维吸引高素质职业经理人打下了坚实的基础。
2004年创维又进行了一次企业文化的提炼和升华，加强了员工对公司宗旨、自身存在价值和愿景的教育。为摆脱原有的手工管理，创维应用了创新化的ERP管理系统。通过一系列的流程再造和系统管理，规范了企业管理，提高了经济效益，完善了计划的准确性和可执行性，同时也解决了集团财务管理数据不清不楚的问题。用创维基层员工的话说，“车间实行了现代化管理，我们责任明确，目标清晰，什么时候干啥事非常清楚”。
张学斌表示，一些企业自比老虎、雄狮和鹰等，创维却倡导做蚂蚁，就是所谓“蚂蚁文化”，在个人英雄主义没落的时代，蚂蚁文化代表了团队英雄主义的崛起时代。
恪守“刺猬理论”
创维，作为国内几大彩电巨头中的惟一的民企，始终以技术创新作为企业不断取得进步的永恒动力。经过创维人的艰辛努力，先后刮起了席卷神州大地的健康风暴、纯平风暴、逐行风暴、高清风暴、“魔画”风暴等，把中国的彩电产业推上了与世界技术发展同步的高峰！回顾创维发展的历史，创维贯穿始终的是靠技术领先，来保障产品领先，靠产品领先，来保障市场领先。多年来，创维的彩电销售量虽然没有达到行业第一，但是销售额和净利润却多年保持行业领先位置。
在这个产品过剩的时代，具有清晰的产品与技术创新的观念显得尤为重要。如果只一味地循规蹈矩、墨守成规只会令企业停滞甚至倒退。在彩电市场发展日益艰难的情况下，创维根据需求，独辟蹊径，开发出了多款新品。这些新品不但有效避免了行业之间产品的同质化倾向，也为彩电行业新的盈利模式找到了突破口。2003年12月，创维推出自主研发的“V12数字引擎”技术，该技术是创维美国硅谷实验室历经八年时间，耗资14亿元人民币研发的数字高清电视的超级中央处理器，即为数字电视的心脏，完全可以与SONY的贵翔引擎相媲美。
2004年7月，创维在全球首次研发彩色显示六基色技术，打破三基色显示长达50年的技术桎梏，使彩电显示更加接近自然，业内专家称：这是人类彩电发展史上的革命性事件，是一座里程碑。创维的技术实力再次为世人所瞩目。
2005年3月，创维再次发力，研制出的32FW型高清电视通过了国家广播电视产品质量监督检验中心的严格检验，成为全国第一台通过国家权威部门检测、各项参数性能指标完全符合国家有关数字电视接受规定的高清数字电视接收器，该电视就是采用了创维“V12数字引擎”技术，创维再次站到了彩电行业的制高点。创维在中国彩电产业的技术超前地位越来越巩固，一系列科研成果和数字电视新品的出台，代表着中国企业实现从追赶国际领先技术转为引导国际技术发展方向的历史性跨越。
创维在发展过程中，也曾遇到了许多挫折。诚如张学斌接受记者采访时所言：“20世纪80、90年代的中国民企出于骚动与释放时期，这一阶段企业往往容易在发展战略、技术创新、企业文化、团队管理等方面出现问题，从而出现导向型错误，甚至出现企业衰亡，而这中间创维也有过战略的修正。”2000年创维在彩电行业陷入行业性亏损时，也曾经大规模进入当时风头正劲的电脑行业，然而这次的冲动很快受到了惩罚。2002年6月，创维撤出了电脑这块领地，对此张学斌表示，“当初创维在电脑业务上人才储备不足，所以最终不得不选择退出，通过这种事情我们发现，任何企业的力量都是有限的。”
从这次失败开始，创维就坚定了自己的专业化道路，到2005年前彩电几乎成了创维惟一的产业(销售收入占比超过95%)。2001年，国内家电行业风行产融结合，2004年，黑电企业热衷于并购白电，创维不为所动；长虹搞背投、TCL搞HID，创维没有好高骛远； 2007年，在国内彩电企业集体打新股、投资房地产的浪潮中，创维也从未拿出一分钱来炒股，而是专心致志地做自己的彩电，踩准了市场的“鼓点”。
2006年，创维提出了“核心产业做强，相关产业做大”的新战略，即彩电行业要做强，而手机、半导体、汽车电子、机顶盒等相关产业要做大。张学斌表示，创维未来几年要将发展模式从机会导向转变为战略导向，以往创维是“踩着西瓜皮”前进的，缺乏长远的战略，如今我们确立的战略就要坚决不动摇，那就是“核心产业做强、相关产业做大”，创维只做自己熟悉和有把握的事情，其他的行业，如房地产和股票投资，利润再高创维也不去做。
创维的成功再次印证了一个颠扑不破的道理：专注才能成功，就像《从优秀到卓越》作者科林斯所恪守的刺猬理论：一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。
稳健的国际化
走出国门、走向国际是公司发展到一定规模之后战略升级的必然。但要想在强手如林的国际市场分得一杯羹，对刚刚走出去的中国民企来说，更多的却是挑战。
早在1997年，创维人就以战略的眼光觉察到国际市场的重要性，开始踏上走出国门的道路。在创维的国际化观念里，“真正的国际化不是一蹴而就的事情，更不是盲目的资本和规模国际化，而是要在企业掌控范围内，借助国际资源，稳步地拓展国际市场，在必要之时借助国际资本，以用于技术突破，达到产品的国际领先地位”。这些年来，在与国际资本结合的道路上，创维走得谨慎而坚定，实现从产品国际化，到市场国际化，再到品牌国际化的成功三级跳。
第一步是产品国际化。初期，创维量力而行，海外策略主要以短期的盈利为目标开展，基本上用一种做生意的方式做海外的业务。创维并没有直接进入发达国家市场和推出自有品牌，而是先把自己的产品卖到世界各个地区的市场，以此来占据一定主流市场。创维通过扎扎实实的调查研究，选择了“农村包围城市”，走发展中国家的道路。以避重就轻为主打方向，先易后难为策略，进入东欧、亚洲和中南美洲国家，同时与三洋、日立、三菱等国际品牌合作发展OEM业务。对此，张学斌表示，企业最关键是要做强，要具备持续、最强的盈利能力，这是企业发展最根本的一点。
第二步加强与主流品牌合作。如果简单做全球化的经营，用自有品牌经营，这中间可能会因自身的准备不足而存在着很大的风险。比如缺乏国际化的运作经验、国际化的人才、国际化产品开发能力等等。要达到国际化这个目标，创维知道还需要做很多工作，创维深谙要想成为强者就必须向成功者学习的道理。1999年，创维引进世界最大的投资集团之一的ING集团、瑞士的东方汇理、中国华登等三家国际资本参与创维新产品的开发。2001年，中国第一条液晶电视生产线在创维投产，为未来的液晶电视发展领域奠定了良好的基础；在拓展海外市场方面，创维没有选择冒进的国际兼并策略，而是选择与西欧、美国、俄罗斯以及澳大利亚等国家和地区的渠道代理商合作，共同开发国际市场；在技术合作上，2007年创维与美国Real Networks公司推出创维CooCaa TV—全球首台RM/RMVB格式液晶电视，让家庭娱乐实现了“酷开”、“酷影”、“酷乐”，实现了国际领先。
第三步是分阶段的自主品牌。2004年11月，创维提出了“飞龙计划”，开始在东南亚等中国品牌认同度较高的地区大规模推出创维自有品牌的电视机，并试图在北美、日本通过寻求战略合作者来拓展自有品牌市场，创维通过这些市场来积累国际化运营自主品牌的经验。
通过一系列与国外企业和国外资本的合作和重组，创维开始在国际市场上渐渐站稳脚跟。创维曾创造电视机连续八年国内出口第一的辉煌，今年2月，创维电视机海外市场的销量大幅上升215.6%。我们不得不承认，创维的曲线进入市场战略，走得是稳健与成功的。
在全球化竞争愈演愈烈的今天，创维或许会走得更加艰难，诚如张学斌所言：“我们未来仍然更加艰辛，有的人问我，你规划了未来20年没有？我想我首先规划未来的两三年，甚至是明年。每一天都有可能面临死亡的威胁。”但对有着20年沉淀与积累的创维，我们期盼其将“创维创新创未来” 的号角响彻全球的那一天！
编辑:许广声