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姜燕(整理) 莫言(口述)
迪比特是手机业的一颗流星。
关于迪比特迅速落败，有很多评价。这四年里究竟发生了什么，迪比特为什么会走到今天这个地步?
2006年6月，本刊记者辗转找到一些曾在上海迪比特实业有限公司任职的中高层管理人员，在外滩的阵阵轻风中，重忆过去的点点滴滴……
我很幸运，能够亲历迪比特的起步、鼎盛。
我很不幸，从头到尾，经历了这个企业衰败的全过程。
我注视着公司内部发生的一切，直到有一天，我发现自己也不知不觉成为这个故事中的一个角色，和它的文化融为一体。它的衰败，在外界看来，似乎是种偶然，但我觉得，种种迹象在更早些时候就在提醒我们，这种结局更应该是种必然。
盛极而衰的前夜
2001年，我进入上海迪比特实业有限公司时，企业在自营手机品牌方面才刚刚起步，整个营销部只有15个人。
迪比特是台湾大霸集团在上海设立的一家手机生产企业，为摩托罗拉、西门子等一批国际知名手机制造商提供OEM代工服务。2001年6月，目睹大陆手机市场的高速增长态势，公司不甘心仅仅获取微薄的加丁费，果断推出了第一个自有品牌“迪比特”，正式进军中国手机市场。
那段时间正是国内手机市场的黄金时期，高额的利润让各大手机商赚得盆满钵满。迪比特也不例外。2003年，凭借庞大的生产规模和没有库存的负担，迪比特率先推出了低价彩屏手机，仅凭借一款5688手机就创下了月销70多万台的奇迹。
这样的大好形势下，我们做营销的非常开心，就像钓鱼一样，一个小小的鱼饵就能钓一条大鱼回来。那段时间整个营销部都是欢声笑语，似乎没有攻不下的市场，没有拿不下的份额。老板莫浩然整天都很兴奋，经常到我们部门来跟大家聊天。
但是辉煌中也暗藏危险。
了解莫董的人都知道，他是一个低调的人，从商数十年，一直低调示人，所以当年做手机代工的时候，哪怕已经做得很大了，外界也很少听到他的名字。但是，迪比特的市场发展得实在是太好了，在令人狂喜的发展势头面前，莫董甚至抛弃了自己从商数十年的低调习惯，首次对外高调宣布，迪比特的销量要在2004年5月夺取“国内第一，2006年夺取全球第一”。
相对而言，我们这些中层人员还是比较清醒的。在会上，我们听到这句豪言壮语时，第一反应是，莫董有点头脑发热了。
1000元账目要报台北
企业大了之后，最大的危险因素就是官僚。不幸的是，迪比特很快就出现了官僚问题。
在2003年飞速发展那段时间，我的一个深切体会是各种行政程序太多了，而反应速度实在是太慢了。比如报账，我第一次听说花500元钱要老总批，1000元要报到台北集团总部，这中间得转多少个人，绕多少弯?一个报告要十几个人签字，等批下来已经是一两个月之后。
为了争取市场，大家纷纷采取变通的办法，比如先把钱花了再报销，当然很多人是自己垫钱。虽然莫董发现这个问题，但这个制度却始终没改。
另外一个体会就是，急件不急。
记得大约是2004年冬天，我们几个中层在外滩一个咖啡厅闲聊。我们算了一下，2004年迪比特的销售总额是39亿多元，采购的金额在30亿左右是合理的，就算1亿采购量是在外边的，那么总经理每天要签的文件就有一尺厚。
真是不算不知道一算吓一跳，一尺厚是个什么概念!等你签完了，基本上也没时间没精力考虑其他事情了。
在迪比特这段时间，我们对“急件”这两个字几乎没有感觉。为什么?因为90％的文件都是急件。
打个比方，审批要走“流程”，这个字眼听起来跟迪比特做代工时的生产线很相似。在这里做什么事都要这样走流程。到后来我自己也习惯性地拿到文件先不看正文，而是看看已经有谁在上面签字了，或者直接问：“流程走到哪一步了?”
文件让我们怎么做，我们就怎么做，只想一个问题，我怎样才能把上面交待的事做好。而不去想，这么做符合市场要求吗?迪比特最后纠缠在企业每一个细小环节里的弊病恰恰就是所有的人都被同化，都在但求无过。
从2003年到2004年，公司基本上都处在从一个制造型企业向行销型企业转型的过程。一个制造型企业的弊病从而暴露无遗。
制造业文化中，只要求企业正确地做事，而行销型企业要求做正确的事。制造型企业采用一个东西，就很少变化；行销型企业注重销售，讲效果，讲求“充分授权”，以便迅速对市场做出正确反应。公司虽然向行销型企业转型，却很明显地能感觉到制造型企业文化在主导整个企业的发展。也许，这就是它致命的东西。
正因如此，公司里不缺能人，但能力都没有发挥出来。
整个体系出问题了
企业内部的问题最终会反映到市场表现上，迪比特的市场很快一落千丈。2004年5月，公司的手机业务首次出现亏损。
如果说成功是偶然的，而衰败则是系统崩溃的必然。
迪比特做大之后，各种部门和层级与任何一个大企业一样齐备，但是所有这些机构只是公司的无数只“手”，脑袋只有一个：莫董。
我们常常会遇到这种情况，只要莫董来上海开会，所有高管基本没人发言，从早上9点到晚上8点，只有莫董一个人在讲话。公司高管们听了莫董的话，都“噢”的一声，心想原来可以这样做，然后就按照莫董的思路去做。很多决定看起来都是可行的，实际上换汤不换药，我们没有任何异议地去执行，其实完全是迎合老板的口味。
公司也曾启用职业经理人，但很短的时间内，他们就走掉了。原因很简单，他们无法适应这种一言堂的企业文化。公司的两个副总陈总和彭总均以莫董“马首是瞻”，他们两个跟了莫董二十几年，无论莫董说什么，他们都毫不犹豫地去办，我们中层管理者难道还需要做什么更多的思考吗?
在这种体制下，顺利的时候决策很快，不顺利的时候太可怕了。这也是“5688”的成功为什么没有在后来推出的任何一种产品上得到复制的原因，因为那实在是碰上了好时机。它的行销手段极其简单，只是几个亿地投放广告，所以它的成功无法转换成企业的行销能力和运作能力。
外界看来，迪比特公司是一个内资企业，但是它的结构更类似外资。它的总部在台北，指令性决策都由台北发出，实行跨地区指挥，时间和空间的距离，是这个从代工发展起来的企业没有面临过的。莫董一年中在大陆的时间很少，又喜事必躬亲，每次来大陆，他一个人的精力根本无法面对这么大的系统。这是他最大的失误。
2001年，公司刚刚运行自有手机品牌时，老莫找来大量的人聊天，包括广告商和渠道商，了解大陆的市场情况。但当他摸清当时的行情之后，就放松警惕，不再继续跟 踪市场变化。所以当环境完全改变时，他也不知道。公司也没有设立及时跟踪汇报制度，虽然有人向他反映大陆不断变化的情况，但他仍然针对台北的行销环境找思路。由于“一言堂”，他一说话下面就照办，至于这个决策是对是错，没有人去管，也没有人能管。
随着时间推移，个人集权的弊病最后都转化成了企业系统的弊病。当整个体系都出现问题的时候，坍塌只是时间问题。
2004年结束的时候，迪比特的亏损额已经累计到2．3亿元。一下子从云端惨跌，公司上上下下都开始惊慌。
自救行动
为了力挽犴澜，我们开展了一系列的自救行动。
2004年底，莫董决定向诺基亚学习，搞FD营销模式。推行直供策略，削弱省级代理，销售工作山迪比特的各地分公司负责，而代理商叫作为资金和物流的平台为迪比特服务。
但是，缺乏系统战略的随意性在这里又冒了出来。在决定做FD之前，莫董的思路进行了几次变化，一开始学联想，后来变成模仿戴尔模式，然后又追随海尔，到后来才是学诺基亚做FD。这些转变几乎都在1—2个星期内完成，员工们全部跟着晕菜，甚至无所适从。
推翻，再推翻，每一次都像是做试验。一个偌大的企业，在做这么重要的决定之前，竟然不进行系统研究，却像一个不理智的孩子，想到哪里做到哪里。
每一次模仿出台的计划是怎么制订的呢?先找到合同文本，把所有相关的中层召集来开会。大家围坐在会议室里讨论。对照文本，一条条看下去，立刻就决定某个部门去做什么，比如说文本叶，某条和物流有关，就要求公司物流要配送到哪里，并没有考虑到整个公司是一个系统，牵一发而动全身，改变一个物流会涉及很多节点。
2004年5月，我记得是手机产销协同会之后，公司决定做渠道改革。当我听说公司要用5亿元把渠道中所有的存货全部收回的时候，脑子“嗡”地一声。后来事实证明，这是迪比特做的最错误的一个决定。
这次改革的目的就是要甩掉经销商。最初迪比特为了激励经销商，给他们很高的利润率，这一决定则完全把他们的积极性打杀了。经销商们也不傻，很快看破这个伎俩，采取对抗。那时候，我发现公司出货量急剧下降，每月仅十几万台，应付货款也不能月结了。
按照原计划，存货收回后要直接发给零售商。但买回来以后发现，市场全变了，货发不出去，又被迫转回给原有经销商。
2005年八九月间，大势已去。各地的分公司一打电话都说，在对付水货，零售商靠卖水货挣钱，低端市场被抢占。到了年底，大大降低厂销售成本的诺基亚又全面降价，掠夺低端市场。所有国产手机都面临生存危机。虽然2005年6月时我们还听说迪比特在东南亚市场，尤其是泰国还有赢利，月销1～2万台，但后来为了节省开支，将东南亚那个仅剩的优质出货口也取消了。
为什么要调整渠道?可能很多人只是在做事，但是我看着迪比特做出的一个个决定，会想很多问题。台北的大霸集团是个上市公司，它要拿业绩给股民看，所以拼命给大陆这边提出根本不可能达到的销售目标。这是“变”的根本原因。
迪比特的渠道一直在变，这也是外界诟病它的焦点。内部的人也许在某一天来上班时，就突然接到通知：“渠道改了，需要重新做计划。”
就这样，一次又一次急匆匆的改革消耗了迪比特最后的一丝机会。最终，频繁的改革没有达到预期效果，恰恰相反，迪比特在亏损的泥潭中越陷越深。
被裁成了一种优厚的待遇
公司第一次大规模裁员是2005年6月。裁掉1／3，先裁各地分公司，再转向总部一些部门，那时候，整个企业已经亏损了整整一年，亏损2．5亿元。
说起来迪比特是个很舒服的公司，压力不算大，只要把交给你的事做好就行了。迪比特人的危机意识一直都不强，虽然公司面临这样那样的问题，大家还是很愉快的。当然也有人走，但并没有出现大规模的人员流失。直到2005年5月份，公司召开员工大会，宣布“一分为三”的变革方案，成立产品中心、品牌中心和销售中心二个独立运营、独立核算的子公司，才开始不断有人离开。
周围的空座位一天比一天多，公司一天比一天荒凉。刚开始裁员还是一刀切，按部门无论是否优秀人员，全部裁掉。到后来，员工开始把被裁当成一种优厚的待遇，很多人开始努力走关系，希望把自己裁掉，否则一旦倒闭，连那笔丰厚的补偿金都拿不到。最后公司里剩下三种人，一种是孕妇，不能裁，一种是在工厂里工作了十几年的老工人，裁他的成本太高，还有一种是暂不想走的。基本上就是老弱病残留在公司里了。
2005年8月，公司所做的一切努力都只是在延缓死亡速度，或者说让它结束得更好看一点。我想，撑一天是一天，以不变应万变吧。但每天上班都很难受，办公室里的氛围和从前完全不同，慵懒、无聊、烦躁……有的人闲了一年多，广告企划部门等全部停工。
虽然我们的工资待遇一切照旧，但是没实际事情做，主要任务就是应付清债。那时，各地媒体一窝蜂似的报道，迪比特撤柜、撤销分公司、裁员……各种不利的消息长了翅膀一样传播开来，经销商和销售网点的人纷纷涌到总部讨债，最多的一天有20多个，经常是一个省的人一起过来。手机行业要求全程交保证金，因为之前一年公司全在亏损，已经退不出钱来，唯一能做的只是安抚。
我是2006年1月离开的。说实话，我并不想走，在企业这么多年，见证过它的辉煌，不希望它就这样倒下。但是形势一天比一天恶化，我不得不考虑自己的未来。当我和几个同事收拾东西相约离开的时候，四年前的辉煌恍若一梦。那是怎样的一段意气风发的时光啊!
没想到走了不到一个月，迪比特就宣布大规模裁员。前不久听说，2006年5月，迪比特完成了最后的裁员动作，把剩余的所有员工，包括工厂里的工人，全部裁掉，然后重新返聘。迪比特萎缩到代工生产为主，原有的行销体系包括全国分公司在2006年3月全部关闭，从一个曾经20000人的企业，崩盘般掉落到如今的三四百人。
看着它就这样一步步走向毁灭，真是痛心而又倍感凄凉!
(编辑 宋云华)
迪比特是手机业的一颗流星。
关于迪比特迅速落败，有很多评价。这四年里究竟发生了什么，迪比特为什么会走到今天这个地步?
2006年6月，本刊记者辗转找到一些曾在上海迪比特实业有限公司任职的中高层管理人员，在外滩的阵阵轻风中，重忆过去的点点滴滴……
我很幸运，能够亲历迪比特的起步、鼎盛。
我很不幸，从头到尾，经历了这个企业衰败的全过程。
我注视着公司内部发生的一切，直到有一天，我发现自己也不知不觉成为这个故事中的一个角色，和它的文化融为一体。它的衰败，在外界看来，似乎是种偶然，但我觉得，种种迹象在更早些时候就在提醒我们，这种结局更应该是种必然。
盛极而衰的前夜
2001年，我进入上海迪比特实业有限公司时，企业在自营手机品牌方面才刚刚起步，整个营销部只有15个人。
迪比特是台湾大霸集团在上海设立的一家手机生产企业，为摩托罗拉、西门子等一批国际知名手机制造商提供OEM代工服务。2001年6月，目睹大陆手机市场的高速增长态势，公司不甘心仅仅获取微薄的加丁费，果断推出了第一个自有品牌“迪比特”，正式进军中国手机市场。
那段时间正是国内手机市场的黄金时期，高额的利润让各大手机商赚得盆满钵满。迪比特也不例外。2003年，凭借庞大的生产规模和没有库存的负担，迪比特率先推出了低价彩屏手机，仅凭借一款5688手机就创下了月销70多万台的奇迹。
这样的大好形势下，我们做营销的非常开心，就像钓鱼一样，一个小小的鱼饵就能钓一条大鱼回来。那段时间整个营销部都是欢声笑语，似乎没有攻不下的市场，没有拿不下的份额。老板莫浩然整天都很兴奋，经常到我们部门来跟大家聊天。
但是辉煌中也暗藏危险。
了解莫董的人都知道，他是一个低调的人，从商数十年，一直低调示人，所以当年做手机代工的时候，哪怕已经做得很大了，外界也很少听到他的名字。但是，迪比特的市场发展得实在是太好了，在令人狂喜的发展势头面前，莫董甚至抛弃了自己从商数十年的低调习惯，首次对外高调宣布，迪比特的销量要在2004年5月夺取“国内第一，2006年夺取全球第一”。
相对而言，我们这些中层人员还是比较清醒的。在会上，我们听到这句豪言壮语时，第一反应是，莫董有点头脑发热了。
1000元账目要报台北
企业大了之后，最大的危险因素就是官僚。不幸的是，迪比特很快就出现了官僚问题。
在2003年飞速发展那段时间，我的一个深切体会是各种行政程序太多了，而反应速度实在是太慢了。比如报账，我第一次听说花500元钱要老总批，1000元要报到台北集团总部，这中间得转多少个人，绕多少弯?一个报告要十几个人签字，等批下来已经是一两个月之后。
为了争取市场，大家纷纷采取变通的办法，比如先把钱花了再报销，当然很多人是自己垫钱。虽然莫董发现这个问题，但这个制度却始终没改。
另外一个体会就是，急件不急。
记得大约是2004年冬天，我们几个中层在外滩一个咖啡厅闲聊。我们算了一下，2004年迪比特的销售总额是39亿多元，采购的金额在30亿左右是合理的，就算1亿采购量是在外边的，那么总经理每天要签的文件就有一尺厚。
真是不算不知道一算吓一跳，一尺厚是个什么概念!等你签完了，基本上也没时间没精力考虑其他事情了。
在迪比特这段时间，我们对“急件”这两个字几乎没有感觉。为什么?因为90％的文件都是急件。
打个比方，审批要走“流程”，这个字眼听起来跟迪比特做代工时的生产线很相似。在这里做什么事都要这样走流程。到后来我自己也习惯性地拿到文件先不看正文，而是看看已经有谁在上面签字了，或者直接问：“流程走到哪一步了?”
文件让我们怎么做，我们就怎么做，只想一个问题，我怎样才能把上面交待的事做好。而不去想，这么做符合市场要求吗?迪比特最后纠缠在企业每一个细小环节里的弊病恰恰就是所有的人都被同化，都在但求无过。
从2003年到2004年，公司基本上都处在从一个制造型企业向行销型企业转型的过程。一个制造型企业的弊病从而暴露无遗。
制造业文化中，只要求企业正确地做事，而行销型企业要求做正确的事。制造型企业采用一个东西，就很少变化；行销型企业注重销售，讲效果，讲求“充分授权”，以便迅速对市场做出正确反应。公司虽然向行销型企业转型，却很明显地能感觉到制造型企业文化在主导整个企业的发展。也许，这就是它致命的东西。
正因如此，公司里不缺能人，但能力都没有发挥出来。
整个体系出问题了
企业内部的问题最终会反映到市场表现上，迪比特的市场很快一落千丈。2004年5月，公司的手机业务首次出现亏损。
如果说成功是偶然的，而衰败则是系统崩溃的必然。
迪比特做大之后，各种部门和层级与任何一个大企业一样齐备，但是所有这些机构只是公司的无数只“手”，脑袋只有一个：莫董。
我们常常会遇到这种情况，只要莫董来上海开会，所有高管基本没人发言，从早上9点到晚上8点，只有莫董一个人在讲话。公司高管们听了莫董的话，都“噢”的一声，心想原来可以这样做，然后就按照莫董的思路去做。很多决定看起来都是可行的，实际上换汤不换药，我们没有任何异议地去执行，其实完全是迎合老板的口味。
公司也曾启用职业经理人，但很短的时间内，他们就走掉了。原因很简单，他们无法适应这种一言堂的企业文化。公司的两个副总陈总和彭总均以莫董“马首是瞻”，他们两个跟了莫董二十几年，无论莫董说什么，他们都毫不犹豫地去办，我们中层管理者难道还需要做什么更多的思考吗?
在这种体制下，顺利的时候决策很快，不顺利的时候太可怕了。这也是“5688”的成功为什么没有在后来推出的任何一种产品上得到复制的原因，因为那实在是碰上了好时机。它的行销手段极其简单，只是几个亿地投放广告，所以它的成功无法转换成企业的行销能力和运作能力。
外界看来，迪比特公司是一个内资企业，但是它的结构更类似外资。它的总部在台北，指令性决策都由台北发出，实行跨地区指挥，时间和空间的距离，是这个从代工发展起来的企业没有面临过的。莫董一年中在大陆的时间很少，又喜事必躬亲，每次来大陆，他一个人的精力根本无法面对这么大的系统。这是他最大的失误。
2001年，公司刚刚运行自有手机品牌时，老莫找来大量的人聊天，包括广告商和渠道商，了解大陆的市场情况。但当他摸清当时的行情之后，就放松警惕，不再继续跟 踪市场变化。所以当环境完全改变时，他也不知道。公司也没有设立及时跟踪汇报制度，虽然有人向他反映大陆不断变化的情况，但他仍然针对台北的行销环境找思路。由于“一言堂”，他一说话下面就照办，至于这个决策是对是错，没有人去管，也没有人能管。
随着时间推移，个人集权的弊病最后都转化成了企业系统的弊病。当整个体系都出现问题的时候，坍塌只是时间问题。
2004年结束的时候，迪比特的亏损额已经累计到2．3亿元。一下子从云端惨跌，公司上上下下都开始惊慌。
自救行动
为了力挽犴澜，我们开展了一系列的自救行动。
2004年底，莫董决定向诺基亚学习，搞FD营销模式。推行直供策略，削弱省级代理，销售工作山迪比特的各地分公司负责，而代理商叫作为资金和物流的平台为迪比特服务。
但是，缺乏系统战略的随意性在这里又冒了出来。在决定做FD之前，莫董的思路进行了几次变化，一开始学联想，后来变成模仿戴尔模式，然后又追随海尔，到后来才是学诺基亚做FD。这些转变几乎都在1—2个星期内完成，员工们全部跟着晕菜，甚至无所适从。
推翻，再推翻，每一次都像是做试验。一个偌大的企业，在做这么重要的决定之前，竟然不进行系统研究，却像一个不理智的孩子，想到哪里做到哪里。
每一次模仿出台的计划是怎么制订的呢?先找到合同文本，把所有相关的中层召集来开会。大家围坐在会议室里讨论。对照文本，一条条看下去，立刻就决定某个部门去做什么，比如说文本叶，某条和物流有关，就要求公司物流要配送到哪里，并没有考虑到整个公司是一个系统，牵一发而动全身，改变一个物流会涉及很多节点。
2004年5月，我记得是手机产销协同会之后，公司决定做渠道改革。当我听说公司要用5亿元把渠道中所有的存货全部收回的时候，脑子“嗡”地一声。后来事实证明，这是迪比特做的最错误的一个决定。
这次改革的目的就是要甩掉经销商。最初迪比特为了激励经销商，给他们很高的利润率，这一决定则完全把他们的积极性打杀了。经销商们也不傻，很快看破这个伎俩，采取对抗。那时候，我发现公司出货量急剧下降，每月仅十几万台，应付货款也不能月结了。
按照原计划，存货收回后要直接发给零售商。但买回来以后发现，市场全变了，货发不出去，又被迫转回给原有经销商。
2005年八九月间，大势已去。各地的分公司一打电话都说，在对付水货，零售商靠卖水货挣钱，低端市场被抢占。到了年底，大大降低厂销售成本的诺基亚又全面降价，掠夺低端市场。所有国产手机都面临生存危机。虽然2005年6月时我们还听说迪比特在东南亚市场，尤其是泰国还有赢利，月销1～2万台，但后来为了节省开支，将东南亚那个仅剩的优质出货口也取消了。
为什么要调整渠道?可能很多人只是在做事，但是我看着迪比特做出的一个个决定，会想很多问题。台北的大霸集团是个上市公司，它要拿业绩给股民看，所以拼命给大陆这边提出根本不可能达到的销售目标。这是“变”的根本原因。
迪比特的渠道一直在变，这也是外界诟病它的焦点。内部的人也许在某一天来上班时，就突然接到通知：“渠道改了，需要重新做计划。”
就这样，一次又一次急匆匆的改革消耗了迪比特最后的一丝机会。最终，频繁的改革没有达到预期效果，恰恰相反，迪比特在亏损的泥潭中越陷越深。
被裁成了一种优厚的待遇
公司第一次大规模裁员是2005年6月。裁掉1／3，先裁各地分公司，再转向总部一些部门，那时候，整个企业已经亏损了整整一年，亏损2．5亿元。
说起来迪比特是个很舒服的公司，压力不算大，只要把交给你的事做好就行了。迪比特人的危机意识一直都不强，虽然公司面临这样那样的问题，大家还是很愉快的。当然也有人走，但并没有出现大规模的人员流失。直到2005年5月份，公司召开员工大会，宣布“一分为三”的变革方案，成立产品中心、品牌中心和销售中心二个独立运营、独立核算的子公司，才开始不断有人离开。
周围的空座位一天比一天多，公司一天比一天荒凉。刚开始裁员还是一刀切，按部门无论是否优秀人员，全部裁掉。到后来，员工开始把被裁当成一种优厚的待遇，很多人开始努力走关系，希望把自己裁掉，否则一旦倒闭，连那笔丰厚的补偿金都拿不到。最后公司里剩下三种人，一种是孕妇，不能裁，一种是在工厂里工作了十几年的老工人，裁他的成本太高，还有一种是暂不想走的。基本上就是老弱病残留在公司里了。
2005年8月，公司所做的一切努力都只是在延缓死亡速度，或者说让它结束得更好看一点。我想，撑一天是一天，以不变应万变吧。但每天上班都很难受，办公室里的氛围和从前完全不同，慵懒、无聊、烦躁……有的人闲了一年多，广告企划部门等全部停工。
虽然我们的工资待遇一切照旧，但是没实际事情做，主要任务就是应付清债。那时，各地媒体一窝蜂似的报道，迪比特撤柜、撤销分公司、裁员……各种不利的消息长了翅膀一样传播开来，经销商和销售网点的人纷纷涌到总部讨债，最多的一天有20多个，经常是一个省的人一起过来。手机行业要求全程交保证金，因为之前一年公司全在亏损，已经退不出钱来，唯一能做的只是安抚。
我是2006年1月离开的。说实话，我并不想走，在企业这么多年，见证过它的辉煌，不希望它就这样倒下。但是形势一天比一天恶化，我不得不考虑自己的未来。当我和几个同事收拾东西相约离开的时候，四年前的辉煌恍若一梦。那是怎样的一段意气风发的时光啊!
没想到走了不到一个月，迪比特就宣布大规模裁员。前不久听说，2006年5月，迪比特完成了最后的裁员动作，把剩余的所有员工，包括工厂里的工人，全部裁掉，然后重新返聘。迪比特萎缩到代工生产为主，原有的行销体系包括全国分公司在2006年3月全部关闭，从一个曾经20000人的企业，崩盘般掉落到如今的三四百人。
看着它就这样一步步走向毁灭，真是痛心而又倍感凄凉!
(编辑 宋云华)