各大油服公司的年中报告陆续出炉，全球三大油服巨头——斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯公司的业绩强劲增长，国内的石油工程技术服务行业却在经历寒冬。为什么“冰火两重天”？
　　内外大不同
　　日益复杂的水平井要求、北美地区的强劲需求是全球三大油服公司业绩提升的主要动力。斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯二季度营业收入较上年同期均增长了8%以上，哈里伯顿和贝克休斯净利润同比增幅分别达到20%和47%，斯伦贝谢则因受到与美国监管部门调查有关费用的抑制，净利润出现同比下降。
　　再看国内油服公司的表现。中石油集团公司工程技术年中会披露：上半年钻井进尺、二维地震、测录井等工作量均大幅下降，板块营业收入同比下降11.9%，利润降幅高达69.2%，仅完成集团公司考核目标的38%。中海油服（601808.SH）、东方物探和海洋工程（600583.SH）是为数不多的几家市场化程度较高的油田服务公司，上半年业绩不错，但其市场份额小，不足以代表整个中国油田服务行业。中石油集团拥有国内一半以上的钻机、近70%的市场和人员，旗下油田服务公司的表现，大体可反映国内石油服务市场的现状。
　　中石油上半年服务板块经营业绩不佳的直接原因，是油公司国内投资减少造成的，深层次原因则是服务板块创新能力和市场开拓能力不足。国内石油行业上游几乎没有多元主体投资，国内油田服务行业参与国际市场的竞争能力差，企业自我调整能力弱。
　　国际石油工业的业务组织架构为“千层饼”结构，石油公司、油田服务公司、设备制造公司、管道公司及细分市场形成的专业公司，共同构建了庞大的石油工业体系。每一细分专业市场都是石油工业里独立的“一层”，同层的公司既有竞争又有合作，不同层系里的公司极少有资本股权关联，石油公司（包括综合石油公司、独立石油公司和国家石油公司）在这一“千层饼”结构中是“投资方”、“甲方”，处于“千层饼”结构的顶层。
　　斯伦贝谢、哈利伯顿等服务巨头在第二层，它们是承包商，即“乙方”，与石油公司是雇主与服务的关系。它们也可以是“总承包商”、“大乙方”，还有许许多多的专业公司、设备提供商为他们服务。
　　尽管庞杂难以管理，“千层饼”结构的石油公司在市场配置资源原则下进退自如，不仅创新能力极强，运行效率也高，保证了整个石油工业的持续进步。美国页岩气革命得以成功，极大程度上仰仗了这种“千层饼”现代石油工业架构。
　　可以预期，此轮油公司国内投资不足将会持续一段较长的时间，宏观经济和石油工业改革进程都会影响油公司未来的投资力度和强度。美国、中国不仅是数一数二的能源生产大国，还是数一数二的石油服务大国，但行业结构的根本不同使得两国油田服务板块的技术创新能力、营业收入和市场开拓能力差距还在拉大而不是在缩小。
　　“蛋糕”型企业
　　中国的石油工业，尤其是上游业务基本为“三桶油”所垄断，故“三桶油”业务组织仍为“上下游综合性一体化”的架构。尽管经过三十年重组上市，中石油内部甲、乙方分离等重大改革，但总体上看，“蛋糕型”小社会的架构仍然顽强地保留了下来。
　　中国石油工业的“蛋糕型”结构，石油公司是投资方，服务公司为乙方，但同属一个集团，是行政上的同僚或上下级；资产和收入最后也汇总到集团的大账本里。
　　“不透明”是这种结构最大的特点。“蛋糕型”的工业结构则让“命令体制”长盛不衰。
　　从市场角度看，这种“不透明”使得市场难以检验其效率，一方面对正确决策和重大创新及时给予激励和奖赏，同时对错误投资决策和效率低下也难以及时给予惩罚。行政上“一家人”的组织架构，为了自家人有饭吃，市场竞争不得不让位于“行政干预”。
　　失去了奖惩，“蛋糕型”公司就没有了竞争和创新动力。当传统价值理念失去了号召力，新的激励体系尚未形成，“建立世界一流能源企业”口号几乎成为一句空话。“养人”和维持小社会的稳定成为油服公司的重要责任。
　　投资主体唯一是“蛋糕型”结构的重要特征，集团的边界就是市场边界。当油公司投资激增，服务板块能力跟不上，表现为不足，反之，则表现为过剩，集团的内部服务板块就是在这种不足和过剩中进行周期性的震荡。
　　计划经济有计划经济的逻辑，市场经济有市场经济的逻辑，当企业被长时间置于两种逻辑之间时，企业内部的不同层级，很难用统一的逻辑来思考和约束自身行为。
　　一时的业绩不好，并不足以推动大力度的改革，但足以成为启动深刻思考的信号。表层的、容易的改革阶段已经过去了，没有全方位深刻的市场化改革，就难以开创中国石油灿烂的未来，新一轮能源革命就可能与我们擦肩而过。