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摘要：进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。本文对建筑工程项目的进度管理进行了探讨。
关键词：建筑；工程项目；进度；管理
Abstract: the final purpose of progress control is sure to achieve the goals of the project schedule, construction project schedule control total goal is the construction period. The project schedule control, and investment control and quality control, of the construction of the project is one of key control content. It is to ensure that projects completed on schedule, reasonable arrangement of resources supply, low cost of the important measures. In this paper, the construction project schedule management is discussed.
Keywords: architecture; Engineering project; Progress; management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
工程进度控制是指在工程项目的建设过程中实施经审核批准的工程进度计划,并运用适当的方法定期进行跟踪和检查工程的实际进度状况,与先前的计划进度对比分析, 找出两者之间的偏差,对产生偏差的各种因素进行分析与评估, 并组织、 指导、 协调施工单位采取有效措施调整工程进度计划。
一、施工进度控制的方法
施工项目进度控制是是一个动态的管理。工程项目从施工开始，实际进度就进入执行的动态。实际进度按照计划进行时，两者的运行一至并互相吻合，反之便产生超前或落后的偏差。通过分析出现偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整。并协调各参建单位之间的进度关系，以保证实现所期望的工程目标与进度。一般采取如下方法：
1、进行流水施工，不同工种任务之间要进行综合平衡，强调相互间衔接配合，确定相互交接的日期，保证工程在施工过程不因为某个工种因施工不合理安排而造成其它工种衔接不上，出现窝工等影响工期的现象。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，以达到完成各分部工程进度。
2、按施工单位进行分解，明确各分部分项目标。在以总施工进度计划为依据，明确各个单位的分包施工目标，通过签订合同责任书落实各分包单位的责任，以分头实现各自分部分项的目标来确保总目标的实现。
3、按施工阶段分解，找出控制节点。在施工过程中围绕控制点进行施工，同时，不同施工阶段有不同的控制对象，明确了了重要，对控制点制定施工细则。确保控制节点按拟定计划实现。
4、按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度和旬期进度计划。每个阶段都按相应进度计划完成目标。
二、加强进度管理的对策
1、设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设置相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常做出以下几种选择。
( 1)以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、 物力、 财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、 利息增加、 人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生 ，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见,施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中, 施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
( 2)以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、 “费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。
( 3)以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、 施工机具设备、 建筑材料、 构配件、 半成品、 资金的具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被動。
2、采取积极有效的措施
( 1)建高效团队,实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下, 组织机构臃肿,成员之间缺少合作精神,团队意识淡薄,人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现 1+1< 1的情况, 这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施, 不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队--- 包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外, 要做到人尽其才, 把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作, 培养团队精神, 构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队, 在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法, 实施标准化、 程序化作业。制定各项规章制度, 规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。
( 2)以进度计划为主,制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了, 更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序, 无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、 经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、 机械设备需求计划、 采购和租赁计划、 质量控制计划、 安全环保计划、 资金供应与支付计划等。
( 3)制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、 设计单位的工作、 监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。
参考文献：
[1] 程学昌,奚涵川. 建设工程项目的全过程成本管理[J]. 建筑经济, 2007,(11) .
[2] 王占领,史军绒. 浅议工程项目管理中的进度控制[J]. 科技信息, 2010,(21) .
[3] 杜丽娟,陈元芝. 项目管理中施工进度管理之浅见[J]. 科技致富向导, 2011,(09) .
[4] 卢立华,丁国栋. 浅谈建筑工程的施工管理与进度控制[J]. 四川建材, 2010,(01) .
[5] 罗程. 浅谈项目管理中的进度控制[J]. 四川水力发电, 2010,(05) .
关键词：建筑；工程项目；进度；管理
Abstract: the final purpose of progress control is sure to achieve the goals of the project schedule, construction project schedule control total goal is the construction period. The project schedule control, and investment control and quality control, of the construction of the project is one of key control content. It is to ensure that projects completed on schedule, reasonable arrangement of resources supply, low cost of the important measures. In this paper, the construction project schedule management is discussed.
Keywords: architecture; Engineering project; Progress; management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
工程进度控制是指在工程项目的建设过程中实施经审核批准的工程进度计划,并运用适当的方法定期进行跟踪和检查工程的实际进度状况,与先前的计划进度对比分析, 找出两者之间的偏差,对产生偏差的各种因素进行分析与评估, 并组织、 指导、 协调施工单位采取有效措施调整工程进度计划。
一、施工进度控制的方法
施工项目进度控制是是一个动态的管理。工程项目从施工开始，实际进度就进入执行的动态。实际进度按照计划进行时，两者的运行一至并互相吻合，反之便产生超前或落后的偏差。通过分析出现偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整。并协调各参建单位之间的进度关系，以保证实现所期望的工程目标与进度。一般采取如下方法：
1、进行流水施工，不同工种任务之间要进行综合平衡，强调相互间衔接配合，确定相互交接的日期，保证工程在施工过程不因为某个工种因施工不合理安排而造成其它工种衔接不上，出现窝工等影响工期的现象。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，以达到完成各分部工程进度。
2、按施工单位进行分解，明确各分部分项目标。在以总施工进度计划为依据，明确各个单位的分包施工目标，通过签订合同责任书落实各分包单位的责任，以分头实现各自分部分项的目标来确保总目标的实现。
3、按施工阶段分解，找出控制节点。在施工过程中围绕控制点进行施工，同时，不同施工阶段有不同的控制对象，明确了了重要，对控制点制定施工细则。确保控制节点按拟定计划实现。
4、按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度和旬期进度计划。每个阶段都按相应进度计划完成目标。
二、加强进度管理的对策
1、设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设置相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常做出以下几种选择。
( 1)以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、 物力、 财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、 利息增加、 人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生 ，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见,施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中, 施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
( 2)以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、 “费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。
( 3)以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、 施工机具设备、 建筑材料、 构配件、 半成品、 资金的具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被動。
2、采取积极有效的措施
( 1)建高效团队,实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下, 组织机构臃肿,成员之间缺少合作精神,团队意识淡薄,人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现 1+1< 1的情况, 这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施, 不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队--- 包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外, 要做到人尽其才, 把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作, 培养团队精神, 构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队, 在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法, 实施标准化、 程序化作业。制定各项规章制度, 规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。
( 2)以进度计划为主,制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了, 更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序, 无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、 经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、 机械设备需求计划、 采购和租赁计划、 质量控制计划、 安全环保计划、 资金供应与支付计划等。
( 3)制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、 设计单位的工作、 监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。
参考文献：
[1] 程学昌,奚涵川. 建设工程项目的全过程成本管理[J]. 建筑经济, 2007,(11) .
[2] 王占领,史军绒. 浅议工程项目管理中的进度控制[J]. 科技信息, 2010,(21) .
[3] 杜丽娟,陈元芝. 项目管理中施工进度管理之浅见[J]. 科技致富向导, 2011,(09) .
[4] 卢立华,丁国栋. 浅谈建筑工程的施工管理与进度控制[J]. 四川建材, 2010,(01) .
[5] 罗程. 浅谈项目管理中的进度控制[J]. 四川水力发电, 2010,(05) .