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摘要：近几年来，业财融合成为了企业中耳熟能详的话题。财务管理融入企业管理方方面面，成为企业改进管理能力提升经营效果的重要课题。物业管理企业作为劳动密集型行业的代表，有效控制其人工支出即控制了企业成本总体水平，因而财务成本费用管控重点即应放在对于人力资源成本费用的管控上。这就需要人力资源与财务部门通力配合，科学筹划，一方面满足企业岗位工作需求，另一方面实现对人力资源成本的控制，做到高效协同。
关键词：人力资源;财务管理思维
物业服务企业尤其是传统物业服务企业，其人力资源成本在企业整体成本费用中占有举足轻重的地位，人力资源成本费用的把控直接影响着企业盈利水平的高低。现代企业的竞争是人才的竞争，在物业行业中的表现也尤为明显。人力资源管理作为企业管理层重点关注的事项，其管理早已上升到企业战略层面。人力资源是企业保持甚至提高持续竞争能力的有力支撑，制定有效的人力资源政策，将财务资源合理分配到人力资源成本中，将是物业企业管理层重点关注的课题。财务管理的最大优势就是保证企业合理、经济地运行，并通过数据的合理运用在重大事项中发挥参谋作用。其管理从筹资，投资，运营，到收入，成本与分配，涉及预算与计划，分析、决策与控制等管理的各个环节，人力资源成本控制中财务管理思维的引入尤为重要，其实践的探索也是物业行业的长期话题。
物业企业与业主约定的物业服务费用分为酬金制与包干制，本文作者仅以包干制情况下，不同时期、不同规模条件下的物业企业为基础，分析人力资源管理合理运用财务管理思维的方法，使人力资源管理在财务管理思维作用下实现精简、高效，最终实现企业人才战略与财务战略双赢。
一、单一物业项目筹建期的人力资源规划与财务规划协同
物业项目中标后，即开始了筹建期工作。中标价格决定了物业收入水平，而成本费用总体水平即决定了人工费用支出规模。此时，财务应与人力资源部门共同介入筹划。人力资源部门负责搭建物业项目人员结构与岗位需求，包括人员的数量与专业背景、职业经历等任职条件，并初步制定各岗位薪酬水平;财务部门考虑的是人力资源为企业带来的经济利益和负担的成本费用之间的关系，根据经营者提出的利润目标，搭建物业项目成本费用架构，确定人工成本总额并进行分解，初步确定各单项成本所占比重及其金额，并据此计算人工费用支出额度区间。财务部门把控的是总成本费用水平，并在此基础上确定管理费用以及直接人工成本支出之间的比例搭配关系。
在财务部门与人力资源部门共同介入物业项目有关人工支出筹划工作过程中，两部门初步搭建的人工支出结果必然产生差异。人力资源部门考虑的是人的数量与质量能否满足经营活动的开展，财务部门考虑的是人工费用水平是否超出了项目可承担的金额范围。作为营利性组织的物业企业，二者的碰撞，通常会导致人力资源部门进一步优化人员结构与薪酬结构。就如同飲食需要荤素搭配才能做到营养均衡，人员结构设计也需不同层次不同能力人员的合理搭配，不能一味追求高精尖人才，也不能仅为追求低成本而一味选择薪资要求较低的普通操作层人员。此时，财务部门计算出的成本支出数据，会倒逼人力资源部门进一步综合考虑管理层人员与一线操作层人员数量，骨干薪酬与一般岗位人员薪酬水平，甚至会考虑使用自有职工亦或是采取业务外包方式等等。而人力资源部门也会根据企业对人才储备的需求与企业可持续发展的需要，坚持使用一些骨干人员并给予相应报酬，有时会出现管理费用不足或成本额度不足的情况。此时，就需要财务部门根据业务需要，进一步权衡利弊，重新考虑各项成本之间的比例关系与额度控制水平。如此经过反复测算与平衡，最终使人力与财务部门形成共识，形成既能满足企业经营管理与发展需求，同时兼顾企业获利目的的人员架构设计和薪酬水平设计。
二、处于扩张期的物业企业组织架构搭建与财务成本控制
企业的战略扩张，必然面临管理体系的颠覆式调整，其中人力资源战略与财务战略与之匹配，会随之进行调整。物业企业扩张所带来的好处主要表现在规模经济优势上，而规模经济优势的突出表现是一加一大于二的经济利益流入，单位面积人工成本的降低。然而在企业扩张过程中，如规划不到位或管理脱节，很容易形成业务量的快速增长未给企业带来明显经济利益流入的情况。当财务数据显示业务量的增加未给企业带来明显收益时，信息往往滞后，此时再考虑人员的精简难免被动。因此，财务成本控制需要在企业业务发生显著变化前提前介入并进行实时监控，从而适时进行合理调整。
扩张期的人员需求，需分清属于短期需求还是日常需求;需明确，规模效应不仅仅体现在单位管理费用水平的下降上，还会体现在单位直接成本的减少上。此时的架构设计是动态的，更需要谨慎行事，因而需要业务部门、人力资源部门和财务部门不断进行日常的沟通对话，不但要根据总体战略把控总量，更要加强日常的管理。每当新业务出现，既需要人力部门筹备人员，同时充分考虑现有人员与业务增量的关系，财务部门则应在正常业务利润率水平基础上，重新区分固定成本与变动成本，分辨哪些是随业务增量同时增加的变动成本，哪些是不随业务量增加而发生变化的固定成本，哪些固定成本随业务增量的增加达到了其相关范围可承受的临界点，也随之产生了增量需求。例如一个项目经理，其在单一区域10万平米范围内的管理都在其可承受范围内，在此基础上追加10万平米则需增加一名业务助理，而当面积超过了25万平米，才需再增设一名助理，而当面积超过了50万平米，一个项目经理则无法完成日常的管理工作，此时则需增设新的项目部，且项目人员数量的设定不但与其面积相关，也与其离散程度等因素相关。这些组织架构的调整，影响着人力资源数量和质量需求，也影响着财务的预算基础，需要两部门反复推敲论证，形成新的平衡点，为企业提供最佳决策依据。充分的对话与沟通，反复的分析和测算，才会形成精简高效的管理队伍，实现企业经营目标甚至有可能做得更好。
三、成熟期的物业集团公司成熟期的人力资源与财务管理协同 成熟期的物业集团公司，其组织架构清晰，人力资源管理体系健全，此时的人力资源管理与财务管理的协作更加密不可分。人力资源管理的六大模块无一不需要财务工作的支持，不但要得到财务部门从规划到预算再到反应经营业绩的财务成果数据的支持，更需要日常管理所需的资金支持，二者的工作内容多有穿插，工作衔接也更加紧密。
（一）不同层级、不同岗位人员的薪酬制定中财务管理作用的发挥。
1.物业管理企业需多层次人员搭配，以满足不同岗位人员需求，统一的薪酬结构显然不适用于物业企业。那么我们来分析人力资源情况，将其按照财务管理方法分为费用中心和利润中心。费用中心主要为管理层人员支出，其开支来源主要为项目部上交的管理费;利润中心主要为可自行收支的項目部人员开支，其收入主要包括物业收费中可用于人员日常开支的部分和因物业经营增收形成的可计提奖励的部分。根据以上分析，管理人员支出应实行总额控制，薪酬应相对稳定，其薪酬制定以固定薪酬为主，按职级有所区分，并根据工作质量和态度给予小幅奖惩。项目中工作人员薪酬则应依项目贡献程度区分为基本薪酬部分和激励薪酬部分，并根据其经营增收情况以项目为单位提取年度或单项奖励，薪酬制定相对灵活。
2.以上是根据层级进行的分类，而对于单位个别骨干力量，包括职业经理人，行业技术专家以及收费人员也可根据其提供的超额价值确定不同的薪酬标准和奖励方案，也可作为单独的利润中心加以单独核算，其收入来源为按层级确定的基本薪酬和因个人能力为企业创造的超额利润中可与其个人业绩挂钩部分。该部分人员支出主要与其业绩挂钩，不可与其他收支混合计算。需要关注的一点是，往往这部分人员虽是少数，但其薪酬额度却相对较大，需要人力与财务部门通力配合，正确评价其业绩尤为重要。与此同时，这部分人员费用支出应与企业盈利水平呈正相关关系，单独反应亦可侧面反映并验证物业企业获利能力与真实盈利水平。
3.对于一般的普工，包括维修人员，客服人员，则根据其从业能力实行技术等级工资标准，并配合一部分因其项目额外创造价值而进行的奖励资金二次分配。该种方式满足了物业企业操作层技术要求，激发了职工的工作热情，财务部门可以实行成本总量控制，确定了该部分人工成本与业务量的正比例关系即可实行成本控制，人力资源部门成本控制重点即人员数量的控制，两部门的合作缺一不可。
以上工作看似是为人力资源定薪，却离不开财务经营数据的支持，需要两部门的高度配合。二者相辅相成，一方面促进并扩大经营成果的实现，另一方面发挥激励作用促进经营工作良性循环。
（二）不同的竞争力需求下，搭建不同的人力资源体系。
1.基于人力资源储备的考虑。
企业目标分为近期目标和远期目标。财务目标的实现，需要业务部门来规划其实现的路径，最终分解形成分年度业务计划与财务预算。财务管理围绕企业业务进行，但主要反映着企业的经济指标，而业务部门则需要考虑企业的竞争力，企业的规模设计与发展方向等等。其中，人力资源部门则需根据业务发展需要来储备人才，一方面满足当前业务需求;另一方面满足企业发展的长远需要。为此，必然形成一些对于近期来说并不经济的人力资源成本投入。对于该类成本的付出却也非无限制的，财务部门则要根据年度甚至规划期的整体收支情况给予人力资源部门可参考的人工费投入区间，人力资源部门则可据此确定储备的人员数量和储备时间关系，以兼顾企业长远期目标。
2.业务外包的选择。传统的保洁、保安、绿化，维修人员的选择，均可采取劳务外包的形式，目前，物业企业收费业务包括日常收费和催缴业务，均可实行外包的形式，但是否采用外包形式，哪些选用外包形式，则需要多部门的沟通配合。其原则既要考虑近期利益也要考虑长远发展;既要保证经济利益又要考虑企业持续竞争能力，多方面的平衡将是人力资源管理过程中运用财务管理思维的过程体现。
为保证盈利，很多物业企业将业务进行外包。外包业务成本可控，费用相对较低，好管理。自己培养专业人员的周期长，费用高，需要发生培训费等后续支出，且需要企业投入更多人员进行管理。但业务外包虽省时省力又经济，但久而久之，企业则因缺乏该部分人员的储备，逐步丧失了这方面的市场竞争能力。例如在储备自有维修人员或是业务外包的选择上，很多企业选择培养自有维修力量以保证维修质量，创口碑打品牌，形成优于同行业的核心竞争力。这是出于企业战略的考虑，也是长期利益和短期利益选择的结果。财务部门在此期间也并非无可作为，在企业的决策过程中，始终需要财务部门的精打细算。企业自有人才的培养也并非越多越好，当人工费投入高于企业能力范围，其他成本亦无法平衡时， 与财务部门就会产生新一轮的讨论以平衡各方收支。
（三）人工智能的引入。
当物业企业发展到一定规模，其客户数量众多，客户需求多样，此时如不改变管理思路和方式，不变的物业收费与物业企业人工支出不断上升的需求之间的矛盾，将使企业利润水平连年下降，企业竞争力下降，持续经营将带来威胁。财务数据对经营情况的客观反映，将促使企业经营者思考引入人工智能的先进手段，以节省人工成本支出，包括收费管理，报修管理，收费与报修等业务同财务信息化的融合以及与人力资源信息化的衔接，不但可以实现人工的节省，其庞大的数据功能和运算能力将为企业财务工作提供更多分析数据。此时，需要财务部门与人力部门会同业务部门共同完成人工智能的引入。业务部门提出可通过智能平台完成的业务内容，人力部门和财务部门则根据变化情况重新测算因此产生的人工数量变化情况和对财务数据的影响，综合平衡财务收支。很多时候，企业的业务变化需求，往往是由财务部门发起的，当财务部门发现经营数据下滑等盈利水平下降的情况，才会引发业务的变化和随之而来人员结构的变化，而人员结构的变化又势必需要财务部门再次进行收支平衡。
与此同时，企业也应综合考虑人工智能引入程度和软件开发方式。适当引入可起到提高效率的作用，过度开发将给企业现金流带来压力，物业行业的低利润水平不足以支撑大量人工智能开发成本的支出，有时测算后，人工智能与人工的合理搭配才是最好的选择，并形成企业新的竞争优势。 （四）企业人力资源稳定与流动的关系处理。
物业行业中，不同岗位需要不同的流动性水平。有些岗位的需求偏年轻化，比如前台客服和电话客服。一是因岗位性质需要，二则是出于对人工成本的考虑，要求该部分人员薪酬水平保持在相对较低水平上，成本总体可控，因而不能满足老员工的薪酬上调需求，此类岗位则需要高流动性来满足财务核算和业务需求。而对于企业中不易替代的优秀人才，则应在成本费用可控条件下提供具有竞争力的薪酬水平，以保有该部分人员所带来的企业持续竞争力。
（五）绩效管理的财务思维与方法应用。
绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保持并不断提高人力资源的质量，保证企业战略目标的实现。物业企业中，更应充分利用绩效考核杠杆作用，激励企业职工工作积极性，鼓励职工创新，不断发挥更大作用。绩效考核導向作用明显，应与企业管理重点和核心管理内容相辅相成，并根据不同业务单元设定灵活多样的考核标准。在此期间，离不开财务数据的支持。对于利润中心，如项目部，应有常规收支指标、增收指标与服务指标、安全指标相配合;对于成本中心例如管理部门，应有财务部门提供的成本节约指标和管理指标相配合;而对于个体，例如维修人员，其绩效管理指标不但包括为企业提供的绩效，也应与其技能水平挂勾，实行考评结合与绩效评价综合指标的考核。诸多的考核指标设计，落脚点要集中在奖惩金额总量与经营业绩相适应。因而从绩效考核的制定到定期监督执行再到最终的奖励兑现，其全过程均离不开财务数据的支持。在此，财务和人力资源的全过程配合密不可分。
四、让人力资源管理领域的业财融合落到实处
究竟是人力资源引入财务管理还是财务管理融入人力资源，很多同行在考虑业财融合的人才获取渠道和业务沟通方法。实际上，最理想的做法就是业务与财务的取长补短，无缝对接，不存在业务人员一定要熟悉财务知识，也不需要财务人员精通各项业务管理。而对于在企业中具有举足轻重地位的业务部门，不妨设置专业的财务管理岗位，实现对业务管理全过程的把控。对于人员众多的物业公司，其人力资源管理即可以设置具有财务管理背景的专职人员，对人力资源成本进行日常管理与分析控制;同时将人力资源绩效考核与财务绩效考核结合起来，研究更为经济有效的激励机制，促进企业整体目标的实现。
人力资源管理没有定式，其引入财务管理的模式和方法千差万别，只要企业管理者和业务部门真正认识到业务工作引入财务思维的重要作用，且在不断尝试中取得了实质性效果，将激发更多脚踏实地的管理者去钻研更多业财融合的领域，那时，业财融合将更加深入人心，企业也将是更多领域的收益人。而作为现代服务行业的物业企业，在单位人工成本持续上升条件下，如何精打细算，合理搭配人才队伍，运用科技手段，使企业立于不败之地，是我们物业人的责任，更是服务行业的永恒课题。
作者简介
王晓黎（1975.11--），女，汉族，北京人，本科，高级会计师，研究方向：财务管理。
关键词：人力资源;财务管理思维
物业服务企业尤其是传统物业服务企业，其人力资源成本在企业整体成本费用中占有举足轻重的地位，人力资源成本费用的把控直接影响着企业盈利水平的高低。现代企业的竞争是人才的竞争，在物业行业中的表现也尤为明显。人力资源管理作为企业管理层重点关注的事项，其管理早已上升到企业战略层面。人力资源是企业保持甚至提高持续竞争能力的有力支撑，制定有效的人力资源政策，将财务资源合理分配到人力资源成本中，将是物业企业管理层重点关注的课题。财务管理的最大优势就是保证企业合理、经济地运行，并通过数据的合理运用在重大事项中发挥参谋作用。其管理从筹资，投资，运营，到收入，成本与分配，涉及预算与计划，分析、决策与控制等管理的各个环节，人力资源成本控制中财务管理思维的引入尤为重要，其实践的探索也是物业行业的长期话题。
物业企业与业主约定的物业服务费用分为酬金制与包干制，本文作者仅以包干制情况下，不同时期、不同规模条件下的物业企业为基础，分析人力资源管理合理运用财务管理思维的方法，使人力资源管理在财务管理思维作用下实现精简、高效，最终实现企业人才战略与财务战略双赢。
一、单一物业项目筹建期的人力资源规划与财务规划协同
物业项目中标后，即开始了筹建期工作。中标价格决定了物业收入水平，而成本费用总体水平即决定了人工费用支出规模。此时，财务应与人力资源部门共同介入筹划。人力资源部门负责搭建物业项目人员结构与岗位需求，包括人员的数量与专业背景、职业经历等任职条件，并初步制定各岗位薪酬水平;财务部门考虑的是人力资源为企业带来的经济利益和负担的成本费用之间的关系，根据经营者提出的利润目标，搭建物业项目成本费用架构，确定人工成本总额并进行分解，初步确定各单项成本所占比重及其金额，并据此计算人工费用支出额度区间。财务部门把控的是总成本费用水平，并在此基础上确定管理费用以及直接人工成本支出之间的比例搭配关系。
在财务部门与人力资源部门共同介入物业项目有关人工支出筹划工作过程中，两部门初步搭建的人工支出结果必然产生差异。人力资源部门考虑的是人的数量与质量能否满足经营活动的开展，财务部门考虑的是人工费用水平是否超出了项目可承担的金额范围。作为营利性组织的物业企业，二者的碰撞，通常会导致人力资源部门进一步优化人员结构与薪酬结构。就如同飲食需要荤素搭配才能做到营养均衡，人员结构设计也需不同层次不同能力人员的合理搭配，不能一味追求高精尖人才，也不能仅为追求低成本而一味选择薪资要求较低的普通操作层人员。此时，财务部门计算出的成本支出数据，会倒逼人力资源部门进一步综合考虑管理层人员与一线操作层人员数量，骨干薪酬与一般岗位人员薪酬水平，甚至会考虑使用自有职工亦或是采取业务外包方式等等。而人力资源部门也会根据企业对人才储备的需求与企业可持续发展的需要，坚持使用一些骨干人员并给予相应报酬，有时会出现管理费用不足或成本额度不足的情况。此时，就需要财务部门根据业务需要，进一步权衡利弊，重新考虑各项成本之间的比例关系与额度控制水平。如此经过反复测算与平衡，最终使人力与财务部门形成共识，形成既能满足企业经营管理与发展需求，同时兼顾企业获利目的的人员架构设计和薪酬水平设计。
二、处于扩张期的物业企业组织架构搭建与财务成本控制
企业的战略扩张，必然面临管理体系的颠覆式调整，其中人力资源战略与财务战略与之匹配，会随之进行调整。物业企业扩张所带来的好处主要表现在规模经济优势上，而规模经济优势的突出表现是一加一大于二的经济利益流入，单位面积人工成本的降低。然而在企业扩张过程中，如规划不到位或管理脱节，很容易形成业务量的快速增长未给企业带来明显经济利益流入的情况。当财务数据显示业务量的增加未给企业带来明显收益时，信息往往滞后，此时再考虑人员的精简难免被动。因此，财务成本控制需要在企业业务发生显著变化前提前介入并进行实时监控，从而适时进行合理调整。
扩张期的人员需求，需分清属于短期需求还是日常需求;需明确，规模效应不仅仅体现在单位管理费用水平的下降上，还会体现在单位直接成本的减少上。此时的架构设计是动态的，更需要谨慎行事，因而需要业务部门、人力资源部门和财务部门不断进行日常的沟通对话，不但要根据总体战略把控总量，更要加强日常的管理。每当新业务出现，既需要人力部门筹备人员，同时充分考虑现有人员与业务增量的关系，财务部门则应在正常业务利润率水平基础上，重新区分固定成本与变动成本，分辨哪些是随业务增量同时增加的变动成本，哪些是不随业务量增加而发生变化的固定成本，哪些固定成本随业务增量的增加达到了其相关范围可承受的临界点，也随之产生了增量需求。例如一个项目经理，其在单一区域10万平米范围内的管理都在其可承受范围内，在此基础上追加10万平米则需增加一名业务助理，而当面积超过了25万平米，才需再增设一名助理，而当面积超过了50万平米，一个项目经理则无法完成日常的管理工作，此时则需增设新的项目部，且项目人员数量的设定不但与其面积相关，也与其离散程度等因素相关。这些组织架构的调整，影响着人力资源数量和质量需求，也影响着财务的预算基础，需要两部门反复推敲论证，形成新的平衡点，为企业提供最佳决策依据。充分的对话与沟通，反复的分析和测算，才会形成精简高效的管理队伍，实现企业经营目标甚至有可能做得更好。
三、成熟期的物业集团公司成熟期的人力资源与财务管理协同 成熟期的物业集团公司，其组织架构清晰，人力资源管理体系健全，此时的人力资源管理与财务管理的协作更加密不可分。人力资源管理的六大模块无一不需要财务工作的支持，不但要得到财务部门从规划到预算再到反应经营业绩的财务成果数据的支持，更需要日常管理所需的资金支持，二者的工作内容多有穿插，工作衔接也更加紧密。
（一）不同层级、不同岗位人员的薪酬制定中财务管理作用的发挥。
1.物业管理企业需多层次人员搭配，以满足不同岗位人员需求，统一的薪酬结构显然不适用于物业企业。那么我们来分析人力资源情况，将其按照财务管理方法分为费用中心和利润中心。费用中心主要为管理层人员支出，其开支来源主要为项目部上交的管理费;利润中心主要为可自行收支的項目部人员开支，其收入主要包括物业收费中可用于人员日常开支的部分和因物业经营增收形成的可计提奖励的部分。根据以上分析，管理人员支出应实行总额控制，薪酬应相对稳定，其薪酬制定以固定薪酬为主，按职级有所区分，并根据工作质量和态度给予小幅奖惩。项目中工作人员薪酬则应依项目贡献程度区分为基本薪酬部分和激励薪酬部分，并根据其经营增收情况以项目为单位提取年度或单项奖励，薪酬制定相对灵活。
2.以上是根据层级进行的分类，而对于单位个别骨干力量，包括职业经理人，行业技术专家以及收费人员也可根据其提供的超额价值确定不同的薪酬标准和奖励方案，也可作为单独的利润中心加以单独核算，其收入来源为按层级确定的基本薪酬和因个人能力为企业创造的超额利润中可与其个人业绩挂钩部分。该部分人员支出主要与其业绩挂钩，不可与其他收支混合计算。需要关注的一点是，往往这部分人员虽是少数，但其薪酬额度却相对较大，需要人力与财务部门通力配合，正确评价其业绩尤为重要。与此同时，这部分人员费用支出应与企业盈利水平呈正相关关系，单独反应亦可侧面反映并验证物业企业获利能力与真实盈利水平。
3.对于一般的普工，包括维修人员，客服人员，则根据其从业能力实行技术等级工资标准，并配合一部分因其项目额外创造价值而进行的奖励资金二次分配。该种方式满足了物业企业操作层技术要求，激发了职工的工作热情，财务部门可以实行成本总量控制，确定了该部分人工成本与业务量的正比例关系即可实行成本控制，人力资源部门成本控制重点即人员数量的控制，两部门的合作缺一不可。
以上工作看似是为人力资源定薪，却离不开财务经营数据的支持，需要两部门的高度配合。二者相辅相成，一方面促进并扩大经营成果的实现，另一方面发挥激励作用促进经营工作良性循环。
（二）不同的竞争力需求下，搭建不同的人力资源体系。
1.基于人力资源储备的考虑。
企业目标分为近期目标和远期目标。财务目标的实现，需要业务部门来规划其实现的路径，最终分解形成分年度业务计划与财务预算。财务管理围绕企业业务进行，但主要反映着企业的经济指标，而业务部门则需要考虑企业的竞争力，企业的规模设计与发展方向等等。其中，人力资源部门则需根据业务发展需要来储备人才，一方面满足当前业务需求;另一方面满足企业发展的长远需要。为此，必然形成一些对于近期来说并不经济的人力资源成本投入。对于该类成本的付出却也非无限制的，财务部门则要根据年度甚至规划期的整体收支情况给予人力资源部门可参考的人工费投入区间，人力资源部门则可据此确定储备的人员数量和储备时间关系，以兼顾企业长远期目标。
2.业务外包的选择。传统的保洁、保安、绿化，维修人员的选择，均可采取劳务外包的形式，目前，物业企业收费业务包括日常收费和催缴业务，均可实行外包的形式，但是否采用外包形式，哪些选用外包形式，则需要多部门的沟通配合。其原则既要考虑近期利益也要考虑长远发展;既要保证经济利益又要考虑企业持续竞争能力，多方面的平衡将是人力资源管理过程中运用财务管理思维的过程体现。
为保证盈利，很多物业企业将业务进行外包。外包业务成本可控，费用相对较低，好管理。自己培养专业人员的周期长，费用高，需要发生培训费等后续支出，且需要企业投入更多人员进行管理。但业务外包虽省时省力又经济，但久而久之，企业则因缺乏该部分人员的储备，逐步丧失了这方面的市场竞争能力。例如在储备自有维修人员或是业务外包的选择上，很多企业选择培养自有维修力量以保证维修质量，创口碑打品牌，形成优于同行业的核心竞争力。这是出于企业战略的考虑，也是长期利益和短期利益选择的结果。财务部门在此期间也并非无可作为，在企业的决策过程中，始终需要财务部门的精打细算。企业自有人才的培养也并非越多越好，当人工费投入高于企业能力范围，其他成本亦无法平衡时， 与财务部门就会产生新一轮的讨论以平衡各方收支。
（三）人工智能的引入。
当物业企业发展到一定规模，其客户数量众多，客户需求多样，此时如不改变管理思路和方式，不变的物业收费与物业企业人工支出不断上升的需求之间的矛盾，将使企业利润水平连年下降，企业竞争力下降，持续经营将带来威胁。财务数据对经营情况的客观反映，将促使企业经营者思考引入人工智能的先进手段，以节省人工成本支出，包括收费管理，报修管理，收费与报修等业务同财务信息化的融合以及与人力资源信息化的衔接，不但可以实现人工的节省，其庞大的数据功能和运算能力将为企业财务工作提供更多分析数据。此时，需要财务部门与人力部门会同业务部门共同完成人工智能的引入。业务部门提出可通过智能平台完成的业务内容，人力部门和财务部门则根据变化情况重新测算因此产生的人工数量变化情况和对财务数据的影响，综合平衡财务收支。很多时候，企业的业务变化需求，往往是由财务部门发起的，当财务部门发现经营数据下滑等盈利水平下降的情况，才会引发业务的变化和随之而来人员结构的变化，而人员结构的变化又势必需要财务部门再次进行收支平衡。
与此同时，企业也应综合考虑人工智能引入程度和软件开发方式。适当引入可起到提高效率的作用，过度开发将给企业现金流带来压力，物业行业的低利润水平不足以支撑大量人工智能开发成本的支出，有时测算后，人工智能与人工的合理搭配才是最好的选择，并形成企业新的竞争优势。 （四）企业人力资源稳定与流动的关系处理。
物业行业中，不同岗位需要不同的流动性水平。有些岗位的需求偏年轻化，比如前台客服和电话客服。一是因岗位性质需要，二则是出于对人工成本的考虑，要求该部分人员薪酬水平保持在相对较低水平上，成本总体可控，因而不能满足老员工的薪酬上调需求，此类岗位则需要高流动性来满足财务核算和业务需求。而对于企业中不易替代的优秀人才，则应在成本费用可控条件下提供具有竞争力的薪酬水平，以保有该部分人员所带来的企业持续竞争力。
（五）绩效管理的财务思维与方法应用。
绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保持并不断提高人力资源的质量，保证企业战略目标的实现。物业企业中，更应充分利用绩效考核杠杆作用，激励企业职工工作积极性，鼓励职工创新，不断发挥更大作用。绩效考核導向作用明显，应与企业管理重点和核心管理内容相辅相成，并根据不同业务单元设定灵活多样的考核标准。在此期间，离不开财务数据的支持。对于利润中心，如项目部，应有常规收支指标、增收指标与服务指标、安全指标相配合;对于成本中心例如管理部门，应有财务部门提供的成本节约指标和管理指标相配合;而对于个体，例如维修人员，其绩效管理指标不但包括为企业提供的绩效，也应与其技能水平挂勾，实行考评结合与绩效评价综合指标的考核。诸多的考核指标设计，落脚点要集中在奖惩金额总量与经营业绩相适应。因而从绩效考核的制定到定期监督执行再到最终的奖励兑现，其全过程均离不开财务数据的支持。在此，财务和人力资源的全过程配合密不可分。
四、让人力资源管理领域的业财融合落到实处
究竟是人力资源引入财务管理还是财务管理融入人力资源，很多同行在考虑业财融合的人才获取渠道和业务沟通方法。实际上，最理想的做法就是业务与财务的取长补短，无缝对接，不存在业务人员一定要熟悉财务知识，也不需要财务人员精通各项业务管理。而对于在企业中具有举足轻重地位的业务部门，不妨设置专业的财务管理岗位，实现对业务管理全过程的把控。对于人员众多的物业公司，其人力资源管理即可以设置具有财务管理背景的专职人员，对人力资源成本进行日常管理与分析控制;同时将人力资源绩效考核与财务绩效考核结合起来，研究更为经济有效的激励机制，促进企业整体目标的实现。
人力资源管理没有定式，其引入财务管理的模式和方法千差万别，只要企业管理者和业务部门真正认识到业务工作引入财务思维的重要作用，且在不断尝试中取得了实质性效果，将激发更多脚踏实地的管理者去钻研更多业财融合的领域，那时，业财融合将更加深入人心，企业也将是更多领域的收益人。而作为现代服务行业的物业企业，在单位人工成本持续上升条件下，如何精打细算，合理搭配人才队伍，运用科技手段，使企业立于不败之地，是我们物业人的责任，更是服务行业的永恒课题。
作者简介
王晓黎（1975.11--），女，汉族，北京人，本科，高级会计师，研究方向：财务管理。