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【摘要】通过6个月对某运动品牌库存问题的研究，运用实地调研、头脑风暴、5W2H等方法，找出物料库存数量巨大及物料仓储成本高企的主要原因。有针对性的整改方案实施后，库存管理得以优化，产品成本降低，供应链效率提升，产品在国际市场上的竞争力更强，效果获得企业高层认可。
【关键词】全球供应链 国际贸易 国际管理 库存管理
该企业成立12年，拥有自己的运动品牌，产品以户外鞋服和装备为主，业务覆盖全供应链，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。只有产品制造外包给加工厂。2016年6月，企业着手解决两大问题：第一，物料仓可用储存空间告急，将会影响新一季订单物料入库以及当季生产退料；第二，近三年的仓储费攀升至500万人民币，成本的激增影响到企业利润。
一、实地调研库存情况
根据ERP数据，服装布料库存达到110.7万码，共8309个品种，服装辅料高达22664个品种。50.1万码的服装布料库龄超过1年且近1年没有生产使用记录。仓库实地考察，部分物料已经颜色过时或手感变硬。
二、头脑风暴列出原因逐一排查
第一，仓库租金偏贵？
答案：是，仓库离市区40公里，周边人口已比3年前密集，租金明顯上涨。
第二，仓库面积不能满足正常业务量的需求？
答案：否。跟单部门收到订单后根据生产需要数量采购，仓库接收物料清点后尽快配送至各加工厂，生产退料一般非常少，仓库的理想化状态是零库存，所以3900平方米的仓库满足正常生产的物料中转储存需求。
第三，仓库空间没有被很好利用所以告急？
答案：否。物料仓一楼层高5.5米，二楼和三楼层高3.2米，储位立体式，空间充分利用。
第四，物料储存数量超常？
答案：是。正常情况下，物料按照成品订单数量的实际需求购买，生产完成只会有少量生产余料回仓。
第五，超量采购物料？
答案：是。部分物料作配布使用，实际需求量达不到最小订量（MOQ），采购部按照最小订量采购，造成剩余。
第六，物料没有被充分使用？
答案：是。物料分板料和大货物料，板料用于制作样品，大货物料用于生产。板料库存产生于产品开发取消，大货物料来自超采，或者质量问题隔离使用。
第七，物料没有配送出去？
答案：否，所有调料当天执行。
第八，ERP数据不准确，实际没有那么大储存量？
答案：否。仓库每季盘点，帐物一致。
三、5W2H设计整改方案
（一）仓库租金贵
第一，做什么（What）？=> 换至租金更低仓库
第二，怎样（How）？=> 通过中介寻找
第三，为什么（Why）？=> 物料从外地送至仓库，清点后由仓库发至各地加工厂，选址只需要方便接入高速，不需要离市区近
第四，何时（When）？=>12月底搬仓是最佳时期，因为秋冬季生产退料完成，便于按季清点
第五，何地（Where）？=>加工厂多在北方，市区以北更为合适
第六，谁（Who）？=>仓储部门负责搬仓前的物料清点等准备工作；财会部门负责推荐新仓库，预备搬仓所需资金，整体方案上报管理层确认
第七，多少（How much）？=>目标是每年减少20%的储存费用
（二）物料储存数量超常
第一，做什么（What）？=>减少库存数量
第二，怎样（How）？=>查清原因，消库存，避免再产生库存
原因：第一，超采，实际需求达不到最小订量，采购部按照最小订量采购；第二，物料没有被使用，开发后期取消设计，物料有质量问题被隔离使用。
解决：一是用库存物料创造增补款销售；二是库存跨部门使用；三是变卖物料。
预防：第一，实际需求数量达不到最小订量的情况，采购部门仍按照实际需求数量采购；第二，产品研发期间，尽量通过设计图筛选，确实需要采购板料做样品筛选，板料的采购数量限于够做10件样品以下；第三，物料有质量问题，必须退旧补新，或者清除物料。
第三，为什么（Why）？=>通过使用和变卖减少库存
第四，何时（When）？=> 2016年7月开始，12月底完成
第五，何地（Where）？=> 库存推销和增补款推荐在企业各部门进行，增补款订单生产在加工厂进行，物料变卖在仓库进行
第六，谁（Who）？=> 由库存项目组负责开展和跟进
第七，多少（How much）？=>目标是减少50%的库存
四、执行整改
（一）12月底前搬仓
跟进：7月-选定市区以北60公里新仓库，开展装修工程
8月 查看装修进度，调料生产增补款
9月至12月 物料跨部门使用作标记，变卖物料
12月-仓库通过验收，搬迁
（二）12月底前减少50%库存
跟进：7月-挑选数量最大（例如大于500码的服装用布）以及货值最高（例如防水透气功能性面布）的物料优先解决，了解各销售渠道的潜在需求，设计增补款，计算价格及出货期
8月 推销增补款，接到电商部16000件以及国际部约2000件的订单，消耗1.4万码布料以及1.7万条拉链。
9月 分析数量中等以上（例如100至499码的服装用布）以及货值较高（例如YKK拉链）的物料，推销跨部门使用，成功盘活10.6万码布料，预计3年内使用完。
10月-分析数量小（例如100码以下的服装用布）以及货值低（例如细碎辅料）的物料，安排仓库和财会部门变卖
11至12月 库存项目总结，评估项目对降低生产成本和提高全球供应链效率的成效，制定后续优化管理措施。
五、效果评估
面料库存原110.7万码降低了56%，即减少了62.1万码，原8309个布料品种减少了72%，即清理了6000个；辅料库存原22664个品种减少了87%，即清理了19625个，达到管理层预期目标。
六、总结
此案例通过针对库存管理的整改措施，降低了企业全球供应链运作的成本，增加了其产品在国际贸易市场中的竞争力。另外，通过库存项目的开展，设计、开发、生产、销售、仓储、财会等各部门均被涉及，在合作解决库存问题和商议预防措施的过程中，发现了垂直化架构和部门业绩考核（KPI）的改革需求，除了短期内能实现人人关注仓储成本，长远也有利于企业优化全球供应链布局，提升效率，增强综合竞争力。此改革提议获得企业管理层认可。
项目的局限性体现在，第一，企业已有10亿货值的成品库存需要消化，增补款只能争取到非常有限的订单量；第二，企业ERP系统的物料沿用原物料供应商的品名，没有转化为通用的名称，造成外部门在没有看到实物之前无法了解该物料是什么，不敢尝试用；第三，ERP系统没有针对“先进先出（FIFO）”的便利性进行设置，使用旧物料要比采购新物料多花数倍时间，操作的繁复制约了各部门使用旧物料的积极性。
参考文献
[1]郎咸平.中国制造的危机与出路【M】.北京：东方出版社2014.
作者简介：黄明智（1982-），女，助教，法国里昂第三大学工商管理硕士学位，现任教于柳州职业技术学院国际经济与贸易专业。
【关键词】全球供应链 国际贸易 国际管理 库存管理
该企业成立12年，拥有自己的运动品牌，产品以户外鞋服和装备为主，业务覆盖全供应链，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。只有产品制造外包给加工厂。2016年6月，企业着手解决两大问题：第一，物料仓可用储存空间告急，将会影响新一季订单物料入库以及当季生产退料；第二，近三年的仓储费攀升至500万人民币，成本的激增影响到企业利润。
一、实地调研库存情况
根据ERP数据，服装布料库存达到110.7万码，共8309个品种，服装辅料高达22664个品种。50.1万码的服装布料库龄超过1年且近1年没有生产使用记录。仓库实地考察，部分物料已经颜色过时或手感变硬。
二、头脑风暴列出原因逐一排查
第一，仓库租金偏贵？
答案：是，仓库离市区40公里，周边人口已比3年前密集，租金明顯上涨。
第二，仓库面积不能满足正常业务量的需求？
答案：否。跟单部门收到订单后根据生产需要数量采购，仓库接收物料清点后尽快配送至各加工厂，生产退料一般非常少，仓库的理想化状态是零库存，所以3900平方米的仓库满足正常生产的物料中转储存需求。
第三，仓库空间没有被很好利用所以告急？
答案：否。物料仓一楼层高5.5米，二楼和三楼层高3.2米，储位立体式，空间充分利用。
第四，物料储存数量超常？
答案：是。正常情况下，物料按照成品订单数量的实际需求购买，生产完成只会有少量生产余料回仓。
第五，超量采购物料？
答案：是。部分物料作配布使用，实际需求量达不到最小订量（MOQ），采购部按照最小订量采购，造成剩余。
第六，物料没有被充分使用？
答案：是。物料分板料和大货物料，板料用于制作样品，大货物料用于生产。板料库存产生于产品开发取消，大货物料来自超采，或者质量问题隔离使用。
第七，物料没有配送出去？
答案：否，所有调料当天执行。
第八，ERP数据不准确，实际没有那么大储存量？
答案：否。仓库每季盘点，帐物一致。
三、5W2H设计整改方案
（一）仓库租金贵
第一，做什么（What）？=> 换至租金更低仓库
第二，怎样（How）？=> 通过中介寻找
第三，为什么（Why）？=> 物料从外地送至仓库，清点后由仓库发至各地加工厂，选址只需要方便接入高速，不需要离市区近
第四，何时（When）？=>12月底搬仓是最佳时期，因为秋冬季生产退料完成，便于按季清点
第五，何地（Where）？=>加工厂多在北方，市区以北更为合适
第六，谁（Who）？=>仓储部门负责搬仓前的物料清点等准备工作；财会部门负责推荐新仓库，预备搬仓所需资金，整体方案上报管理层确认
第七，多少（How much）？=>目标是每年减少20%的储存费用
（二）物料储存数量超常
第一，做什么（What）？=>减少库存数量
第二，怎样（How）？=>查清原因，消库存，避免再产生库存
原因：第一，超采，实际需求达不到最小订量，采购部按照最小订量采购；第二，物料没有被使用，开发后期取消设计，物料有质量问题被隔离使用。
解决：一是用库存物料创造增补款销售；二是库存跨部门使用；三是变卖物料。
预防：第一，实际需求数量达不到最小订量的情况，采购部门仍按照实际需求数量采购；第二，产品研发期间，尽量通过设计图筛选，确实需要采购板料做样品筛选，板料的采购数量限于够做10件样品以下；第三，物料有质量问题，必须退旧补新，或者清除物料。
第三，为什么（Why）？=>通过使用和变卖减少库存
第四，何时（When）？=> 2016年7月开始，12月底完成
第五，何地（Where）？=> 库存推销和增补款推荐在企业各部门进行，增补款订单生产在加工厂进行，物料变卖在仓库进行
第六，谁（Who）？=> 由库存项目组负责开展和跟进
第七，多少（How much）？=>目标是减少50%的库存
四、执行整改
（一）12月底前搬仓
跟进：7月-选定市区以北60公里新仓库，开展装修工程
8月 查看装修进度，调料生产增补款
9月至12月 物料跨部门使用作标记，变卖物料
12月-仓库通过验收，搬迁
（二）12月底前减少50%库存
跟进：7月-挑选数量最大（例如大于500码的服装用布）以及货值最高（例如防水透气功能性面布）的物料优先解决，了解各销售渠道的潜在需求，设计增补款，计算价格及出货期
8月 推销增补款，接到电商部16000件以及国际部约2000件的订单，消耗1.4万码布料以及1.7万条拉链。
9月 分析数量中等以上（例如100至499码的服装用布）以及货值较高（例如YKK拉链）的物料，推销跨部门使用，成功盘活10.6万码布料，预计3年内使用完。
10月-分析数量小（例如100码以下的服装用布）以及货值低（例如细碎辅料）的物料，安排仓库和财会部门变卖
11至12月 库存项目总结，评估项目对降低生产成本和提高全球供应链效率的成效，制定后续优化管理措施。
五、效果评估
面料库存原110.7万码降低了56%，即减少了62.1万码，原8309个布料品种减少了72%，即清理了6000个；辅料库存原22664个品种减少了87%，即清理了19625个，达到管理层预期目标。
六、总结
此案例通过针对库存管理的整改措施，降低了企业全球供应链运作的成本，增加了其产品在国际贸易市场中的竞争力。另外，通过库存项目的开展，设计、开发、生产、销售、仓储、财会等各部门均被涉及，在合作解决库存问题和商议预防措施的过程中，发现了垂直化架构和部门业绩考核（KPI）的改革需求，除了短期内能实现人人关注仓储成本，长远也有利于企业优化全球供应链布局，提升效率，增强综合竞争力。此改革提议获得企业管理层认可。
项目的局限性体现在，第一，企业已有10亿货值的成品库存需要消化，增补款只能争取到非常有限的订单量；第二，企业ERP系统的物料沿用原物料供应商的品名，没有转化为通用的名称，造成外部门在没有看到实物之前无法了解该物料是什么，不敢尝试用；第三，ERP系统没有针对“先进先出（FIFO）”的便利性进行设置，使用旧物料要比采购新物料多花数倍时间，操作的繁复制约了各部门使用旧物料的积极性。
参考文献
[1]郎咸平.中国制造的危机与出路【M】.北京：东方出版社2014.
作者简介：黄明智（1982-），女，助教，法国里昂第三大学工商管理硕士学位，现任教于柳州职业技术学院国际经济与贸易专业。