[摘要]文章首先回顾了中、美企业经营绩效评价的演进，然后从企业战略执行不力而导致企业经营目标偏离的现象在不少企业存在谈起，阐明为了确保企业战略目标与执行效果的一致性，企业利用平衡记分卡(Balance Scope cara)和关键业绩指标(Key Performance Indicator)整合的方法，确保企业战略目标与执行效果的一致性得以实现。
　　
　　一、中、美企业经营绩效评价的演进
　　
　　为了衡量公司预期目标与执行结果的一致性，绩效评价作为重要的度量方法而引起人们的广泛关注。随着不同年代企业经营目标重点不同因而绩效评价方法存在较大差异。
　　美国企业经营绩效评价的演进如下：20世纪60年代，企业经营绩效评价的重点目标是企业利润。出于成本效益和管理有效性的考虑，企业通过设立“成本中心”、“投资中心”、“利润中心”对利润进行管理和控制，这一时期运用最广的绩效评价指标是销售利润率。美国著名管理学家德鲁克(Pete Drucker)通过实证研究后指出；利润最大化虽然是企业追求的主要目标，但不应是惟一目标。他提出建立企业绩效的8项指标，包括市场地位、革新、生产率、实物资源和财务资源、获利能力、管理者的业绩、员工的业绩与态度、社会责任。进入20世纪70年代，由于企业外部环境的变化和受到权变管理理论影响，各企业的绩效评价方法和采用的指标差异较大，评估方法缺乏一致性。1971年美国的麦尔尼斯(Melnnes)在分析了三十家美国跨国公司的绩效评价系统后发表了《跨国公司财务控制——实证调查》，指出最常用的绩效评价指标是投资报酬率，同时随着股东对投资收益率的重视，每股收益率也成为衡量公司绩效的重要指标。20世纪90年代以来，随着公司重组浪潮兴起和公司之问的资本交易增加，重在体现公司价值的衡量标准发生了变化。从而出现了将财务指标和非财务的业务指标相结合的企业绩效评估方法，如德鲁克的目标管理法、霍尔的“四尺度”法、卡普兰和诺顿的平衡计分法、EVA评价法、关键业绩指标(KPI)、360度评估法、平衡计分卡(BSC)等。上述绩效评价的方法不仅反映了企业经营目标选择的变化，而且重点反映了企业战略思想的变化。