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从金融到实体，从危机到海啸，这是一个具有灾难属性的冬天。历史证明，领导力将比以往任何时候更为放大。
考验CEO们领导力的时刻到了!随着金融和产业危机波及面的逐渐加大，越来越多的CEO们不得不每天面对着这样的窘迫：股票狂跌、订单骤减、市场萎缩……怎么办?是被动地收缩战线、裁员降薪，以期熬出头?还是有条不紊地寻找市场突破口，化“危”为“机”地按照既定方向发展?
然而，主动和被动，此时已非CEO们主观意愿所能主宰。按照DDI(Devel opment DimensionsInternational)公司全球资深副总裁理查德·威林斯(Richard S.Willins)的说法，此时所能采取的策略，主要取決于危机之前企业高层的所作所为，“如果他能成就一家非常健康、成长良好的公司，如果他总是能放眼未来作出正确的決定，那么，这时他就会有更多主动伸展的空间”。
理查德的观点，是基于对以往数次市场危机以及当下危机中的企业领导力的研究而得。这个观点在记者采访调查中也得到验证。那些在以往危机中转败为胜或者在眼下危机中能主动应对的企业，它们的CEO都具有持续不断的未雨绸缪能力，而且，因为有了准备，他们敢于在危机中寻找增长的机会并大胆投入。另外，他们还善于利用危机剪裁冗余，凝聚核心。
不过，这样的领导力并不是轻易能得到的，也正因为如此，在以往数次危机中能反败为胜的企业屈指可数。麦肯锡的数据显示，在2000～2001年间的经济萧条中，美国只有15％的企业从后端跃入行业领先者的行列。因此，这种领导力可以被看成是能成功应对危机的“非常领导力”。
未雨绸缪才能临危不乱
在日子好过的盛世光景，企业领导者是否具有未雨绸缪的意识和能力并不能在市场上充分表现出来，但是，当进入经济危机时，具有这种领导力的优势开始显现。
三年前，当大家都还在一线城市大把抓钱时，A.O.史密斯就已经决定进入二三级城市市场。那时没有多少人看好这个举动，因为那时一线城市的房地产市场正不断升温，热水器市场也跟着不断长大，像A.O.史密斯这样的外资中高档品牌有很大的增长空间，而当时的二三线市场被认为消费能力很低，没有多少价值。但是，发展到如今，在二三线市场，A.O.史密斯热水器已经拥有很高的认知度和市场份额，比如在遵义，就占有当地市场的75％。
事实上，尽管金融危机导致一线市场需求疲软，但是对二三线市场却没有多少波及，因此，二三线市场成了热水器厂商的新追逐阵地。然而，当竞争对手在转向这里匆忙布阵时，A.O.史密斯已经完成了市场布局，他们现在唯一要做的，就是把更多资源向这里倾斜。
丁威就是这次快速布局的指挥者，有同行评价丁威有先见之明，但是丁威说他并没有预见到这场危机，他之所以这样行动，是遵循了A.O.史密斯一贯的为三五年后市场发展做末雨绸缪准备的思路。“市场危机很难准确预料，但是，注重长线发展的企业却可以通过一贯的事先准备而成功度过危机。”丁威说。
末雨绸缪的行事风格为丁威减少了很多变数。接近2008年年底，当很多企业老总为了寻找市场到处奔波时，丁威的工作内容却并没有因为危机而作多少改变，每年年底他都要在国内各区域市场调查并制定来年计划，今年也不例外。
麦肯锡伦敦分公司董事理查德·多布斯(Richard Dobbs)认为，未雨绸缪的领导力，不仅可以使企业在不可避免的经济衰退中经受住打击，甚至还能让其持续发展。
而吉利集团董事长李书福，就是凭借着这样的领导力，带领吉利在衰退之年逆势增长的。
汽车行业是这次危机中的重灾区，发展到目前，国内很多汽车厂商都元气大伤，减薪甚至裁员成为不少厂家不得不采取的措施。然而，吉利不仅没有这些动作，相反，它们还拿出了与众不同的业绩数据，2008年1～10月，吉利整车销售P83617辆，同比增长19.9％，销售收入同比增长24.81％，利润同比增长80％。吉利过去如果不打价格战就生存不下去，但是，进入2008年以后，他们的价格却一直坚挺，也并没有因此而死去，相反，在行业一片亏损中，他们却实理增长。
吉利这样的“反常”增长，其实就是李书福始于2007年5月的吉利战略转型的阶段成果。而在此之前，吉利“低价”、“低档”车的品牌名声已经成为他们继续发展的最大障碍。这个障碍也许是李书福求变的最大鞭策力。
2006年以后，李书福陆续接触并引进了一些精通造车的重量级人物，这些人不仅为他带来了技术资源，也向他灌输了相关的造车理念。2007年5月起实行战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车”。在转型过程中，他们用较高档次和价格的“新三样”车，淘汰了吉利原先低档的“老三样”车型。“否定过去的产品需要下很大的决心，我们销毀了这些车型的模具，损失很大，但是，这是必需的，我们必须生产出好产品”，李书福的这些话道出了其转型的代价和决心。2007年底时，吉利“新三样”已经占全部销售产品的70％，而2008年这个比例逐渐接近100％。“3万元轿车让别人去生产吧，我们生产4万元以上的轿车。”这些在市场上站得住脚的产品，不仅让吉利避免身陷2008年恶劣的价格战泥潭，也让他们出人意料地获得了增长。
李书福的转型以及其对后来危机的抵抗，看起来是一种巧合。但是，如果在这里套用一句老话可能更为合适，机会总是留给有准备的人。国内与吉利类似的造车企业不少，但是，对于那些还有市场生存空间的产品，能像李书福那样“大义灭亲”似的彻底否定并拋弃它们的，却很罕见。然而，正是这种变革为吉利贏得了危机时刻的生存和发展机会。
在危机中投资
平安度过危机是大部分CEO的理想。然而这样的人在麦肯锡阿姆斯特丹分公司资深董事赛文·斯密特(Sevn Smit)眼里，不是真正领袖，他的观点很明确：“真正领袖与庸才的区別，就在于反周期投资。”他认为，只有那些一直重视长远持续发展的公司CEO，才有实力将低迷时期视为增强领先优势和出手进行收购的大好时机，才能在危机中投资。
当危机从美国蔓延到国内时，也有国内企业高官嗅到了其中的机会。比如，用友软件公司董事长王文京就认为，这是他们与国际厂商竞争的最好时期。因为更多的企业开始注重内销市场，在中国地区做生意。而在中国市场，用友的销售、服务以及对客户的理解，都比 国际厂商有优势。同时，他还认为，这是并购的好机会，在这样的背景下，可选择的并购对象比较多，而且，并购成本也相对较小。
2008年以来，用友已经大大小小注资参股或收购了六七家公司，其中最大的一笔收购发生在2008年10月底。他们斥资4.25亿元收购了两家国内软件企业——北京方正春元科技发展有限公司和特博深信息科技公司的北京与上海公司。
选择在这个时期并购，王文京说并不是为了“捡便宜”，而是预定策略的执行。并购是用友2007年就制定好的未来的发展路径之一。只不过基于今年的形势，他们在并购节奏和力度上作了一些调整。“如果有合适的对象，成本低一点，我们就可以加快并购速度。”不过，王文京紧接着补充道，“我们的投资方案，都是根据中长期发展规划来决定的。”
像王文京这样看到低迷市场中机会的高管不在少数，但有能力像他那样掏出真金白银的并不多。王文京的实力，在于其2007年底人民币9亿多元的现金流，尽管到了2008年9月底，这个数字变为6亿多元，伹仍然高出国内其他同行一大截。
国内市场上的反周期投资，不仅用于并购，还在于其他扩张。总部位于深圳的天虹商场股份有限公司就在进行反周期开店。
受到金融危机的影响，国内大部分零售百货连锁企业都放慢了扩张速度。但是天虹却加快了速度。截至2008年10月底，天虹在全国已经拥有29家连锁百货商场。然而，天虹商场股份有限公司董事总经理赖伟宣却透露，在2008年最后两个月里，他们还要再开4家商场，而2009年他的开店速度还会加快。
充满危机的市场往往孕育着行业洗牌、整合的机会，因此在集中度不高的国内百货行业，谁拥有较大规模，谁就有可能成为整合者，反之，则有可能被对手整合。因此，赖伟宣不敢懈怠。实际上，他也不会放弃这种有可能胜出的机会。
成为全国百货连锁老大是他经营天虹的目标，他为此在资金、规模和管理实力上积累了8年。“百货公司开店的战略亏损期，行业平均数据是1～3年，而我们在珠三角地区开的店，80％当年盈利。”天虹29家店，大部分都集中在珠三角地区。因此，天虹集团一直具有比较高的利润增长率，因为同期处于亏损的店比稳定盈利的店要少得多。凭借这样的基础，在危机时期，赖伟宣可以通过主动降低集团利润增长率的手段，保持或增加开店速度。
想利用这场危机发展壮大的还有A.O.史密斯热水器公司。按照总部的规划，丁威选择从2008年9月起投资扩充产品线，将产品从单一的热水器向净水、取暖设备等扩展。进行这样的扩展，需要在中国当地市场获得技术人才、产能等各种资源，而丁威说市场低迷期是获取这些资源最好的时机，因为他们的性价比相对较高。
利用危机打造精干团队
危机时刻裁员已经是一种符合常规思维的手段，因此，尽管DDI资深副总裁理查德，威林斯(Richard 5.Willins)不赞成那种不分青红皂白一刀切的裁员模式，但是，他却认为，明智的领导者可以主动利用这个机会剪裁业务和团队，去掉冗余。
在企业运营中，冗余的人或业务是影响经营绩效的主要因素之一。然而，在市场利润比较高时，这些冗余容易被掩盖或者没有被当成主要矛盾。而且，即使有些企业老总发现这些问题并想有所动作时，又总是被各种诸如人际关系、感情之类所阻止。但是，在面临危机时，提高效率、共渡难关成为企业的民心所向，因此，这是对冗余动刀的最好时机。
李书福就是在利用这个时机，实际上，李书福对组织架构进行修剪的想法几年前就有，伹一直没有机会实施，终于，从2008年11月起，他利用了3周时间，快刀斩乱麻般地完成了吉利组织机构改革，改革后，集团总部部门从22个减少为15个，一级公司从25个减少到19个，并撤销了原有5个二级公司建制。对于改革中的富余人员，李书福并没有主动裁减他们，而是通过集团内部调剂和新基地扩展需求来安置，当然，那些不满安置的人员，只能自己提出辞职。
在危机时期，这样的组织变革本身就会给在岗的员工以无形的压力，促使他们不断追求较高的工作绩效，同时，李书福还乘势提出了更高的要求，比如，他把全年销售目标提高了25％，全员劳动生产率目标提高17％～30％等，通过这样的改革，李书福的目标就是要获得一个更加有效的机构和一个更加精干的队伍，以迎接汽车行业的上升周期。
所有高管都想拥有一支精干团队，然而，在危机时期，要维护好一支团队并让他们发挥应有的作用并不是容易的事。在经济困难时期，各种坏消息不绝于耳，再加上企业资源短缺，员工们容易产生不安全感，也有可能士气低落，因此，心神不定、工作效率低下者很多，更有甚者，一些有能力或者有潜力的人开始琢磨寻求跳槽机会。
对此，理查德·威林斯认为，“企业高层要用比以往更多的精力去激励团队，提高他们工作的投入度”。那么，用什么方法去激励呢?危机时期，资源都比较紧张，惯常使用的物质方式指望不上了，因此，管理者必须做大量的沟通工作。通过沟通，让员工感到被认可，并且要向员工证明，他们不仅得到公司的重视，而且能够和公司一起风雨同舟。当然，管理者自己要以一种对前途充满信心、可以依赖的形象出现在员工面前，显然，这对管理者自己的心理素质也提出了很高的要求。
除了沟通，理查德·威林斯认为管理者还有必要让员工，特別是重要人才，比较多地参与企业的各个项目甚至日常的管理中，并确定他们清晰的责任和业绩指标。这样一方面能让这些人才获得企业主人翁的意识和主动性，另一方面也能促进其能力发展，提高其成就慼。
“促进对话，提倡相互尊重，激发合作精神和主动性。”哈佛商学院教授罗莎贝思·莫斯·坎特也发现，这是那些能将企业从失败边缘拯救出来的领导者所具有的共同领导力特征。
无论如何，危机还在演进，各种棘手问题还在层出不穷，因此，带领企业成功应对危机的非常领导力的内容，还会在实践中被不断演绎。
冬天里的春意
郝亚洲
2001年，在中国互联网最顶级的高峰论坛“西湖论剑”上，从业界到学界，甚至是不谙此道的金庸都感到了由美国吹过来的寒流。那一年，互联网在美国纳斯达克全面崩盘。就在搜狐、网易和新浪苦恼的时候，当时还是配角的马云看到了这场冬天背后的春意。
他凭借自己对互联网发展趋势的预判，没有芣驭疯狂烧钱的举动，从而保证了现金流。就在互联网的寒风刮倒无数企业的时候，他却开始广纳贤才，为阿里巴巴的成长打速了一支精英团队。几年之后，阿里巴巴成为了中国互联网的标志性企业，而马云本人则因为自己的预判能力、坚韧精神和对商业的独到见解成为了商界偶像。
我们认为，企业在抵抗因为外界环境巨变而带来的风险的时候，构筑企业“防火墙”的往往是那些看似普通的管理原理。“未雨绸缪”、“危机投资”和“打造团队”不正是一个企业决策者本应该做到的事情吗? “未雨绸缪”可以认为是一个清晰而有层次的战略愿景，“危机投资”则考验了决策者在流程控制上面的能力，而“打造团队”更是在检验决策者应该具有的情感领导力。
无论是马云，还是文中提到的李书福、丁威，他们都具备了这样的素质，而这三种能力的根本就是要有高瞻远瞩的战略眼光，说到底就是对行业和整体的经济环境有着清醒的认识，他们不会因为一时的繁荣而丧失理性，也不会因为一场“冬天”就丧失对未来的信念。领导者对于企业的一个重要使命，就是要带领团队发现使企业不断增长的机会。一个好的领导者更是要学会在外部危机中看到危机之后的情景，并学会利用危机中的低成本、创新机会等因素进行产品布局，最终在繁荣到来的时候能够抢先一步。
考验CEO们领导力的时刻到了!随着金融和产业危机波及面的逐渐加大，越来越多的CEO们不得不每天面对着这样的窘迫：股票狂跌、订单骤减、市场萎缩……怎么办?是被动地收缩战线、裁员降薪，以期熬出头?还是有条不紊地寻找市场突破口，化“危”为“机”地按照既定方向发展?
然而，主动和被动，此时已非CEO们主观意愿所能主宰。按照DDI(Devel opment DimensionsInternational)公司全球资深副总裁理查德·威林斯(Richard S.Willins)的说法，此时所能采取的策略，主要取決于危机之前企业高层的所作所为，“如果他能成就一家非常健康、成长良好的公司，如果他总是能放眼未来作出正确的決定，那么，这时他就会有更多主动伸展的空间”。
理查德的观点，是基于对以往数次市场危机以及当下危机中的企业领导力的研究而得。这个观点在记者采访调查中也得到验证。那些在以往危机中转败为胜或者在眼下危机中能主动应对的企业，它们的CEO都具有持续不断的未雨绸缪能力，而且，因为有了准备，他们敢于在危机中寻找增长的机会并大胆投入。另外，他们还善于利用危机剪裁冗余，凝聚核心。
不过，这样的领导力并不是轻易能得到的，也正因为如此，在以往数次危机中能反败为胜的企业屈指可数。麦肯锡的数据显示，在2000～2001年间的经济萧条中，美国只有15％的企业从后端跃入行业领先者的行列。因此，这种领导力可以被看成是能成功应对危机的“非常领导力”。
未雨绸缪才能临危不乱
在日子好过的盛世光景，企业领导者是否具有未雨绸缪的意识和能力并不能在市场上充分表现出来，但是，当进入经济危机时，具有这种领导力的优势开始显现。
三年前，当大家都还在一线城市大把抓钱时，A.O.史密斯就已经决定进入二三级城市市场。那时没有多少人看好这个举动，因为那时一线城市的房地产市场正不断升温，热水器市场也跟着不断长大，像A.O.史密斯这样的外资中高档品牌有很大的增长空间，而当时的二三线市场被认为消费能力很低，没有多少价值。但是，发展到如今，在二三线市场，A.O.史密斯热水器已经拥有很高的认知度和市场份额，比如在遵义，就占有当地市场的75％。
事实上，尽管金融危机导致一线市场需求疲软，但是对二三线市场却没有多少波及，因此，二三线市场成了热水器厂商的新追逐阵地。然而，当竞争对手在转向这里匆忙布阵时，A.O.史密斯已经完成了市场布局，他们现在唯一要做的，就是把更多资源向这里倾斜。
丁威就是这次快速布局的指挥者，有同行评价丁威有先见之明，但是丁威说他并没有预见到这场危机，他之所以这样行动，是遵循了A.O.史密斯一贯的为三五年后市场发展做末雨绸缪准备的思路。“市场危机很难准确预料，但是，注重长线发展的企业却可以通过一贯的事先准备而成功度过危机。”丁威说。
末雨绸缪的行事风格为丁威减少了很多变数。接近2008年年底，当很多企业老总为了寻找市场到处奔波时，丁威的工作内容却并没有因为危机而作多少改变，每年年底他都要在国内各区域市场调查并制定来年计划，今年也不例外。
麦肯锡伦敦分公司董事理查德·多布斯(Richard Dobbs)认为，未雨绸缪的领导力，不仅可以使企业在不可避免的经济衰退中经受住打击，甚至还能让其持续发展。
而吉利集团董事长李书福，就是凭借着这样的领导力，带领吉利在衰退之年逆势增长的。
汽车行业是这次危机中的重灾区，发展到目前，国内很多汽车厂商都元气大伤，减薪甚至裁员成为不少厂家不得不采取的措施。然而，吉利不仅没有这些动作，相反，它们还拿出了与众不同的业绩数据，2008年1～10月，吉利整车销售P83617辆，同比增长19.9％，销售收入同比增长24.81％，利润同比增长80％。吉利过去如果不打价格战就生存不下去，但是，进入2008年以后，他们的价格却一直坚挺，也并没有因此而死去，相反，在行业一片亏损中，他们却实理增长。
吉利这样的“反常”增长，其实就是李书福始于2007年5月的吉利战略转型的阶段成果。而在此之前，吉利“低价”、“低档”车的品牌名声已经成为他们继续发展的最大障碍。这个障碍也许是李书福求变的最大鞭策力。
2006年以后，李书福陆续接触并引进了一些精通造车的重量级人物，这些人不仅为他带来了技术资源，也向他灌输了相关的造车理念。2007年5月起实行战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车”。在转型过程中，他们用较高档次和价格的“新三样”车，淘汰了吉利原先低档的“老三样”车型。“否定过去的产品需要下很大的决心，我们销毀了这些车型的模具，损失很大，但是，这是必需的，我们必须生产出好产品”，李书福的这些话道出了其转型的代价和决心。2007年底时，吉利“新三样”已经占全部销售产品的70％，而2008年这个比例逐渐接近100％。“3万元轿车让别人去生产吧，我们生产4万元以上的轿车。”这些在市场上站得住脚的产品，不仅让吉利避免身陷2008年恶劣的价格战泥潭，也让他们出人意料地获得了增长。
李书福的转型以及其对后来危机的抵抗，看起来是一种巧合。但是，如果在这里套用一句老话可能更为合适，机会总是留给有准备的人。国内与吉利类似的造车企业不少，但是，对于那些还有市场生存空间的产品，能像李书福那样“大义灭亲”似的彻底否定并拋弃它们的，却很罕见。然而，正是这种变革为吉利贏得了危机时刻的生存和发展机会。
在危机中投资
平安度过危机是大部分CEO的理想。然而这样的人在麦肯锡阿姆斯特丹分公司资深董事赛文·斯密特(Sevn Smit)眼里，不是真正领袖，他的观点很明确：“真正领袖与庸才的区別，就在于反周期投资。”他认为，只有那些一直重视长远持续发展的公司CEO，才有实力将低迷时期视为增强领先优势和出手进行收购的大好时机，才能在危机中投资。
当危机从美国蔓延到国内时，也有国内企业高官嗅到了其中的机会。比如，用友软件公司董事长王文京就认为，这是他们与国际厂商竞争的最好时期。因为更多的企业开始注重内销市场，在中国地区做生意。而在中国市场，用友的销售、服务以及对客户的理解，都比 国际厂商有优势。同时，他还认为，这是并购的好机会，在这样的背景下，可选择的并购对象比较多，而且，并购成本也相对较小。
2008年以来，用友已经大大小小注资参股或收购了六七家公司，其中最大的一笔收购发生在2008年10月底。他们斥资4.25亿元收购了两家国内软件企业——北京方正春元科技发展有限公司和特博深信息科技公司的北京与上海公司。
选择在这个时期并购，王文京说并不是为了“捡便宜”，而是预定策略的执行。并购是用友2007年就制定好的未来的发展路径之一。只不过基于今年的形势，他们在并购节奏和力度上作了一些调整。“如果有合适的对象，成本低一点，我们就可以加快并购速度。”不过，王文京紧接着补充道，“我们的投资方案，都是根据中长期发展规划来决定的。”
像王文京这样看到低迷市场中机会的高管不在少数，但有能力像他那样掏出真金白银的并不多。王文京的实力，在于其2007年底人民币9亿多元的现金流，尽管到了2008年9月底，这个数字变为6亿多元，伹仍然高出国内其他同行一大截。
国内市场上的反周期投资，不仅用于并购，还在于其他扩张。总部位于深圳的天虹商场股份有限公司就在进行反周期开店。
受到金融危机的影响，国内大部分零售百货连锁企业都放慢了扩张速度。但是天虹却加快了速度。截至2008年10月底，天虹在全国已经拥有29家连锁百货商场。然而，天虹商场股份有限公司董事总经理赖伟宣却透露，在2008年最后两个月里，他们还要再开4家商场，而2009年他的开店速度还会加快。
充满危机的市场往往孕育着行业洗牌、整合的机会，因此在集中度不高的国内百货行业，谁拥有较大规模，谁就有可能成为整合者，反之，则有可能被对手整合。因此，赖伟宣不敢懈怠。实际上，他也不会放弃这种有可能胜出的机会。
成为全国百货连锁老大是他经营天虹的目标，他为此在资金、规模和管理实力上积累了8年。“百货公司开店的战略亏损期，行业平均数据是1～3年，而我们在珠三角地区开的店，80％当年盈利。”天虹29家店，大部分都集中在珠三角地区。因此，天虹集团一直具有比较高的利润增长率，因为同期处于亏损的店比稳定盈利的店要少得多。凭借这样的基础，在危机时期，赖伟宣可以通过主动降低集团利润增长率的手段，保持或增加开店速度。
想利用这场危机发展壮大的还有A.O.史密斯热水器公司。按照总部的规划，丁威选择从2008年9月起投资扩充产品线，将产品从单一的热水器向净水、取暖设备等扩展。进行这样的扩展，需要在中国当地市场获得技术人才、产能等各种资源，而丁威说市场低迷期是获取这些资源最好的时机，因为他们的性价比相对较高。
利用危机打造精干团队
危机时刻裁员已经是一种符合常规思维的手段，因此，尽管DDI资深副总裁理查德，威林斯(Richard 5.Willins)不赞成那种不分青红皂白一刀切的裁员模式，但是，他却认为，明智的领导者可以主动利用这个机会剪裁业务和团队，去掉冗余。
在企业运营中，冗余的人或业务是影响经营绩效的主要因素之一。然而，在市场利润比较高时，这些冗余容易被掩盖或者没有被当成主要矛盾。而且，即使有些企业老总发现这些问题并想有所动作时，又总是被各种诸如人际关系、感情之类所阻止。但是，在面临危机时，提高效率、共渡难关成为企业的民心所向，因此，这是对冗余动刀的最好时机。
李书福就是在利用这个时机，实际上，李书福对组织架构进行修剪的想法几年前就有，伹一直没有机会实施，终于，从2008年11月起，他利用了3周时间，快刀斩乱麻般地完成了吉利组织机构改革，改革后，集团总部部门从22个减少为15个，一级公司从25个减少到19个，并撤销了原有5个二级公司建制。对于改革中的富余人员，李书福并没有主动裁减他们，而是通过集团内部调剂和新基地扩展需求来安置，当然，那些不满安置的人员，只能自己提出辞职。
在危机时期，这样的组织变革本身就会给在岗的员工以无形的压力，促使他们不断追求较高的工作绩效，同时，李书福还乘势提出了更高的要求，比如，他把全年销售目标提高了25％，全员劳动生产率目标提高17％～30％等，通过这样的改革，李书福的目标就是要获得一个更加有效的机构和一个更加精干的队伍，以迎接汽车行业的上升周期。
所有高管都想拥有一支精干团队，然而，在危机时期，要维护好一支团队并让他们发挥应有的作用并不是容易的事。在经济困难时期，各种坏消息不绝于耳，再加上企业资源短缺，员工们容易产生不安全感，也有可能士气低落，因此，心神不定、工作效率低下者很多，更有甚者，一些有能力或者有潜力的人开始琢磨寻求跳槽机会。
对此，理查德·威林斯认为，“企业高层要用比以往更多的精力去激励团队，提高他们工作的投入度”。那么，用什么方法去激励呢?危机时期，资源都比较紧张，惯常使用的物质方式指望不上了，因此，管理者必须做大量的沟通工作。通过沟通，让员工感到被认可，并且要向员工证明，他们不仅得到公司的重视，而且能够和公司一起风雨同舟。当然，管理者自己要以一种对前途充满信心、可以依赖的形象出现在员工面前，显然，这对管理者自己的心理素质也提出了很高的要求。
除了沟通，理查德·威林斯认为管理者还有必要让员工，特別是重要人才，比较多地参与企业的各个项目甚至日常的管理中，并确定他们清晰的责任和业绩指标。这样一方面能让这些人才获得企业主人翁的意识和主动性，另一方面也能促进其能力发展，提高其成就慼。
“促进对话，提倡相互尊重，激发合作精神和主动性。”哈佛商学院教授罗莎贝思·莫斯·坎特也发现，这是那些能将企业从失败边缘拯救出来的领导者所具有的共同领导力特征。
无论如何，危机还在演进，各种棘手问题还在层出不穷，因此，带领企业成功应对危机的非常领导力的内容，还会在实践中被不断演绎。
冬天里的春意
郝亚洲
2001年，在中国互联网最顶级的高峰论坛“西湖论剑”上，从业界到学界，甚至是不谙此道的金庸都感到了由美国吹过来的寒流。那一年，互联网在美国纳斯达克全面崩盘。就在搜狐、网易和新浪苦恼的时候，当时还是配角的马云看到了这场冬天背后的春意。
他凭借自己对互联网发展趋势的预判，没有芣驭疯狂烧钱的举动，从而保证了现金流。就在互联网的寒风刮倒无数企业的时候，他却开始广纳贤才，为阿里巴巴的成长打速了一支精英团队。几年之后，阿里巴巴成为了中国互联网的标志性企业，而马云本人则因为自己的预判能力、坚韧精神和对商业的独到见解成为了商界偶像。
我们认为，企业在抵抗因为外界环境巨变而带来的风险的时候，构筑企业“防火墙”的往往是那些看似普通的管理原理。“未雨绸缪”、“危机投资”和“打造团队”不正是一个企业决策者本应该做到的事情吗? “未雨绸缪”可以认为是一个清晰而有层次的战略愿景，“危机投资”则考验了决策者在流程控制上面的能力，而“打造团队”更是在检验决策者应该具有的情感领导力。
无论是马云，还是文中提到的李书福、丁威，他们都具备了这样的素质，而这三种能力的根本就是要有高瞻远瞩的战略眼光，说到底就是对行业和整体的经济环境有着清醒的认识，他们不会因为一时的繁荣而丧失理性，也不会因为一场“冬天”就丧失对未来的信念。领导者对于企业的一个重要使命，就是要带领团队发现使企业不断增长的机会。一个好的领导者更是要学会在外部危机中看到危机之后的情景，并学会利用危机中的低成本、创新机会等因素进行产品布局，最终在繁荣到来的时候能够抢先一步。