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电子商务并未改变商业的本质，对传统零售企业而言，“触网”并非转型，而恰恰符合“全渠道”为消费者提供服务和商品的本质。美国百年老店Walgreens利用其无缝对接的线上线下多渠道销售服务平台，笑傲移动互联时代。？？张伟靖/文
2014年4月14日，京东商城向美国证券交易委员会提交了IPO招股书更新文件，敲定在纳斯达克挂牌交易，计划首次公开招股募集资金15亿美元。招股书显示，其2013年总净营收为693.4亿元，同比增长约68%。
与电商巨头的高速成长相比，传统零售商则更多经历着痛苦的转型。对它们来说，电子商务如同一头怪兽，倏忽之间冲进自家内院，没下挑战书就开战。现在回过神来，设法应战，却逃不脱互联网巨头布下的局。2012年4月18日，苏宁易购发起“击穿全网底价、何必东比西淘”，由此步入在电商领域的持续价格战。两年之后，苏宁表示，将在线上线下同步发起大规模降价促销和服务提升攻势，忽略短期毛利要求，抢市场、夺用户、上规模。
而在互联网最为发达的美国，电子商务似乎是另外一个版本的故事。虽然亚马逊作为美国电商的代表，经常成为分析样本，但事实上，更多的是传统零售巨头们依托互联网技术不断拓展其销售渠道。
老牌连锁医药零售商Walgreens（WAG.NYSE）就采用多渠道联动战略，在移动互联时代依然保持着青春焕发的活力。这家拥有近万家门店的老店，销售产品包含药品、食品、化妆品及日用品等，创造了连续100多年盈利的神话（图1）。2013财年，其销售额722亿美元，利润25亿美元，并且连续20年荣登《财富》杂志“全球最受推崇的企业”榜单。可见，所谓的互联网思维并非产生于互联网时代，只是随着互联网的普及和发展，这些思维得以集中爆发。
线上线下同步扩张
Walgreens起步于一家只有100平方米营业面积的社区药店，从开放自助式药店、引入食品等日用类商品、开设免下车购物窗口到如今的手机应用开发，其发展史可以算得上连锁医药行业创新史。
1998年，Walgreens正式涉足电子商务之前，就实现了顾客网上下订单，到实体店取货；或者，在实体店看中诸如轮椅等大件商品，由公司提供送货上门服务。在大规模发展电子商务之后，为保证物流效率，2007年，公司在60万平方英尺的自建配送中心内安装了RFID系统，如有员工将货物装载到错误卡车，该系统会发出警报。
在完备基础建设后，Walgreens的线上业务进入了快速扩张期，自建并收购网络销售平台、开发手机应用、与社交媒体合作、引入大数据，通过各种渠道与用户多点接触（附表）。到2013年，Walgreens已经全资拥有5个购物网站，先后推出10个不同功能的手机应用，手机应用的使用量增长迅速，被评为2013年度最佳移动应用（图2）。
在线上业务快速发展的同时，Walgreens的线下门店非但没有收缩，反而同步快速扩张。从1000家到3000家门店用了16年时间，而从3000家到2013年的8000家门店却只用了13年。同时，在线下店面扩张的过程中，其一直秉承以数据为指导，以最大程度方便用户为原则，而这也是互联网思维中最重要的一环。
Walgreens的门店都占据着极佳的地理位置，一般是在街市十字路口，以确保客流量足够大。凡是客流量不够好的药店，都会被关闭。紧密聚集的药店促进了当地的规模经济，继而吸引更多的顾客，由此获得更高的收入，从而开辟更多的店面。如今在美国，75%的人口住在附近5英里就有一家Walgreens商店的地方，因此，它也被称为“街角商店”。
用户需求为导向
Walgreens的全渠道营销策略以大数据为基石，移动互联为电商业务主流渠道，社交为枢纽位置，通过手机应用，实现与顾客的亲密对话，透析单个用户的需求，达到实体店铺与网站的无缝对接。
以Walgreens提供的增值服务照片打印为例。其曾开创性地推出用户通过网络上传相片、1小时后到距离最近的药店取相片服务。但随着社交网络的进一步发展，打印照片的需求急剧下降，人们大都选择在Facebook上分享照片。因此，Walgreens与Facebook合作，发布了一款名为“Print Worthy”的应用。通过该应用，用户能够进行社会化打印—用户可以保存收到评论时的感觉，从而实现更强的分享体验功能。
在其主业医药零售方面，Walgreens更是开发出多款移动应用满足用户的不同需求。用户可以通过地理定位寻找周边药店，并据此进一步筛选，获得哪家店24小时营业、哪家有诊所或药妆店等信息。另外，App中还有每家店铺的平面图，展示各种商品的陈列所在；如果用户在应用里列有消费清单，则直接点击后就能从店铺平面图上看到所列商品的位置。不仅如此，Walgreens还通过App来提醒用户及时补充药品、按时吃药。而购物的过程也非常简单，用户只需用手机扫描药盒的条码，就可将其加入购物车内。
另外，Walgreens用户还可以通过手机应用对会员卡积分、优惠券进行管理；扫描二维码，查询产品在某药店（或网上药店）的库存及售价；与药剂师进行线上交流，获得用药指导建议。
在移动应用的推广中，Walgreens充分运用活跃的社交网络，通过移动平台将旗下8000多家药店网络整合到Facebook地点定位应用和Foursquare地理位置社交网站上。同时，还在包括Twitter和YouTube在内的其他社交网站上进行一系列推广。
Walgreens对第三方持开放合作态度，通过合作的社交平台发放移动优惠券，允许第三方应用嵌入其相片冲洗App中。一些医药公司最初与Walgreens合作开发与健康相关的应用，最后也整合到了其处方药App中。
打造忠诚用户生态圈
尽管Walgreens很早就把移动互联作为重要发展战略，并获得了不菲的收益，但公司从未把电子商务或移动电子商务与门店发展割裂，财务报表中也未分别列出线上线下的销售数据。各种现象显示，Walgreens并不是单纯地向互联网销售转型，而是在同一品牌下打造无缝对接的、线上线下多渠道销售服务平台。 Walgreens的研究数据显示，2013年每周有1400万人登录其网站或手机应用，这其中1/3左右的用户在浏览网上商店后会立刻到门店进行消费。也就是说，2013年度，每周有400多万的门店客户是由线上业务推动的。
另外，公司的研究显示，使用线上线下多渠道的用户客单价远远超出单一门店用户的客单价（图3）。既登录在线商场又到访门店的顾客，客单价是仅仅光顾门店顾客的3.5倍，而全方位使用公司网络、移动网络和门店渠道的消费者的客单价更达门店顾客的6倍。
更为骄人的数字是，2013年，已有8300万人注册持有Walgreens的会员卡，在整个零售史上都算是华丽的一笔。用公司自己的话说，“电子零售与传统零售的联姻，关注消费者的需求和愿望，让用户感觉受到重视并被倾听。将现有的数据与高级预测分析相结合，与消费者在个人层面产生共鸣”。
中国：“左右手互搏”的困局
电子商务并没有改变商业的本质，对实体零售业来说，“触网”并不是转型，而恰恰符合“全渠道”为消费者提供服务和商品的本质。只不过在中国，传统零售商实力不足，在电商“巨头鼎立，中小混战”的局面下，互联网转型、O2O等才成为华丽的资本故事。
与Walgreens在前电商时代就完成了信息化建设不同，国内的零售企业普遍内功不足，尚不能做到线上线下信息同步。虽有为数不少的商超陆续开办了自己的网上销售平台，但目前来看还没有特别成功的案例。
一方面BAT三大巨头垄断线上流量；另一方面，与美国电商发展于快捷方便不同，中国电商起步于低价优势，线上线下价格差的问题依然存在，传统商超建网络销售渠道，总有“左右手互搏”的问题，无法做到线上线下相互促进，更主要的是，对中国零售商来讲，互联网思维还属全新课题。
在这种情况下，互联网巨头企业暂时充当了线上线下零售融合的主导者。2014年3月17日，京东商城宣布与快客、好邻居、良友等上万家便利店以及ERP服务商进行O2O合作，覆盖15座城市。之前，天猫与喜市多便利店达成合作。3月31日，阿里集团耗资53.7亿港元投资银泰商业，购入银泰商业不超过25%的股份，成为互联网巨头与传统零售商深度合作的样本。
目前，这场由互联网巨头企业主导的O2O热战中，双方的合作还停留在支付层面。公开资料显示，王府井百货（600859）、天虹商场（002419）、新世界百货（00852.HK）、红旗连锁超市（002697）等知名零售业者都与支付宝或微信等合作开通了扫码支付，不过都只是在部分门店设立，有些还限定仅在促销高峰段使用。
两厢对比，无论从规模还是从品牌、用户习惯、深度来讲，中国的O2O尚属初级阶段，从另一个角度，也表明了未来发展的巨大空间。■
2014年4月14日，京东商城向美国证券交易委员会提交了IPO招股书更新文件，敲定在纳斯达克挂牌交易，计划首次公开招股募集资金15亿美元。招股书显示，其2013年总净营收为693.4亿元，同比增长约68%。
与电商巨头的高速成长相比，传统零售商则更多经历着痛苦的转型。对它们来说，电子商务如同一头怪兽，倏忽之间冲进自家内院，没下挑战书就开战。现在回过神来，设法应战，却逃不脱互联网巨头布下的局。2012年4月18日，苏宁易购发起“击穿全网底价、何必东比西淘”，由此步入在电商领域的持续价格战。两年之后，苏宁表示，将在线上线下同步发起大规模降价促销和服务提升攻势，忽略短期毛利要求，抢市场、夺用户、上规模。
而在互联网最为发达的美国，电子商务似乎是另外一个版本的故事。虽然亚马逊作为美国电商的代表，经常成为分析样本，但事实上，更多的是传统零售巨头们依托互联网技术不断拓展其销售渠道。
老牌连锁医药零售商Walgreens（WAG.NYSE）就采用多渠道联动战略，在移动互联时代依然保持着青春焕发的活力。这家拥有近万家门店的老店，销售产品包含药品、食品、化妆品及日用品等，创造了连续100多年盈利的神话（图1）。2013财年，其销售额722亿美元，利润25亿美元，并且连续20年荣登《财富》杂志“全球最受推崇的企业”榜单。可见，所谓的互联网思维并非产生于互联网时代，只是随着互联网的普及和发展，这些思维得以集中爆发。
线上线下同步扩张
Walgreens起步于一家只有100平方米营业面积的社区药店，从开放自助式药店、引入食品等日用类商品、开设免下车购物窗口到如今的手机应用开发，其发展史可以算得上连锁医药行业创新史。
1998年，Walgreens正式涉足电子商务之前，就实现了顾客网上下订单，到实体店取货；或者，在实体店看中诸如轮椅等大件商品，由公司提供送货上门服务。在大规模发展电子商务之后，为保证物流效率，2007年，公司在60万平方英尺的自建配送中心内安装了RFID系统，如有员工将货物装载到错误卡车，该系统会发出警报。
在完备基础建设后，Walgreens的线上业务进入了快速扩张期，自建并收购网络销售平台、开发手机应用、与社交媒体合作、引入大数据，通过各种渠道与用户多点接触（附表）。到2013年，Walgreens已经全资拥有5个购物网站，先后推出10个不同功能的手机应用，手机应用的使用量增长迅速，被评为2013年度最佳移动应用（图2）。
在线上业务快速发展的同时，Walgreens的线下门店非但没有收缩，反而同步快速扩张。从1000家到3000家门店用了16年时间，而从3000家到2013年的8000家门店却只用了13年。同时，在线下店面扩张的过程中，其一直秉承以数据为指导，以最大程度方便用户为原则，而这也是互联网思维中最重要的一环。
Walgreens的门店都占据着极佳的地理位置，一般是在街市十字路口，以确保客流量足够大。凡是客流量不够好的药店，都会被关闭。紧密聚集的药店促进了当地的规模经济，继而吸引更多的顾客，由此获得更高的收入，从而开辟更多的店面。如今在美国，75%的人口住在附近5英里就有一家Walgreens商店的地方，因此，它也被称为“街角商店”。
用户需求为导向
Walgreens的全渠道营销策略以大数据为基石，移动互联为电商业务主流渠道，社交为枢纽位置，通过手机应用，实现与顾客的亲密对话，透析单个用户的需求，达到实体店铺与网站的无缝对接。
以Walgreens提供的增值服务照片打印为例。其曾开创性地推出用户通过网络上传相片、1小时后到距离最近的药店取相片服务。但随着社交网络的进一步发展，打印照片的需求急剧下降，人们大都选择在Facebook上分享照片。因此，Walgreens与Facebook合作，发布了一款名为“Print Worthy”的应用。通过该应用，用户能够进行社会化打印—用户可以保存收到评论时的感觉，从而实现更强的分享体验功能。
在其主业医药零售方面，Walgreens更是开发出多款移动应用满足用户的不同需求。用户可以通过地理定位寻找周边药店，并据此进一步筛选，获得哪家店24小时营业、哪家有诊所或药妆店等信息。另外，App中还有每家店铺的平面图，展示各种商品的陈列所在；如果用户在应用里列有消费清单，则直接点击后就能从店铺平面图上看到所列商品的位置。不仅如此，Walgreens还通过App来提醒用户及时补充药品、按时吃药。而购物的过程也非常简单，用户只需用手机扫描药盒的条码，就可将其加入购物车内。
另外，Walgreens用户还可以通过手机应用对会员卡积分、优惠券进行管理；扫描二维码，查询产品在某药店（或网上药店）的库存及售价；与药剂师进行线上交流，获得用药指导建议。
在移动应用的推广中，Walgreens充分运用活跃的社交网络，通过移动平台将旗下8000多家药店网络整合到Facebook地点定位应用和Foursquare地理位置社交网站上。同时，还在包括Twitter和YouTube在内的其他社交网站上进行一系列推广。
Walgreens对第三方持开放合作态度，通过合作的社交平台发放移动优惠券，允许第三方应用嵌入其相片冲洗App中。一些医药公司最初与Walgreens合作开发与健康相关的应用，最后也整合到了其处方药App中。
打造忠诚用户生态圈
尽管Walgreens很早就把移动互联作为重要发展战略，并获得了不菲的收益，但公司从未把电子商务或移动电子商务与门店发展割裂，财务报表中也未分别列出线上线下的销售数据。各种现象显示，Walgreens并不是单纯地向互联网销售转型，而是在同一品牌下打造无缝对接的、线上线下多渠道销售服务平台。 Walgreens的研究数据显示，2013年每周有1400万人登录其网站或手机应用，这其中1/3左右的用户在浏览网上商店后会立刻到门店进行消费。也就是说，2013年度，每周有400多万的门店客户是由线上业务推动的。
另外，公司的研究显示，使用线上线下多渠道的用户客单价远远超出单一门店用户的客单价（图3）。既登录在线商场又到访门店的顾客，客单价是仅仅光顾门店顾客的3.5倍，而全方位使用公司网络、移动网络和门店渠道的消费者的客单价更达门店顾客的6倍。
更为骄人的数字是，2013年，已有8300万人注册持有Walgreens的会员卡，在整个零售史上都算是华丽的一笔。用公司自己的话说，“电子零售与传统零售的联姻，关注消费者的需求和愿望，让用户感觉受到重视并被倾听。将现有的数据与高级预测分析相结合，与消费者在个人层面产生共鸣”。
中国：“左右手互搏”的困局
电子商务并没有改变商业的本质，对实体零售业来说，“触网”并不是转型，而恰恰符合“全渠道”为消费者提供服务和商品的本质。只不过在中国，传统零售商实力不足，在电商“巨头鼎立，中小混战”的局面下，互联网转型、O2O等才成为华丽的资本故事。
与Walgreens在前电商时代就完成了信息化建设不同，国内的零售企业普遍内功不足，尚不能做到线上线下信息同步。虽有为数不少的商超陆续开办了自己的网上销售平台，但目前来看还没有特别成功的案例。
一方面BAT三大巨头垄断线上流量；另一方面，与美国电商发展于快捷方便不同，中国电商起步于低价优势，线上线下价格差的问题依然存在，传统商超建网络销售渠道，总有“左右手互搏”的问题，无法做到线上线下相互促进，更主要的是，对中国零售商来讲，互联网思维还属全新课题。
在这种情况下，互联网巨头企业暂时充当了线上线下零售融合的主导者。2014年3月17日，京东商城宣布与快客、好邻居、良友等上万家便利店以及ERP服务商进行O2O合作，覆盖15座城市。之前，天猫与喜市多便利店达成合作。3月31日，阿里集团耗资53.7亿港元投资银泰商业，购入银泰商业不超过25%的股份，成为互联网巨头与传统零售商深度合作的样本。
目前，这场由互联网巨头企业主导的O2O热战中，双方的合作还停留在支付层面。公开资料显示，王府井百货（600859）、天虹商场（002419）、新世界百货（00852.HK）、红旗连锁超市（002697）等知名零售业者都与支付宝或微信等合作开通了扫码支付，不过都只是在部分门店设立，有些还限定仅在促销高峰段使用。
两厢对比，无论从规模还是从品牌、用户习惯、深度来讲，中国的O2O尚属初级阶段，从另一个角度，也表明了未来发展的巨大空间。■