巨人网络去年完成了从美国退市，今年开始正式进入在国内上市的流程。如今的巨人网络在国内企业里算是日子最好过的那5%，但回国上市我们还需要做得更好。
　　过去几个月我和马云一起探讨了关于公司架构的问题。我们有一个共同的观点：工业革命使公司结构得到大力发展，而互联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命。
　　在组织架构上，巨人网络第一步要扁平化。过去的架构有六层，明显是一个臃肿的管理架构。扁平化是要建立强大的平台，诞生更多新项目，然后在平台上进行发展。平台上所有的东西都是共享的，只要在这个平台上，每一个人都可以将正在做的事情扔上来，其他人可以研究、享用，大家彼此会有交叉的效应。
　　在我看来，未来的公司就是一个平台。公司组成一个大平台，然后让很多小的团队在上面跑，谁跑赢谁就成功了。在这个强大、自由的平台上，团队的人越少越好。全球增长最快的移动游戏公司Supercell税前利润有15亿美元，但这么大的公司员工却只有169人，其中研发人员占了一半。在中国的分支机构只有两个人。在这里，5个人就能组成一个项目团队，单位作战效率非常惊人。而我们中国的传统企业在分配人才上往往有误区，比如要将部门先划成一个大圈，而每一个人是一个小圈，那么就要找很多小圈把这个大圈给盖上。但由于多数的工作具有脉冲性，并不是每个时间点都需要这么多人，所以这个思维有严重的问题。
　　那么应该怎么分配？我认为只需要把最重要的部分分配了就行。比如需要十五个人的活，最多只需要七个人，甚至还可以更少。但是要求这每一个人都是非常能干的，他的个人素质、个人品质都可以胜任。所以说选中这样的人的时候，如果给他两倍的薪水，让他去做三个人的事，那么最后大家都会开心。对公司来说，人少了战斗效率高了，公司的成果也多了；对个人来说，收入高了，身边人少了，人际关系也变得简单。
　　作为一个研发公司，我们公司所有的资源都要向研发倾斜。公司除了研发人员，剩下所有的部门都是为研发服务的。因为我们公司的成败，我们未来的估价有多高，都取决于研发人员。巨人网络的战略就是两个字：精品。我一直强调，未来是年轻人的天下。虽然目前公司在进行结构调整，但对于研发人才，我们一个都舍不得失去。公司只有大胆启用年轻人，才能保持它更强大的生命力。不要怕年轻，不要怕他犯错，犯错才能成长。
　　企业文化对公司也特别重要，企业成于文化，也败于文化。我观察阿里巴巴这么多年，认为它的成功在于它独特的文化。马云主要抓两件事，战略和文化。企业文化要实用，我们提倡“说到做到”“只认功劳”“敢担责任”“严己宽人”的实用型企业文化，希望团队“聚焦聚焦再聚焦”。作为一个部门领导，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入进去，扎进去。脑白金时期，我主抓广告，结果“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一炮而红；推征途时期，我主抓客户体验，挨个跟玩家聊天取经，提升了留存率。普通员工也一样，要把工作聚焦到核心，善于抓住业务的命门。
　　马云在内部有一句话，“哪一个员工跟我谈战略，我立马开除他。”因为整天想战略、讨论战略是最耗时间的，很容易让团队眼高手低。制定好战略后就往那个地方走，只要战略的执行力够强，即使有一点偏差也能克服。
　　最后我再提一点，我们大家为人处事要谦卑，谦卑是美德。这主要指两个方面，一是对自己的评估要客观，稍往下压；二是对外界、别人的评估要稍往上拔，伟人说“谦虚使人进步，骄傲使人落后。”一个词概括，是严己宽人。