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摘 要：责任是一个人必须要做和应该做好的事情，就是一种义务，是相对于权利而言，是自己必须要履行的一种职责。在团队中，责任需要层层分解、落实到人；在检测施工项目中，不同的岗位有了责任意识，使得整个公司的工作思路清晰有序，从而全面提升了整个团队的能力。
关键词：强化意识；提升能力
在市场经济下，企业经营如逆水行舟，不进则退。纵观国内尤其是石油行业的检测企业，已经形成群雄逐鹿的局面。目前，行业已近进入了严冬期，一些大的检测单位都在朝着大规模、宽领域、新技术、高水平的趋势发展。尤其是地方检测合并所有油田内的检测机构后，异军突起，其企业实力和市场竞争力突飞猛进，加上一些客观情况的影响，我们在这些单位面前几乎没有竞争优势。另一方面，不断的发展壮大也要求更高的管理水平和更多的工程量来支持企业的存续。因此，不断的提高管理水平、扩宽市场、扩大市场份额，是未来的唯一方向。
企业要发展，不是一个人和几个人可以实现的，是需要整个团队共同努力方可推动一个企业的发展。每一位领导和员工的主人翁意识、责任感是一个关键点。而领导班子是一个团队的核心，因此，从领导班子开始就必须树立强烈的责任意识，才能带动整个公司全员的责任意识，从而提升团队能力，使企业能够长远发展。
“责任”通俗地讲就是“自己份内的事情”，也就是一个人必须要做和应该做好的事情。从法律角度上讲，责任就是一种义务，是相对于权利而言，是自己必须要履行的一种职责。责任需要层层分解、落实到人。
一、合理设置岗位 划分责任
自1998年徐州东方工程检测有限责任公司从中国石油天然气管道第二工程公司质检中心成立法人单位独立检测以来，东方检测公司逐步、自然演变而成了一定的项目管理模式，这种模式基本上能满足现在的检测工作需要。但由于近年来工程施工环境的急剧变化，再加上从未对项目机构进行斟酌和优化，也暴露出了一些不适应性和矛盾的存在，因此有必要对目前的项目岗位设置和职责分工进行调整，使之更适应项目管理需要。根据检测公司项目管理主要以检测站为基础，因此重点应该在检测站的岗位设置。需要考虑的有两个方面，一是正常情况下的标准检测站岗位设置，二是各岗位职责的分配怎样更加合理。
由于工程规模、面对的管理方的不同，再加上检测工作的特点，无法用一个固定的机构模式来适用于全部的项目管理，但可以针对几种不同的情况来设置岗位。
第一种情况：项目规模较大，有两个及两个以上长期检测站。
这种情况下检测站可以实行两级设置，第一个层级是检测站长，属于管理层级。第二个层级包括评片员、文控、检测员3个岗位，属于检测作业级。其中检测员为现场检测员、洗片员、驾驶员的统称。评片员、检测员的数量可以根据情况动态改变。（与之前相比，增加了独立的评片员岗位，以前多为站长兼评片员。）各检测站隶属于项目部，项目部有项目经理、技术质量负责人等岗位。
第二种情况：项目规模较大，但项目只有1个检测站（包括短期临时增加一个检测站的情况）。
这种情况下检测站仍然实行两级设置，检测站长可以由项目经理兼任，必要时可以增设技术质量负责人，同属于第一个层级。第二个层级包括评片员、文控、检测员3个岗位，属于检测作业级。其中检测员为现场检测员、洗片员、驾驶员的统称。
第三种情况：项目规模较小的或国外工程，可以参照上述两种模式结合实际情况设置岗位。
第四种情况：项目有AUT检测时，应增加AUT机组，仍隶属于检测站管理。
针对不同情况，科学合理的进行施工组织模式变化：
施工组织模式方案：改变项目组织结构，转变施工组织方式。提高人员资质和管理能力精简岗位，以适应社会各类中小型工程。具体为：引入内、外部竞争机制及资源，形成施工+管理的项目组织模式。 在建大项目的组织结构（不包括神渭项目）：1+1+2+N 1个项目经理（两个站以上的大项目，兼一个站的审核）；1个文控（整个项目的文控兼所在站文控）；2个评审员（站长、评片、审核、文控、洗片，工作量大时增加1个洗片员）；N个机组长，其他为全日制用工。收尾项目的组织结构：2+N 2个评审员（站长、评片、审核、文控、洗片，工作量大时增加1个洗片员）；N个机组长，其他为全日制用工。后续承揽社会项目的组织结构：2或1 2个管理人员（项目管理、评片、审核）或1个管理人员（项目管理）其余作业层为社会资源。
每个岗位划分明确，作为行为主导的人各司其职了，责任也就自然的划分明确了，不再会有互相推诿或者工作有漏洞的现象发生。
二、规范岗位职责 明确责任
结合项目上各岗位的实际工作范围，对岗位职责进行部分调整，并加以明确。
检测站长负责本站内全面管理和后勤保障，各种内外沟通、协调，以及质量审核工作。对本站的工作质量和安全负最终责任。
评片员负责底片评定、报告编制、报告签发、报告台帐和现场检测协调。有责任保证底片的真实性、合规性以及评定的正确性，对本身的工作承担责任。
文控负责各种报表、文件、指令收发和管理、报告保管及报告台账管理（由评片员移交过来）、检测数据库及其他项目文件的管理和控制。有责任保证各类报表、数据真实、及时的完成和上报，对自身的工作承担责任。
现场检测员负责现场焊口检测工作，有责任保证所检测焊口真实完整，并符合标准要求。对自身的工作承担责任。洗片员负责底片处理工作，有责任保证底片质量，对自身的工作承担责任。
项目（检测站）内设备、材料、库房等的管理可以根据情况适当的分配给某些岗位人员。
公司的岗位职责不能一成不变，每年或者定期需要根据企业或者社会发展做相应的调整，进一步明确岗位责任。
三、各级人员制度化聘用
目前，徐州东方检测公司的项目经理、检测站长、评片员的任用基本是临时选用制。一般是选择现有的、有一定能力的担任项目经理、站长或评片员，如果没有能力胜任的就降一个档次选用。可以在这个基础上将聘用明确化、制度化。从而可以更加明确责任。可以考虑形成一个资格聘用制度，设项目经理、检测站长、评片员岗（可以采取长期资格，短期聘用的方法），明确任职条件，满足一定能力、具备一定条件的人具备项目经理、站长、评片员任职资格，并给予一定的待遇。只有具备相应的资格后才能担当相应的职务。在此基础上可以对这些具备资格的人员进行针对性的项目管理培训，进一步提高项目管理能力。这样做的好处是：一、可以带来激励效应，使普通员工有向上的空间，获得一定的成就感，并且可以激烈其自觉学习；二、可以为检测公司培养一批满足国内、国际工程需要的项目管理人才；三、可以形成项目组织制度化、流程化。
四、设立各种系数 提高责任竞争意识
为了公司长远发展，徐州东方工程检测有限责任公司2013年相继出台适应新形势新情况的各种规章制度细则。如：针对工程成本偏高的问题，物资业务人员制定相应的胶片利用率计算方法，并定期进行统计，将统计的成绩与年底兑现相挂钩，这样一来，提高了一线检测项目对胶片利用的重视，减少了浪费；针对设备维修费用升高的现象，查问题找根源，对于人为原因引起的维修，细化、加大了奖惩制度，控制了设备维修的费用；针对投标中检测资质证书缺乏、以及检测人员综合素质待提高，特出台了新的经济责任制，将持证与奖金系数挂钩。
奖金兑现重资质能力：考核对个人兑现，从单一的岗位系数转变为岗位系数×资质能力系数（不同项目不同级别则加不同的系数）×表现等级系数（每个月项目部还评选A、B、C三级员工，也享受相应的级别系数）。
岗位系数：采用对岗位不对人原则（即，无论何人任者是干部还是工人，只要在此岗人员即享受此系数）。
能力系数：采用对人不对岗原则（即，只要该人持证，无论在何岗位同样享受各资质系数）。
表现等级系数：采用按月人员分档考核，累計形成年度业绩的原则（即，每月各项目机组将所有人员按A（限数）、B、C档评定，在享受当月等级系数同时累积形成全年该人表现等级成绩，无论人员调动任何项目）。
主材胶片的控制与月兑现直接挂钩：在给各项目机组兑现月度奖金数时，除以往各考核兑现指标外，新增按月考核‘胶片利用率’指标，从源头提升对检测主耗材的控制管理能力。
通过不同的系数，使得员工有了激烈的竞争意识，责任意识则在无形中加大，从而他们在一线的工作更加努力，企业和员工达到了双盈利的效果
五、结束语
本职工作是实现人生价值的基本立足点，做好本职工作是一个人最基本的职业道德，也是对工作的一个最起码的标准。脚踏实地、立足本职，从平凡的工作入手，从点滴的小事做起，一步一个脚印，担当起自己应负责任，在工作的实践中锤炼自己，提高工作能力。检测施工项目中，不同的岗位有了责任意识，使得整个公司的工作思路清晰有序，从而全面提升了整个团队的能力。
关键词：强化意识；提升能力
在市场经济下，企业经营如逆水行舟，不进则退。纵观国内尤其是石油行业的检测企业，已经形成群雄逐鹿的局面。目前，行业已近进入了严冬期，一些大的检测单位都在朝着大规模、宽领域、新技术、高水平的趋势发展。尤其是地方检测合并所有油田内的检测机构后，异军突起，其企业实力和市场竞争力突飞猛进，加上一些客观情况的影响，我们在这些单位面前几乎没有竞争优势。另一方面，不断的发展壮大也要求更高的管理水平和更多的工程量来支持企业的存续。因此，不断的提高管理水平、扩宽市场、扩大市场份额，是未来的唯一方向。
企业要发展，不是一个人和几个人可以实现的，是需要整个团队共同努力方可推动一个企业的发展。每一位领导和员工的主人翁意识、责任感是一个关键点。而领导班子是一个团队的核心，因此，从领导班子开始就必须树立强烈的责任意识，才能带动整个公司全员的责任意识，从而提升团队能力，使企业能够长远发展。
“责任”通俗地讲就是“自己份内的事情”，也就是一个人必须要做和应该做好的事情。从法律角度上讲，责任就是一种义务，是相对于权利而言，是自己必须要履行的一种职责。责任需要层层分解、落实到人。
一、合理设置岗位 划分责任
自1998年徐州东方工程检测有限责任公司从中国石油天然气管道第二工程公司质检中心成立法人单位独立检测以来，东方检测公司逐步、自然演变而成了一定的项目管理模式，这种模式基本上能满足现在的检测工作需要。但由于近年来工程施工环境的急剧变化，再加上从未对项目机构进行斟酌和优化，也暴露出了一些不适应性和矛盾的存在，因此有必要对目前的项目岗位设置和职责分工进行调整，使之更适应项目管理需要。根据检测公司项目管理主要以检测站为基础，因此重点应该在检测站的岗位设置。需要考虑的有两个方面，一是正常情况下的标准检测站岗位设置，二是各岗位职责的分配怎样更加合理。
由于工程规模、面对的管理方的不同，再加上检测工作的特点，无法用一个固定的机构模式来适用于全部的项目管理，但可以针对几种不同的情况来设置岗位。
第一种情况：项目规模较大，有两个及两个以上长期检测站。
这种情况下检测站可以实行两级设置，第一个层级是检测站长，属于管理层级。第二个层级包括评片员、文控、检测员3个岗位，属于检测作业级。其中检测员为现场检测员、洗片员、驾驶员的统称。评片员、检测员的数量可以根据情况动态改变。（与之前相比，增加了独立的评片员岗位，以前多为站长兼评片员。）各检测站隶属于项目部，项目部有项目经理、技术质量负责人等岗位。
第二种情况：项目规模较大，但项目只有1个检测站（包括短期临时增加一个检测站的情况）。
这种情况下检测站仍然实行两级设置，检测站长可以由项目经理兼任，必要时可以增设技术质量负责人，同属于第一个层级。第二个层级包括评片员、文控、检测员3个岗位，属于检测作业级。其中检测员为现场检测员、洗片员、驾驶员的统称。
第三种情况：项目规模较小的或国外工程，可以参照上述两种模式结合实际情况设置岗位。
第四种情况：项目有AUT检测时，应增加AUT机组，仍隶属于检测站管理。
针对不同情况，科学合理的进行施工组织模式变化：
施工组织模式方案：改变项目组织结构，转变施工组织方式。提高人员资质和管理能力精简岗位，以适应社会各类中小型工程。具体为：引入内、外部竞争机制及资源，形成施工+管理的项目组织模式。 在建大项目的组织结构（不包括神渭项目）：1+1+2+N 1个项目经理（两个站以上的大项目，兼一个站的审核）；1个文控（整个项目的文控兼所在站文控）；2个评审员（站长、评片、审核、文控、洗片，工作量大时增加1个洗片员）；N个机组长，其他为全日制用工。收尾项目的组织结构：2+N 2个评审员（站长、评片、审核、文控、洗片，工作量大时增加1个洗片员）；N个机组长，其他为全日制用工。后续承揽社会项目的组织结构：2或1 2个管理人员（项目管理、评片、审核）或1个管理人员（项目管理）其余作业层为社会资源。
每个岗位划分明确，作为行为主导的人各司其职了，责任也就自然的划分明确了，不再会有互相推诿或者工作有漏洞的现象发生。
二、规范岗位职责 明确责任
结合项目上各岗位的实际工作范围，对岗位职责进行部分调整，并加以明确。
检测站长负责本站内全面管理和后勤保障，各种内外沟通、协调，以及质量审核工作。对本站的工作质量和安全负最终责任。
评片员负责底片评定、报告编制、报告签发、报告台帐和现场检测协调。有责任保证底片的真实性、合规性以及评定的正确性，对本身的工作承担责任。
文控负责各种报表、文件、指令收发和管理、报告保管及报告台账管理（由评片员移交过来）、检测数据库及其他项目文件的管理和控制。有责任保证各类报表、数据真实、及时的完成和上报，对自身的工作承担责任。
现场检测员负责现场焊口检测工作，有责任保证所检测焊口真实完整，并符合标准要求。对自身的工作承担责任。洗片员负责底片处理工作，有责任保证底片质量，对自身的工作承担责任。
项目（检测站）内设备、材料、库房等的管理可以根据情况适当的分配给某些岗位人员。
公司的岗位职责不能一成不变，每年或者定期需要根据企业或者社会发展做相应的调整，进一步明确岗位责任。
三、各级人员制度化聘用
目前，徐州东方检测公司的项目经理、检测站长、评片员的任用基本是临时选用制。一般是选择现有的、有一定能力的担任项目经理、站长或评片员，如果没有能力胜任的就降一个档次选用。可以在这个基础上将聘用明确化、制度化。从而可以更加明确责任。可以考虑形成一个资格聘用制度，设项目经理、检测站长、评片员岗（可以采取长期资格，短期聘用的方法），明确任职条件，满足一定能力、具备一定条件的人具备项目经理、站长、评片员任职资格，并给予一定的待遇。只有具备相应的资格后才能担当相应的职务。在此基础上可以对这些具备资格的人员进行针对性的项目管理培训，进一步提高项目管理能力。这样做的好处是：一、可以带来激励效应，使普通员工有向上的空间，获得一定的成就感，并且可以激烈其自觉学习；二、可以为检测公司培养一批满足国内、国际工程需要的项目管理人才；三、可以形成项目组织制度化、流程化。
四、设立各种系数 提高责任竞争意识
为了公司长远发展，徐州东方工程检测有限责任公司2013年相继出台适应新形势新情况的各种规章制度细则。如：针对工程成本偏高的问题，物资业务人员制定相应的胶片利用率计算方法，并定期进行统计，将统计的成绩与年底兑现相挂钩，这样一来，提高了一线检测项目对胶片利用的重视，减少了浪费；针对设备维修费用升高的现象，查问题找根源，对于人为原因引起的维修，细化、加大了奖惩制度，控制了设备维修的费用；针对投标中检测资质证书缺乏、以及检测人员综合素质待提高，特出台了新的经济责任制，将持证与奖金系数挂钩。
奖金兑现重资质能力：考核对个人兑现，从单一的岗位系数转变为岗位系数×资质能力系数（不同项目不同级别则加不同的系数）×表现等级系数（每个月项目部还评选A、B、C三级员工，也享受相应的级别系数）。
岗位系数：采用对岗位不对人原则（即，无论何人任者是干部还是工人，只要在此岗人员即享受此系数）。
能力系数：采用对人不对岗原则（即，只要该人持证，无论在何岗位同样享受各资质系数）。
表现等级系数：采用按月人员分档考核，累計形成年度业绩的原则（即，每月各项目机组将所有人员按A（限数）、B、C档评定，在享受当月等级系数同时累积形成全年该人表现等级成绩，无论人员调动任何项目）。
主材胶片的控制与月兑现直接挂钩：在给各项目机组兑现月度奖金数时，除以往各考核兑现指标外，新增按月考核‘胶片利用率’指标，从源头提升对检测主耗材的控制管理能力。
通过不同的系数，使得员工有了激烈的竞争意识，责任意识则在无形中加大，从而他们在一线的工作更加努力，企业和员工达到了双盈利的效果
五、结束语
本职工作是实现人生价值的基本立足点，做好本职工作是一个人最基本的职业道德，也是对工作的一个最起码的标准。脚踏实地、立足本职，从平凡的工作入手，从点滴的小事做起，一步一个脚印，担当起自己应负责任，在工作的实践中锤炼自己，提高工作能力。检测施工项目中，不同的岗位有了责任意识，使得整个公司的工作思路清晰有序，从而全面提升了整个团队的能力。