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9月13日，深圳苍松大厦22层。近1000平米、由银灰色水泥墙板和绿色植物构成的后现代建筑中，来自全国的一百多名移动互联网技术精英、广告创意师、媒体管理翘楚，或步履匆匆，或侃侃而谈，或安静思考，试图“解构”并“连接”这个世界。这里，便是“德丰杰·龙脉基金”所投企业——中国本地移动广告第一服务商“东信网络”的运营总部。
就在前一天，这家公司登上了被誉为亚太地区最具投资指引价值的“2013德勤高科技、高成长中国50强”榜单。据悉，该榜单以企业“过去3年复合增长率”这一硬指标为核心排序，而德勤的数据显示，东信网络最近3年的复合增长率高达408%。在移动互联网广告行业，这一成绩令其完全担得起行业“黑马”的称号。
一家在互联网江湖名不见经传的公司，在世界经济深陷危机、传统经济增长模式绩效不断下滑的背景下，实现了巨大的营收跨越和超高的增长倍数，并倔强地成为移动广告行业唯一上榜者。公司借此向市场释放出的强劲增长信号，足以令VC/PE界瞩目。
“颠覆者”刘杨
2011年4月，东信网络从德丰杰·龙脉基金获得了400万美元的股权投资。
在获得德丰杰·龙脉基金投资之前，东信网络的创始人刘杨已有7年创业史。在外人看来，东信网络这7年的发展就像坐过山车，时有冲上制高点的刺激与狂喜，时有跌落谷底的惊恐与绝望，这种“蹦极跳”式的表现，与公司“稳健成长”的追求很不搭调。而德丰杰·龙脉基金的管理者认为：“刘总有非常过硬的行业背景：他出身华为，拥有丰富的互联网经验和主导区域市场销售的能力，对市场需求反应极快。同时，他为人谦和低调，学习能力强，有干劲，身上透出的领导气质非常符合德丰杰对于公司合格CEO的设想。基于对移动互联网的共同看好，以及德丰杰长久以来在互联网方面的积累和经验，我们与刘总谈合作可谓一拍即合。”
刘杨，36岁，祖籍山东，貌不惊人，有员工称他长得极像马化腾，话不多，做事果断。15年前，他毕业于北京邮电大学通信工程专业，同年7月到中国移动工作，3个月后跳槽至华为集团。当时，适逢中国刚刚提出3G概念，作为中国第一个推出整体3G移动通信解决方案的企业，华为急需大量人才开启3G市场化工作。于是，刘杨出人意料地做出了人生第一次重要的选择。
之后，他历任华为高级工程师、海外项目部总经理、市场部总经理等职。在担任区域总经理期间，他做的两件事在华为引起轰动：一是只用1年时间就把东莞的业务从不到1亿元做到了3亿元；二是把所在区域的年营收史无前例地做到了5亿元。
更出人意料的是，当刘杨在华为的事业如日中天之时，他却于2004年突然告别华为，创立了东信网络技术有限公司。
“为什么创业呢？实际上还是内心深处就希望去闯荡一下。当时整个3G移动产业正处在一个高速发展的早期阶段，中国经济也在高速发展，深圳这个城市处处可以感受到创业成功的豪情。所以，觉得这个时候是很好的历练和闯荡的机会。”9月13日下午，刘杨在接受记者采访时说。
刘杨执掌东信网络的最初7年，确实是中国3G移动产业快速崛起、移动服务价格渐入上升态势的7年。这7年，他做的最大的事情，就是首先与移动、电信等运营商合作，利用SP业务的兴起赚快钱，然后掉头转向WAP赚流量，最后确定本地移动广告的长远战略。
从2004年成立公司，到2008年收入过千万，再到2013年业绩破3亿、成为中国最大的本地移动广告之星，刘杨在移动互联网领域的运作安排，丝毫不逊于一些大牌企业的拓展战略。与此相对应的是，东信网络在中国移动广告产业界的地位也日趋突显。
“痛”中转型
鲜为人知的是，最初把SP业务做得顺风顺水的刘杨，其公司业务仅限于东莞本地及珠三角地区，而同期搜狐、新浪、腾讯等一批知名网络公司也都以SP为主要收入来源。这一无可回避的竞争格局，使得东信网络当时的业务总收入最高时也不过三四百万元。此时，公司要做大做强，唯一的出路就是开辟新的业务。
2005年，一个新的移动互联网概念在中国诞生，也就是最早支持手机上网的WAP。通过WAP，人们可以享受无穷无尽的网上信息或资源，如综合新闻、天气预报、股市动态、电子商务、网上银行等。
WAP技术在综合服务领域的迅速扩展，以及风险投资对这一“热点”的追逐，立刻吸引富于进取的刘杨把前期积累的所有资金和资源，全部投入到了WAP网中。
刘杨回忆，为了确立东信网络的江湖地位，2006年他烧钱烧得很厉害。“也没考虑盈利模式，就组织了一个很大的产品运营团队，一方面加速研发，一方面花钱做推广。手机用户很快突破了1000万，公司也由此登上了‘中国互联网商业100强’、‘中国WAP 10强’的光荣榜。”
但几乎是同时，刘杨猛然发现，他和团队投入的无数时间和金钱一时间全都打了水漂。“老业务被忽视，业绩迅速下滑；新业务免费使用、无任何收入。2007年，东信网络的总收入不到两百万，连工资都很难发出去了。四五十个人的团队，一瞬间走得只剩下十来个人，公司差一口气就完了。而一批同期进入WAP领域的企业，大部分已经死掉了。”
回过头来看这件事，今天的刘杨已经非常明白这是商业模式出了问题。“当时，WAP概念很火，整个行业全部实行免费模式。东信网络也是看到诱惑就上，并没有从商业的本质出发去思考如何发展，甚至还浮躁地认为，只要把流量做上去，钱的事自然有风险投资来解决。”
刘杨至今难忘一件事。2006年，在CCTV《赢在中国》现场，他向VC介绍自己的项目。马云问他：“你这个项目是收费的还是免费的？”刘杨回答：“免费的。”马云又问：“为什么要免费？”刘杨直言：“这是天经地义的，现在互联网服务都是免费的。”马云接着问：“你以后怎么收钱？”这一下问住了刘杨，因为收钱的事他从未想过，当时业界成功拼的就是用户数量和浏览量。 “但商业的本质是利润，我当时想都没想过这个，所以那次根本没有VC投我。”刘杨感慨道。
折戟B2C的刘杨，渐渐冷静。他很快明白，这次失败完全是由于自身的不成熟；但自己做的对的是，他和公司始终在移动互联网领域钻研。更重要的是，自己已经懂得如何进行商业决策：你的业务到底给谁提供服务？能给客户创造什么价值？能不能收钱？跟谁收钱？收多少钱？这个东西的成本怎么样？能不能有盈利？什么时间盈利？达到盈利之前投资的钱从哪里来？
刘杨坦言，确实是通过一番“痛”的领悟，才获得了对这一块的“通”，从而有了这样的思维。
不甘于“沉沦”的刘杨，继续为东信网络的明天拓路。
那么，路在何方？
试水“B2B”
“当时失败，就是因为做的是B2C的生意，跟个人用户收不到钱。如果继续做，首先要找到一个能够快速产生收入的商业模式。同时，业务要继续扎根在移动互联网领域，因为这个产业我从来没有怀疑过，它完全可以给企业和个人创造通信以外的很多价值。”此时的刘杨，思路清晰坚定。
事实上，在前期创建基于手机用户的短信、彩信编发这一移动服务平台的时候，刘杨就已发现，大量的企业，比如商场、酒店、银行甚至包括政府部门，都有这方面的需求。它们都需要给员工、会员、消费者、社会大众传递各类产品信息、企业文化和政策资讯。
于是，刘杨想到了“为企业服务，向企业收钱”的初步思路，即通过云计算来为企业、政府提供“自助式”的信息服务管理平台，具体方法是：给对方一个账号，让他们自己很便捷地编辑发送各类短信、彩信和手机报等信息给自己的客户、会员、员工和其他特定的圈子。至于如何收钱，十分简单：第一，靠开发软件卖平台来收费；第二，在平台上发送短信、彩信、手机报等，都需要按照流量收钱。
有了这样明确的业务架构，做事一向雷厉风行的刘杨马上成立研发团队，并迅速推出产品在东莞、佛山两地展开试验。令团队欣喜的是，事实很快证明了刘杨判断的正确性。在产品并不十分成熟的情况下，这款名叫“东信通”的产品，销路很快被打开，市场反映良好，收钱速度很快。2008年底，这款年初研发、年中才投放市场的产品，营业收入已达500万元。
回顾这段发展史，刘杨显得极为平静。他表示：经历过很多事情之后，我和团队的心态都日臻成熟，公司也找到了一个可以复制的商业模式，所以业务发展快了很多。
之后，为了保持这一快速增长的势头，刘杨制定了三大战略：第一是区域扩张战略。把在珠三角地区已经运营成熟的模式，迅速复制到江苏南京、浙江杭州等地；第二是推进新产品战略。高科技企业保持持续增长的关键，是不断推出颠覆性的创新产品，并在细分市场中做大做强。为此，东信网络除了给客户提供“东信通”服务以外，还要提供更新、更能为客户创造价值的产品；第三是区域做大做强战略。构建东信网络在全国的本地化团队，实现团队规模和客户资源的不断扩大。同时，在服务方面，从单一销售职能向整体市场开发及维护扩展，使整个团队对本地市场布局的理解越来越好，创意越来越贴近需求，从而为客户创造更大的价值。
刘杨的上述战略，无疑抓住了当时的热点。在团队研发并推出一系列新业务之后，东信网络的发展迎来了爆发式的增长。
LoMA引爆产业链
覆盖全国的稳定化的本地营销网络，为东信网络在本地化道路上的成功打下了坚实基础。
接下来的几年里，东信网络打造了一个以“点媒”、“东信通”为基础营销服务平台，“点房”、“点趣”、“点商”等为行业解决方案的本地化移动整合营销服务体系，服务全国433个主要城市的近万家本地商业客户。
在东信的移动互联网营销大布局中，“点媒Lomark”无疑是最具战略意义的产品。作为专业的智能手机移动广告投放平台，2013年，“点媒Lomark”率先在国内提出本地移动广告LoMA（Local Mobile Advertisement）概念，提出移动广告一定要和本地化相结合。只有和本地化相结合的广告主营销推广信息，才能够更好地被受众所接受。
这款产品充分体现了东信网络本地化布局的优势，利用东信的本地化布局为客户提供优质的本地化服务，从而保证了大量稳定忠诚的本地化客户资源。凭借以上优势，“点媒Lomark”作为一种全新的产品迅速打开了本地化销售渠道，建立起稳定的客户合作关系。
如果说，“点媒”和“东信通”等产品是整个移动互联网营销产业链的“基石”的话，那么，“点趣互动”和“点房”、“点商”则是营销体系中的“尖刀”，为客户提供了更加垂直的行业移动营销解决方案。
面向大型演唱会、展览会、峰会、论坛、新闻发布会等各类公关活动，东信网络利用自身在移动互联网领域的技术优势，研发出了国内领先的“现场手机交互系统”——“点趣互动”，为各类大型活动提供投票、秒杀、评分、留言、抽奖、竞拍、速配等互动服务。
面向房地产行业及商场超市等城市综合体，东信依托强大的数据综合分析能力与国内领先的移动营销方案，提供了“点房”、“点商”这两款定制化服务体系，实现线上手机App、微博、微信、短信、彩信与线下iPad 3D展示、销控系统、触屏互动的实时联动，帮助客户拓宽营销渠道，节省营销成本，获得超值收益。
通过“产业链全面打通/细分行业定制”这一由面及点的本地化整合服务营销服务体系，东信实现了在本地化移动营销领域的绝对领导地位。
“为什么我们没有直接的竞争对手？第一，因为我们拥有技术优势和丰富的产品线；第二，因为整个公司的战略布局比同质公司走得更早、更完善；第三，从2006年到2013年，公司已经完成了在全国45个重点城市的直客销售布局；第四，我们的本地化移动营销服务模式，深入理解客户需求，完全贴近客户市场。这是公司营收强劲增长的发动机，也是公司最核心的竞争力。”东信网络CSO郭利锋告诉记者。 伴随移动化、本土化的发展，广告区域下沉与移动新媒体的深度结合必将产生惊人的“化学反应”。日渐兴起的LoMA（本地移动广告）市场，将会更好地满足用户的长尾需求，从而成为引爆产业链的一个新机会。
事实上，本地移动广告业在国外已经取得了良好的发展。谷歌在其广告销售中就重点突出了“本地移动消费者”的概念。美国市场研究和数据分析公司BIA/Kelsey指出，到2015年，美国将有近70%的移动广告支出为本地化广告。
在国内，LoMA刚刚兴起，发展潜力巨大。郭利锋保守估算认为，中国LoMA细分市场的产业规模在500亿～600亿人民币。2012年全国中小企业有5600多万家（已去除了不具备电子商务应用能力的企业），如果按照1%的比例来计算，假设每家企业未来5年内的本地移动广告投入年均10万元，那么整个市场规模就将剑指这一数字。
创新增长力
东信网络的快速崛起，颇为神奇。实际上，保证其创新成果的，不止是“本地化的市场布局”以及“整合移动营销解决方案”，更是公司推行“创业生产线”所爆发出的技术创新驱动力。
郭利锋将此创新驱动力比作让公司腾飞的发动机。那么，这一可持续发展的创新体系到底如何运行呢？
郭利锋给出了这样的答案：“东信网络开发新产品的时候，并不会因为它本身好就做，而会因为它有市场才开发。一旦发现市场转化不好，这个产品会坚决停下，但此时的研发团队并不会被解散，反倒会帮助他们继续寻找新的项目，或者对原有项目进行创意升级。”
其实，这只不过是东信网络创新机制的冰山一角。
记者在采访中了解到，在东信网络内部，整个产品的研发及运营管理，都在不断地强化人性化特点。比如，每个员工都可以提出自己的点子，找到一种好的商业模式，并以商业计划书的形式向公司提出创业申请。此时公司会像VC机构那样对每个项目进行科学评估，如果认为确实可行，经审核同意，就会马上准许项目启动，并由公司予以资金、资源等各方面的投入和支持；当项目进行到某一阶段时，项目人会向公司如实汇报运行情况，如果达到了预期目标，公司会继续投入财力、物力、人力来推进项目开发，直至项目成功落地。
值得关注的是，在这一过程中，东信网络还对项目小组进行实操辅导。据郭利锋介绍，亲临现场的辅导团不仅包括公司的几个老总，还有向外特邀的专家和顾问。大家都会非常负责任地提醒团队成员：项目可能会遇到哪些风险；一旦出现应当怎么解决；如何把风险降到最小；项目商业模式怎么构建；技术如何完善；营销关键点是什么，等等。从而使得每一个项目组犹如一个独立的创业小公司，可以放心地轻装上阵，更加富有创造性地专注于各自产品的研发。有时，尽管项目失败了，公司也不会把结果与员工的短期收入挂钩，而是由公司来承担风险，以此鼓励每一位员工将个人能力做到最大化的释放，由此保障公司强劲的创新增长力。
上述因素或许解释了为何东信网络的营收在2007年经历断崖式下降后，之后又能实现一路强劲反弹。此外，企业本身的文化基因以及非常具有执行力的团队，也是公司营收实现大幅上涨的重要因素。
目前，东信内部已经通过上述创新机制孵化出了“点聚”、“点趣”、“点房”等创新产品。其中，“点聚”已经成功执行了“清华e同学”、“hi！donson”、“创业问答”以及为壹基金“蓝色行动”定制的“Blue blue up”等封闭社交项目。“点聚”上线121天就已经实现了收支平衡。据了解，“点聚”今年的目标是成为中国高校市场领先的移动社交圈开发及服务供应商。
“梦想多一点，开放多一点，自然多一点，阳光多一点，创意多一点，新鲜多一点，自然多一点”，这是东信网络对企业文化的诠释。它生动地展现了东信网络迎接变化，对科技、智慧与未来的展望与追求。
据公司人力资源总监介绍，目前，东信网络在全国各地的近800名员工，平均年龄只有25岁，公司核心高管的平均年龄在36岁以下。很多区域经理、技术骨干、销售精英和各行业的专业人才，都是带着对公司未来的期许，以及实现个人价值最大化的理想加入到东信网络这个平台的。正是这股年轻的力量，推动东信在移动营销探索中走得越来越远。
刘杨也在接受记者采访时称：“我们的最大资产就是我们的人，我们的团队是我最大的信心。更有全球视野、更有核心技术、更有创新意识的管理人才，是公司能够保持长期增长的最核心的部分。”
他说：“东信团队成员有一些共同的特点：一是都具有强烈的创新能力与成长的动机；二是大家有共同的理想追求、共同的担当，同时，学习能力很强，也比较实干，这些都是公司创新发展的重要保障。”
此外，东信还花大力气引进各行业的专业人才，推进公司的标准化运作，如从国内一家知名上市公司引入了首席财务官。现在，东信网络的运营已经完全按照上市公司的标准在执行。这一规范的运营管理秩序，使得内部任何一个项目都可以实现快速启动，良性运行。
德丰杰入股
事实上，一路把东信网络带上快车道的，除了站在舞台中央的刘杨团队，还有一家藏在幕后的VC机构。
采访当天，刘杨向记者披露了德丰杰·龙脉基金投资东信网络的详情。他首先表示，公司真正实现快速发展也就在近三四年，而德丰杰·龙脉基金对东信网络的投资，是东信网络转型成为本地移动广告服务商的重要里程碑；与此同时，德丰杰·龙脉基金入股东信网络，也掀开了中国民营移动广告服务商首次荣登“2013德勤高科技、高成长中国50强”榜单的神秘面纱。
那么，国际资本与本土企业的合作到底发生了怎样的变化？
采访前，东信网络内部人士发表了如下看法：当初东信网络引入德丰杰的股权投资，不仅平抑了公司做大做强的资金压力，而且为公司获得世界领先技术与商业模式创造了机会。
据刘杨介绍，德丰杰·龙脉基金于2011年4月投资东信网络。这是东信网络创立后获得的首单投资，此时距公司成立已经过去7年。当时，东信网络业务营收正处于上升阶段，公司之所以在这个时候考虑引入战略投资者，最重要的目的，就是想在制定企业未来发展战略时找对方向，从而为“做中国最优秀的移动互联网公司”奠定基础。 而德丰杰的投资宗旨是在全球范围内搜寻具有杰出才能并试图改变世界的企业家，向其提供资金和服务。德丰杰过去已在互联网领域投资了很多著名的项目，例如Baidu、 Hotmail、Overture、 Skype和Box等项目。这些创业项目的成功，为德丰杰缔造了强有力的实力和声誉。
主导本次投资的德丰杰·龙脉基金合伙人李广新博士，早在2008年就多次拜访东信网络，与刘杨等高管交流美国智能手机的最新应用，包括如何跟电视多屏互动，并对东信产品的创意、商业模式、公司治理、人才选拔给予了前瞻性的指导。同时，还充分利用德丰杰在全球的投资资源，为东信网络介绍了德丰杰在硅谷投资的两家优秀公司Mogreet和4info，并引荐双方高管层定期交流、畅谈行业最新动态，为东信网络业务模式的升级转型提供了国际化视野。
此外，德丰杰还介绍东信网络与美国BERKELEY大学展开合作，在硅谷建立了“移动媒体专项研究小组”，从而将世界最新的移动互联网技术及发展趋势带到了东信网络的土壤中生长。
据东信网络员工介绍，自从公司接受了德丰杰的投资以后，刘杨也把目光投向了硅谷，“现在刘总带领的创新团队很多时间都在美国，从硅谷学习公司所需要的更多移动互联网方面的先进经验。”
刘杨自己坦言，东信网络致力于在移动互联网领域提供移动广告平台和移动营销解决方案，其整个商业模式建立在云计算、大数据等一系列高科技基础之上。通过公司引入德丰杰的投资，团队将目光投向了国外，当一些世界尖端技术还没有在国内落地时，东信网络已经从国外引进，并在国内以较快步伐引领了行业的发展潮流。这也正是公司依托“高科技”实现“高成长”，公司3年业绩大大超越投资人预期的主因。
刘杨称，未来的10年，是移动互联网的黄金10年，“自主创新”与“资本运营能力”将成为东信网络创新增长的主力量。
当记者追问公司有无上市计划时，刘杨表示，暂时还没有时间表，但这是企业成长必经的环节，他个人希望公司能在一年左右的时间内具备吸引二级市场投资的能力。
他同时强调，东信网络始终秉承一个光荣使命：用移动技术改变生活。为实现这一追求，他将和团队一起继续深挖本地化市场，通过持续创新把企业做大做强，服务本地客户及消费者，创造更大的商业价值和更优质用户体验。
细分的力量
在投资界有这样一个说法：每当移动产品负责人向投资人介绍产品时，总会被问到一个问题：如果BAT（百度、阿里、腾讯）也做怎么办？
行业巨头的介入对许多创业者来说都是一场灾难，东信为何能不惧巨头的复制？原因有二：一是细分市场，避其锋芒；二是细分行业，深度挖掘。
早在2008年，东信就对整个移动营销行业进行了细分，规避了竞争最为激烈的品牌广告市场的争夺，转而将目光投向了巨头不曾涉及的区域市场。
东信通过深耕本地化市场，布局本地化优质团队，提升服务能力，积累客户资源，建立了以客户需求为导向的商业模式。5年、45个重点城市分公司、433个城市覆盖，东信布局了一盘“无法复制”的棋局。
除了深度挖掘本地化市场长尾价值，东信还根据广告主的类型进行行业细分。针对不同行业特点提供差异化营销解决方案。单独来看，每个细分行业的规模都有限，巨头或许不屑于涉猎，可将这一市场推广至全国，就是一个相当惊人的体量。
聚沙成塔，东信聚拢细分市场，细分行业的资源，不仅提升了自我创收能力，更能够孵化、研发、升级战略性产品，实现公司的良性健康发展。
产品可以复制，但是前瞻性布局、强大执行力的团队和年轻人的满腔激情，不可复制。
就在前一天，这家公司登上了被誉为亚太地区最具投资指引价值的“2013德勤高科技、高成长中国50强”榜单。据悉，该榜单以企业“过去3年复合增长率”这一硬指标为核心排序，而德勤的数据显示，东信网络最近3年的复合增长率高达408%。在移动互联网广告行业，这一成绩令其完全担得起行业“黑马”的称号。
一家在互联网江湖名不见经传的公司，在世界经济深陷危机、传统经济增长模式绩效不断下滑的背景下，实现了巨大的营收跨越和超高的增长倍数，并倔强地成为移动广告行业唯一上榜者。公司借此向市场释放出的强劲增长信号，足以令VC/PE界瞩目。
“颠覆者”刘杨
2011年4月，东信网络从德丰杰·龙脉基金获得了400万美元的股权投资。
在获得德丰杰·龙脉基金投资之前，东信网络的创始人刘杨已有7年创业史。在外人看来，东信网络这7年的发展就像坐过山车，时有冲上制高点的刺激与狂喜，时有跌落谷底的惊恐与绝望，这种“蹦极跳”式的表现，与公司“稳健成长”的追求很不搭调。而德丰杰·龙脉基金的管理者认为：“刘总有非常过硬的行业背景：他出身华为，拥有丰富的互联网经验和主导区域市场销售的能力，对市场需求反应极快。同时，他为人谦和低调，学习能力强，有干劲，身上透出的领导气质非常符合德丰杰对于公司合格CEO的设想。基于对移动互联网的共同看好，以及德丰杰长久以来在互联网方面的积累和经验，我们与刘总谈合作可谓一拍即合。”
刘杨，36岁，祖籍山东，貌不惊人，有员工称他长得极像马化腾，话不多，做事果断。15年前，他毕业于北京邮电大学通信工程专业，同年7月到中国移动工作，3个月后跳槽至华为集团。当时，适逢中国刚刚提出3G概念，作为中国第一个推出整体3G移动通信解决方案的企业，华为急需大量人才开启3G市场化工作。于是，刘杨出人意料地做出了人生第一次重要的选择。
之后，他历任华为高级工程师、海外项目部总经理、市场部总经理等职。在担任区域总经理期间，他做的两件事在华为引起轰动：一是只用1年时间就把东莞的业务从不到1亿元做到了3亿元；二是把所在区域的年营收史无前例地做到了5亿元。
更出人意料的是，当刘杨在华为的事业如日中天之时，他却于2004年突然告别华为，创立了东信网络技术有限公司。
“为什么创业呢？实际上还是内心深处就希望去闯荡一下。当时整个3G移动产业正处在一个高速发展的早期阶段，中国经济也在高速发展，深圳这个城市处处可以感受到创业成功的豪情。所以，觉得这个时候是很好的历练和闯荡的机会。”9月13日下午，刘杨在接受记者采访时说。
刘杨执掌东信网络的最初7年，确实是中国3G移动产业快速崛起、移动服务价格渐入上升态势的7年。这7年，他做的最大的事情，就是首先与移动、电信等运营商合作，利用SP业务的兴起赚快钱，然后掉头转向WAP赚流量，最后确定本地移动广告的长远战略。
从2004年成立公司，到2008年收入过千万，再到2013年业绩破3亿、成为中国最大的本地移动广告之星，刘杨在移动互联网领域的运作安排，丝毫不逊于一些大牌企业的拓展战略。与此相对应的是，东信网络在中国移动广告产业界的地位也日趋突显。
“痛”中转型
鲜为人知的是，最初把SP业务做得顺风顺水的刘杨，其公司业务仅限于东莞本地及珠三角地区，而同期搜狐、新浪、腾讯等一批知名网络公司也都以SP为主要收入来源。这一无可回避的竞争格局，使得东信网络当时的业务总收入最高时也不过三四百万元。此时，公司要做大做强，唯一的出路就是开辟新的业务。
2005年，一个新的移动互联网概念在中国诞生，也就是最早支持手机上网的WAP。通过WAP，人们可以享受无穷无尽的网上信息或资源，如综合新闻、天气预报、股市动态、电子商务、网上银行等。
WAP技术在综合服务领域的迅速扩展，以及风险投资对这一“热点”的追逐，立刻吸引富于进取的刘杨把前期积累的所有资金和资源，全部投入到了WAP网中。
刘杨回忆，为了确立东信网络的江湖地位，2006年他烧钱烧得很厉害。“也没考虑盈利模式，就组织了一个很大的产品运营团队，一方面加速研发，一方面花钱做推广。手机用户很快突破了1000万，公司也由此登上了‘中国互联网商业100强’、‘中国WAP 10强’的光荣榜。”
但几乎是同时，刘杨猛然发现，他和团队投入的无数时间和金钱一时间全都打了水漂。“老业务被忽视，业绩迅速下滑；新业务免费使用、无任何收入。2007年，东信网络的总收入不到两百万，连工资都很难发出去了。四五十个人的团队，一瞬间走得只剩下十来个人，公司差一口气就完了。而一批同期进入WAP领域的企业，大部分已经死掉了。”
回过头来看这件事，今天的刘杨已经非常明白这是商业模式出了问题。“当时，WAP概念很火，整个行业全部实行免费模式。东信网络也是看到诱惑就上，并没有从商业的本质出发去思考如何发展，甚至还浮躁地认为，只要把流量做上去，钱的事自然有风险投资来解决。”
刘杨至今难忘一件事。2006年，在CCTV《赢在中国》现场，他向VC介绍自己的项目。马云问他：“你这个项目是收费的还是免费的？”刘杨回答：“免费的。”马云又问：“为什么要免费？”刘杨直言：“这是天经地义的，现在互联网服务都是免费的。”马云接着问：“你以后怎么收钱？”这一下问住了刘杨，因为收钱的事他从未想过，当时业界成功拼的就是用户数量和浏览量。 “但商业的本质是利润，我当时想都没想过这个，所以那次根本没有VC投我。”刘杨感慨道。
折戟B2C的刘杨，渐渐冷静。他很快明白，这次失败完全是由于自身的不成熟；但自己做的对的是，他和公司始终在移动互联网领域钻研。更重要的是，自己已经懂得如何进行商业决策：你的业务到底给谁提供服务？能给客户创造什么价值？能不能收钱？跟谁收钱？收多少钱？这个东西的成本怎么样？能不能有盈利？什么时间盈利？达到盈利之前投资的钱从哪里来？
刘杨坦言，确实是通过一番“痛”的领悟，才获得了对这一块的“通”，从而有了这样的思维。
不甘于“沉沦”的刘杨，继续为东信网络的明天拓路。
那么，路在何方？
试水“B2B”
“当时失败，就是因为做的是B2C的生意，跟个人用户收不到钱。如果继续做，首先要找到一个能够快速产生收入的商业模式。同时，业务要继续扎根在移动互联网领域，因为这个产业我从来没有怀疑过，它完全可以给企业和个人创造通信以外的很多价值。”此时的刘杨，思路清晰坚定。
事实上，在前期创建基于手机用户的短信、彩信编发这一移动服务平台的时候，刘杨就已发现，大量的企业，比如商场、酒店、银行甚至包括政府部门，都有这方面的需求。它们都需要给员工、会员、消费者、社会大众传递各类产品信息、企业文化和政策资讯。
于是，刘杨想到了“为企业服务，向企业收钱”的初步思路，即通过云计算来为企业、政府提供“自助式”的信息服务管理平台，具体方法是：给对方一个账号，让他们自己很便捷地编辑发送各类短信、彩信和手机报等信息给自己的客户、会员、员工和其他特定的圈子。至于如何收钱，十分简单：第一，靠开发软件卖平台来收费；第二，在平台上发送短信、彩信、手机报等，都需要按照流量收钱。
有了这样明确的业务架构，做事一向雷厉风行的刘杨马上成立研发团队，并迅速推出产品在东莞、佛山两地展开试验。令团队欣喜的是，事实很快证明了刘杨判断的正确性。在产品并不十分成熟的情况下，这款名叫“东信通”的产品，销路很快被打开，市场反映良好，收钱速度很快。2008年底，这款年初研发、年中才投放市场的产品，营业收入已达500万元。
回顾这段发展史，刘杨显得极为平静。他表示：经历过很多事情之后，我和团队的心态都日臻成熟，公司也找到了一个可以复制的商业模式，所以业务发展快了很多。
之后，为了保持这一快速增长的势头，刘杨制定了三大战略：第一是区域扩张战略。把在珠三角地区已经运营成熟的模式，迅速复制到江苏南京、浙江杭州等地；第二是推进新产品战略。高科技企业保持持续增长的关键，是不断推出颠覆性的创新产品，并在细分市场中做大做强。为此，东信网络除了给客户提供“东信通”服务以外，还要提供更新、更能为客户创造价值的产品；第三是区域做大做强战略。构建东信网络在全国的本地化团队，实现团队规模和客户资源的不断扩大。同时，在服务方面，从单一销售职能向整体市场开发及维护扩展，使整个团队对本地市场布局的理解越来越好，创意越来越贴近需求，从而为客户创造更大的价值。
刘杨的上述战略，无疑抓住了当时的热点。在团队研发并推出一系列新业务之后，东信网络的发展迎来了爆发式的增长。
LoMA引爆产业链
覆盖全国的稳定化的本地营销网络，为东信网络在本地化道路上的成功打下了坚实基础。
接下来的几年里，东信网络打造了一个以“点媒”、“东信通”为基础营销服务平台，“点房”、“点趣”、“点商”等为行业解决方案的本地化移动整合营销服务体系，服务全国433个主要城市的近万家本地商业客户。
在东信的移动互联网营销大布局中，“点媒Lomark”无疑是最具战略意义的产品。作为专业的智能手机移动广告投放平台，2013年，“点媒Lomark”率先在国内提出本地移动广告LoMA（Local Mobile Advertisement）概念，提出移动广告一定要和本地化相结合。只有和本地化相结合的广告主营销推广信息，才能够更好地被受众所接受。
这款产品充分体现了东信网络本地化布局的优势，利用东信的本地化布局为客户提供优质的本地化服务，从而保证了大量稳定忠诚的本地化客户资源。凭借以上优势，“点媒Lomark”作为一种全新的产品迅速打开了本地化销售渠道，建立起稳定的客户合作关系。
如果说，“点媒”和“东信通”等产品是整个移动互联网营销产业链的“基石”的话，那么，“点趣互动”和“点房”、“点商”则是营销体系中的“尖刀”，为客户提供了更加垂直的行业移动营销解决方案。
面向大型演唱会、展览会、峰会、论坛、新闻发布会等各类公关活动，东信网络利用自身在移动互联网领域的技术优势，研发出了国内领先的“现场手机交互系统”——“点趣互动”，为各类大型活动提供投票、秒杀、评分、留言、抽奖、竞拍、速配等互动服务。
面向房地产行业及商场超市等城市综合体，东信依托强大的数据综合分析能力与国内领先的移动营销方案，提供了“点房”、“点商”这两款定制化服务体系，实现线上手机App、微博、微信、短信、彩信与线下iPad 3D展示、销控系统、触屏互动的实时联动，帮助客户拓宽营销渠道，节省营销成本，获得超值收益。
通过“产业链全面打通/细分行业定制”这一由面及点的本地化整合服务营销服务体系，东信实现了在本地化移动营销领域的绝对领导地位。
“为什么我们没有直接的竞争对手？第一，因为我们拥有技术优势和丰富的产品线；第二，因为整个公司的战略布局比同质公司走得更早、更完善；第三，从2006年到2013年，公司已经完成了在全国45个重点城市的直客销售布局；第四，我们的本地化移动营销服务模式，深入理解客户需求，完全贴近客户市场。这是公司营收强劲增长的发动机，也是公司最核心的竞争力。”东信网络CSO郭利锋告诉记者。 伴随移动化、本土化的发展，广告区域下沉与移动新媒体的深度结合必将产生惊人的“化学反应”。日渐兴起的LoMA（本地移动广告）市场，将会更好地满足用户的长尾需求，从而成为引爆产业链的一个新机会。
事实上，本地移动广告业在国外已经取得了良好的发展。谷歌在其广告销售中就重点突出了“本地移动消费者”的概念。美国市场研究和数据分析公司BIA/Kelsey指出，到2015年，美国将有近70%的移动广告支出为本地化广告。
在国内，LoMA刚刚兴起，发展潜力巨大。郭利锋保守估算认为，中国LoMA细分市场的产业规模在500亿～600亿人民币。2012年全国中小企业有5600多万家（已去除了不具备电子商务应用能力的企业），如果按照1%的比例来计算，假设每家企业未来5年内的本地移动广告投入年均10万元，那么整个市场规模就将剑指这一数字。
创新增长力
东信网络的快速崛起，颇为神奇。实际上，保证其创新成果的，不止是“本地化的市场布局”以及“整合移动营销解决方案”，更是公司推行“创业生产线”所爆发出的技术创新驱动力。
郭利锋将此创新驱动力比作让公司腾飞的发动机。那么，这一可持续发展的创新体系到底如何运行呢？
郭利锋给出了这样的答案：“东信网络开发新产品的时候，并不会因为它本身好就做，而会因为它有市场才开发。一旦发现市场转化不好，这个产品会坚决停下，但此时的研发团队并不会被解散，反倒会帮助他们继续寻找新的项目，或者对原有项目进行创意升级。”
其实，这只不过是东信网络创新机制的冰山一角。
记者在采访中了解到，在东信网络内部，整个产品的研发及运营管理，都在不断地强化人性化特点。比如，每个员工都可以提出自己的点子，找到一种好的商业模式，并以商业计划书的形式向公司提出创业申请。此时公司会像VC机构那样对每个项目进行科学评估，如果认为确实可行，经审核同意，就会马上准许项目启动，并由公司予以资金、资源等各方面的投入和支持；当项目进行到某一阶段时，项目人会向公司如实汇报运行情况，如果达到了预期目标，公司会继续投入财力、物力、人力来推进项目开发，直至项目成功落地。
值得关注的是，在这一过程中，东信网络还对项目小组进行实操辅导。据郭利锋介绍，亲临现场的辅导团不仅包括公司的几个老总，还有向外特邀的专家和顾问。大家都会非常负责任地提醒团队成员：项目可能会遇到哪些风险；一旦出现应当怎么解决；如何把风险降到最小；项目商业模式怎么构建；技术如何完善；营销关键点是什么，等等。从而使得每一个项目组犹如一个独立的创业小公司，可以放心地轻装上阵，更加富有创造性地专注于各自产品的研发。有时，尽管项目失败了，公司也不会把结果与员工的短期收入挂钩，而是由公司来承担风险，以此鼓励每一位员工将个人能力做到最大化的释放，由此保障公司强劲的创新增长力。
上述因素或许解释了为何东信网络的营收在2007年经历断崖式下降后，之后又能实现一路强劲反弹。此外，企业本身的文化基因以及非常具有执行力的团队，也是公司营收实现大幅上涨的重要因素。
目前，东信内部已经通过上述创新机制孵化出了“点聚”、“点趣”、“点房”等创新产品。其中，“点聚”已经成功执行了“清华e同学”、“hi！donson”、“创业问答”以及为壹基金“蓝色行动”定制的“Blue blue up”等封闭社交项目。“点聚”上线121天就已经实现了收支平衡。据了解，“点聚”今年的目标是成为中国高校市场领先的移动社交圈开发及服务供应商。
“梦想多一点，开放多一点，自然多一点，阳光多一点，创意多一点，新鲜多一点，自然多一点”，这是东信网络对企业文化的诠释。它生动地展现了东信网络迎接变化，对科技、智慧与未来的展望与追求。
据公司人力资源总监介绍，目前，东信网络在全国各地的近800名员工，平均年龄只有25岁，公司核心高管的平均年龄在36岁以下。很多区域经理、技术骨干、销售精英和各行业的专业人才，都是带着对公司未来的期许，以及实现个人价值最大化的理想加入到东信网络这个平台的。正是这股年轻的力量，推动东信在移动营销探索中走得越来越远。
刘杨也在接受记者采访时称：“我们的最大资产就是我们的人，我们的团队是我最大的信心。更有全球视野、更有核心技术、更有创新意识的管理人才，是公司能够保持长期增长的最核心的部分。”
他说：“东信团队成员有一些共同的特点：一是都具有强烈的创新能力与成长的动机；二是大家有共同的理想追求、共同的担当，同时，学习能力很强，也比较实干，这些都是公司创新发展的重要保障。”
此外，东信还花大力气引进各行业的专业人才，推进公司的标准化运作，如从国内一家知名上市公司引入了首席财务官。现在，东信网络的运营已经完全按照上市公司的标准在执行。这一规范的运营管理秩序，使得内部任何一个项目都可以实现快速启动，良性运行。
德丰杰入股
事实上，一路把东信网络带上快车道的，除了站在舞台中央的刘杨团队，还有一家藏在幕后的VC机构。
采访当天，刘杨向记者披露了德丰杰·龙脉基金投资东信网络的详情。他首先表示，公司真正实现快速发展也就在近三四年，而德丰杰·龙脉基金对东信网络的投资，是东信网络转型成为本地移动广告服务商的重要里程碑；与此同时，德丰杰·龙脉基金入股东信网络，也掀开了中国民营移动广告服务商首次荣登“2013德勤高科技、高成长中国50强”榜单的神秘面纱。
那么，国际资本与本土企业的合作到底发生了怎样的变化？
采访前，东信网络内部人士发表了如下看法：当初东信网络引入德丰杰的股权投资，不仅平抑了公司做大做强的资金压力，而且为公司获得世界领先技术与商业模式创造了机会。
据刘杨介绍，德丰杰·龙脉基金于2011年4月投资东信网络。这是东信网络创立后获得的首单投资，此时距公司成立已经过去7年。当时，东信网络业务营收正处于上升阶段，公司之所以在这个时候考虑引入战略投资者，最重要的目的，就是想在制定企业未来发展战略时找对方向，从而为“做中国最优秀的移动互联网公司”奠定基础。 而德丰杰的投资宗旨是在全球范围内搜寻具有杰出才能并试图改变世界的企业家，向其提供资金和服务。德丰杰过去已在互联网领域投资了很多著名的项目，例如Baidu、 Hotmail、Overture、 Skype和Box等项目。这些创业项目的成功，为德丰杰缔造了强有力的实力和声誉。
主导本次投资的德丰杰·龙脉基金合伙人李广新博士，早在2008年就多次拜访东信网络，与刘杨等高管交流美国智能手机的最新应用，包括如何跟电视多屏互动，并对东信产品的创意、商业模式、公司治理、人才选拔给予了前瞻性的指导。同时，还充分利用德丰杰在全球的投资资源，为东信网络介绍了德丰杰在硅谷投资的两家优秀公司Mogreet和4info，并引荐双方高管层定期交流、畅谈行业最新动态，为东信网络业务模式的升级转型提供了国际化视野。
此外，德丰杰还介绍东信网络与美国BERKELEY大学展开合作，在硅谷建立了“移动媒体专项研究小组”，从而将世界最新的移动互联网技术及发展趋势带到了东信网络的土壤中生长。
据东信网络员工介绍，自从公司接受了德丰杰的投资以后，刘杨也把目光投向了硅谷，“现在刘总带领的创新团队很多时间都在美国，从硅谷学习公司所需要的更多移动互联网方面的先进经验。”
刘杨自己坦言，东信网络致力于在移动互联网领域提供移动广告平台和移动营销解决方案，其整个商业模式建立在云计算、大数据等一系列高科技基础之上。通过公司引入德丰杰的投资，团队将目光投向了国外，当一些世界尖端技术还没有在国内落地时，东信网络已经从国外引进，并在国内以较快步伐引领了行业的发展潮流。这也正是公司依托“高科技”实现“高成长”，公司3年业绩大大超越投资人预期的主因。
刘杨称，未来的10年，是移动互联网的黄金10年，“自主创新”与“资本运营能力”将成为东信网络创新增长的主力量。
当记者追问公司有无上市计划时，刘杨表示，暂时还没有时间表，但这是企业成长必经的环节，他个人希望公司能在一年左右的时间内具备吸引二级市场投资的能力。
他同时强调，东信网络始终秉承一个光荣使命：用移动技术改变生活。为实现这一追求，他将和团队一起继续深挖本地化市场，通过持续创新把企业做大做强，服务本地客户及消费者，创造更大的商业价值和更优质用户体验。
细分的力量
在投资界有这样一个说法：每当移动产品负责人向投资人介绍产品时，总会被问到一个问题：如果BAT（百度、阿里、腾讯）也做怎么办？
行业巨头的介入对许多创业者来说都是一场灾难，东信为何能不惧巨头的复制？原因有二：一是细分市场，避其锋芒；二是细分行业，深度挖掘。
早在2008年，东信就对整个移动营销行业进行了细分，规避了竞争最为激烈的品牌广告市场的争夺，转而将目光投向了巨头不曾涉及的区域市场。
东信通过深耕本地化市场，布局本地化优质团队，提升服务能力，积累客户资源，建立了以客户需求为导向的商业模式。5年、45个重点城市分公司、433个城市覆盖，东信布局了一盘“无法复制”的棋局。
除了深度挖掘本地化市场长尾价值，东信还根据广告主的类型进行行业细分。针对不同行业特点提供差异化营销解决方案。单独来看，每个细分行业的规模都有限，巨头或许不屑于涉猎，可将这一市场推广至全国，就是一个相当惊人的体量。
聚沙成塔，东信聚拢细分市场，细分行业的资源，不仅提升了自我创收能力，更能够孵化、研发、升级战略性产品，实现公司的良性健康发展。
产品可以复制，但是前瞻性布局、强大执行力的团队和年轻人的满腔激情，不可复制。