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在企业里，各层领导者被赋予更多的工作内容与职责，如果样样都事必躬亲，难免产生分身乏术之感。领导者应如何面对这样的两难困境，就要看其是否会运用授权手段进行管理和激励团队。尽管很多人谈起授权管理都眉飞色舞，但做起来却都倍感力不从心。
授权管理的常见误区
为什么授权管理看上去很美，执行起来却总让人挠头呢?其实我们的一些管理者在授权的过程中，不知不觉地陷入了一些误区，导致想授出去的“权”没授出去，反而使工作变得越来越乱。
误区一：授权对象选择不当
很多领导者在选择授权对象时，都难免会因个人好恶存在选人、用人的盲区。这往往导致有才能的人没有被重用、被重用的人却又不能胜任工作等现象的发生。作为领导者，必须时刻注意避免陷入用人的误区，真正成为知人善任的授权者。
有的领导者认为理想的授权对象应该“能力第一，人品第二”，忽视了授权对象是需要面对小至项目部团队，大到全局的管理人员，其所需要具备的不仅是工作技能，更需要的是带领一个团队产生优秀绩效的领导能力。所以，在选择授权对象上既不能求全，也不能责备，要从更多层面来分析此人带来的积极作用。
误区二：授权的同时完全授责或不授责
授权，是上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和控制权。如果上级把责任全部塞给下属，被授权的员工根本不敢放开手脚，工作开展起来的效率与效果也可想而知。反之，上级只授权、不授责，只想让下属大胆工作，放手去做，那势必缺少一定的监督和检查机制，万一真要遇上个“猛张飞”，所带来的后果将不堪设想。不但没有起到授权的作用，反而增加许多额外的工作，有悖于最初的设想。
误区三：过度参与和不参与
有的领导者在向下属授权后，很多事情还是自己去做，只是让某个员工参与到其中来，并没有真正发挥下属的作用，这样的“授权”会使员工一点自主工作的动力都没有，也不愿意提出自己的主张和思想，更别说发挥他们的才干了。
有的领导者在授权后，完全交由下属去负责，自己不闻不问，导致权力授权过度，就容易引起权力滥用。
还有的领导者在授权后，还继续步步“指挥”下属，下属也只能按照上级的意图去执行落实，这样下属就又变回了参与者，使“授权”管理形同虚设。
误区四：授权不明确或交叉过多
—件事情张三以为李四管，李四以为张三管，这就是典型的授权不明确。还有—种情况是存在授权过于交叉的现象，容易导致被授权者工作起来不知该听谁的，也不知该如何做，也就是常说的“多人负责就等于无人负责”。
授权管理的前期准备
我们在授权中，一定要注意“因事授权，因事择人”，并且权力的授予要适度，既避免滥用授权，又避免有名无权。
●明确授权尺度和层级
之所以会出现必须通过授权才能解决的事情，主要是因为组织中管理尺度和层级的划分与现实事务存在冲突。多数情况下，事务表现出来的主要特征可以使之归于一个具体部门的职责范围之内，但是也有些事务，很难确定它的主要特征，无法明确将其具体归属于哪个部门管理，或者是根本不在任何部门的职责范围。
设定管理尺度时，要尽可能地涵盖组织将会面临的所有事务，减少遗漏，建立争议协商机制。当出现争抢管理权或互相推诿责任的情况时，应在部门之间建立协调机制，制定快捷有效的解决方案，主要是设定一个有权力指派任务的职位。当出现的争端无法协商解决时，应有人能决定将任务分派给谁。
●严格审查可能需要授权的事项
事实上，管理再完善也不可能涵盖所有的事项。所以应对需要授权的事项、职责进行严格审查，并应明确具有授权的部门或个人。
审查可能的授权事项是否有助于实现企业的特殊意图。因为授权行为都具有强烈的目的性，是管理者为实现特定意图，如提拔人才、开拓市场、试验新技术、新方法等而采取的管理手段。所以，如果授权不能实现领导者的这些意图，那还是尽量考虑在组织权力结构内解决。
●授权对象要合理，内容要明确
授权内容要明确，不要模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明确限制，切不可“雾里看花”。
慎重选择授权的对象，不要随意授权，授权给不具备相应能力的下属，非但不能解决问题，反而容易把问题带向另一个极端；不要授予给下属不该授予的权力，否则会导致失控；不要授予超越下属能力的权力，否则不仅会导致任务不能完成，还会增加下属本人的心理压力。
授权后的跟踪管理
●把握必要的权力，保持授权适度
像对组织前途等工作的最后决策权、对直接下属和关键部门的人事任免权、对直接下属之间相互关系的协调权等权力，不可轻易授予下属，应把握在领导者手里。除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以适当授权；凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授权。授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效的运行轨道。
授权只是一种暂时性的管理手段，不应妨碍组织正常的权力结构关系。这要求管理者在授权时必须考虑：授出多少权力?授出哪些权力?授权后能否有效控制?授出的权力能否随时收回?这些问题最终都归结为一个主题——授权应该适度。
授权不是放权，不是设立新的权力和职位，只是管理者行使自己权力的一种方式。管理者在授权时必须把授出的权力置于自己的完全控制之下，使适度授权成为一个管理者胸有成竹的工作方法。
●授权要保持权责平衡
权力不能没有约束，但权力如果受到的限制太多，又没法行使，就不称其为权力了。授权过程也是如此，权力与责任是辩证统一的关系，它们需要平衡，不能偏重于哪一个方面。
授权中责任与权力的失衡，最终将影响授权工作的顺利开展。所以，授权者在划分权力与责任时，应当时刻注意保持平衡。首先依据事务的需要，给予充分的权力，它包括做多少事，给多少权：管多少人，给多大权。还要根据责任来划分权力大小，权力的大小决定责任的大小，也就是说权力所能管理的范围有多大，就必须在多大范围内承担责任；权力在组织中的分量有多重，承担的责任也必须有多重。
同时责任也应该分担，授权只是管理者将自己手中权力的一部分下放给下属行使，所以不可能让下属承担全部的责任。权责平衡是维持授受关系稳定，保证授权工作顺利完成的一项重要原则。授权者应理性地划分权责，努力做到两者之间的平衡。
●引导正确的权力观，防止权力滥用
授权过程中，无论是对于管理者，还是对于受权者，权力滥用都是一个值得警惕的现象。对于管理者来说，如果所授之权被下属滥用，不但工作任务难以按预期计划完成，甚至还会蒙受其他损失；对于受权者来说，滥用权力、以权谋私或凭借所受之权逞能，不但不能做好工作、提升自我能力，反而可能会影响个人的职业发展。所以，要防止权力被滥用，应该使制度规范及道德教育两种手段相辅相成。
●给予积极支持与鼓励，适时跟踪与调整
授予下属权力，领导者必须给予积极的支持、鼓励与指导，同时对授予权限不当的地方进行及时调整，避免一错再错。但同时还要避免权力授予的随意性。
为保证授权得到有效实施，要及时对授予权力的内容进行检查，制定相应的反馈和考核奖惩机制，做好防范措施，使权力得到真正有效的授予，促进整个团队工作业绩的提高。
授权管理的常见误区
为什么授权管理看上去很美，执行起来却总让人挠头呢?其实我们的一些管理者在授权的过程中，不知不觉地陷入了一些误区，导致想授出去的“权”没授出去，反而使工作变得越来越乱。
误区一：授权对象选择不当
很多领导者在选择授权对象时，都难免会因个人好恶存在选人、用人的盲区。这往往导致有才能的人没有被重用、被重用的人却又不能胜任工作等现象的发生。作为领导者，必须时刻注意避免陷入用人的误区，真正成为知人善任的授权者。
有的领导者认为理想的授权对象应该“能力第一，人品第二”，忽视了授权对象是需要面对小至项目部团队，大到全局的管理人员，其所需要具备的不仅是工作技能，更需要的是带领一个团队产生优秀绩效的领导能力。所以，在选择授权对象上既不能求全，也不能责备，要从更多层面来分析此人带来的积极作用。
误区二：授权的同时完全授责或不授责
授权，是上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和控制权。如果上级把责任全部塞给下属，被授权的员工根本不敢放开手脚，工作开展起来的效率与效果也可想而知。反之，上级只授权、不授责，只想让下属大胆工作，放手去做，那势必缺少一定的监督和检查机制，万一真要遇上个“猛张飞”，所带来的后果将不堪设想。不但没有起到授权的作用，反而增加许多额外的工作，有悖于最初的设想。
误区三：过度参与和不参与
有的领导者在向下属授权后，很多事情还是自己去做，只是让某个员工参与到其中来，并没有真正发挥下属的作用，这样的“授权”会使员工一点自主工作的动力都没有，也不愿意提出自己的主张和思想，更别说发挥他们的才干了。
有的领导者在授权后，完全交由下属去负责，自己不闻不问，导致权力授权过度，就容易引起权力滥用。
还有的领导者在授权后，还继续步步“指挥”下属，下属也只能按照上级的意图去执行落实，这样下属就又变回了参与者，使“授权”管理形同虚设。
误区四：授权不明确或交叉过多
—件事情张三以为李四管，李四以为张三管，这就是典型的授权不明确。还有—种情况是存在授权过于交叉的现象，容易导致被授权者工作起来不知该听谁的，也不知该如何做，也就是常说的“多人负责就等于无人负责”。
授权管理的前期准备
我们在授权中，一定要注意“因事授权，因事择人”，并且权力的授予要适度，既避免滥用授权，又避免有名无权。
●明确授权尺度和层级
之所以会出现必须通过授权才能解决的事情，主要是因为组织中管理尺度和层级的划分与现实事务存在冲突。多数情况下，事务表现出来的主要特征可以使之归于一个具体部门的职责范围之内，但是也有些事务，很难确定它的主要特征，无法明确将其具体归属于哪个部门管理，或者是根本不在任何部门的职责范围。
设定管理尺度时，要尽可能地涵盖组织将会面临的所有事务，减少遗漏，建立争议协商机制。当出现争抢管理权或互相推诿责任的情况时，应在部门之间建立协调机制，制定快捷有效的解决方案，主要是设定一个有权力指派任务的职位。当出现的争端无法协商解决时，应有人能决定将任务分派给谁。
●严格审查可能需要授权的事项
事实上，管理再完善也不可能涵盖所有的事项。所以应对需要授权的事项、职责进行严格审查，并应明确具有授权的部门或个人。
审查可能的授权事项是否有助于实现企业的特殊意图。因为授权行为都具有强烈的目的性，是管理者为实现特定意图，如提拔人才、开拓市场、试验新技术、新方法等而采取的管理手段。所以，如果授权不能实现领导者的这些意图，那还是尽量考虑在组织权力结构内解决。
●授权对象要合理，内容要明确
授权内容要明确，不要模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明确限制，切不可“雾里看花”。
慎重选择授权的对象，不要随意授权，授权给不具备相应能力的下属，非但不能解决问题，反而容易把问题带向另一个极端；不要授予给下属不该授予的权力，否则会导致失控；不要授予超越下属能力的权力，否则不仅会导致任务不能完成，还会增加下属本人的心理压力。
授权后的跟踪管理
●把握必要的权力，保持授权适度
像对组织前途等工作的最后决策权、对直接下属和关键部门的人事任免权、对直接下属之间相互关系的协调权等权力，不可轻易授予下属，应把握在领导者手里。除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以适当授权；凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授权。授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效的运行轨道。
授权只是一种暂时性的管理手段，不应妨碍组织正常的权力结构关系。这要求管理者在授权时必须考虑：授出多少权力?授出哪些权力?授权后能否有效控制?授出的权力能否随时收回?这些问题最终都归结为一个主题——授权应该适度。
授权不是放权，不是设立新的权力和职位，只是管理者行使自己权力的一种方式。管理者在授权时必须把授出的权力置于自己的完全控制之下，使适度授权成为一个管理者胸有成竹的工作方法。
●授权要保持权责平衡
权力不能没有约束，但权力如果受到的限制太多，又没法行使，就不称其为权力了。授权过程也是如此，权力与责任是辩证统一的关系，它们需要平衡，不能偏重于哪一个方面。
授权中责任与权力的失衡，最终将影响授权工作的顺利开展。所以，授权者在划分权力与责任时，应当时刻注意保持平衡。首先依据事务的需要，给予充分的权力，它包括做多少事，给多少权：管多少人，给多大权。还要根据责任来划分权力大小，权力的大小决定责任的大小，也就是说权力所能管理的范围有多大，就必须在多大范围内承担责任；权力在组织中的分量有多重，承担的责任也必须有多重。
同时责任也应该分担，授权只是管理者将自己手中权力的一部分下放给下属行使，所以不可能让下属承担全部的责任。权责平衡是维持授受关系稳定，保证授权工作顺利完成的一项重要原则。授权者应理性地划分权责，努力做到两者之间的平衡。
●引导正确的权力观，防止权力滥用
授权过程中，无论是对于管理者，还是对于受权者，权力滥用都是一个值得警惕的现象。对于管理者来说，如果所授之权被下属滥用，不但工作任务难以按预期计划完成，甚至还会蒙受其他损失；对于受权者来说，滥用权力、以权谋私或凭借所受之权逞能，不但不能做好工作、提升自我能力，反而可能会影响个人的职业发展。所以，要防止权力被滥用，应该使制度规范及道德教育两种手段相辅相成。
●给予积极支持与鼓励，适时跟踪与调整
授予下属权力，领导者必须给予积极的支持、鼓励与指导，同时对授予权限不当的地方进行及时调整，避免一错再错。但同时还要避免权力授予的随意性。
为保证授权得到有效实施，要及时对授予权力的内容进行检查，制定相应的反馈和考核奖惩机制，做好防范措施，使权力得到真正有效的授予，促进整个团队工作业绩的提高。