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摘要：民航业是推动我国社会经济发展的重要战略产业，推动航空企业高质量发展，对于推进民航强国战略具有重大的现实意义。客观准确地分析与评价航空企业的经营效益，有助于企业经营者进行科学有效的管理决策，从而充分发挥财务管理的核心作用，助力航空企业高质量发展。由于航空企业的财务特征是重资产、高杠杆、低周转、低回报，航空企业在紧绷安全生产之弦的同时，必须注重经营风险与财务风险的分析与管控。站在财务管理层面来看，合理运用管理会计工具，系统分析与评价航空企业的财务状况与经营成果，聚焦問题，靶向施策，对航空企业经营效益的提升至关重要。
关键词：财务管理;管理会计;应用
我国民航企业在做大做强的过程中，面临着越来越复杂多变的内外部环境，企业财务管理作为企业管理的核心部分，是企业一切经济活动的基础，是企业生存的根源。只有加强财务管理在资源分配、资本运作、管理控制、绩效评价等方面的作用，带动其他各项管理工作，推动企业整体管理水平的提高，才能增强企业的竞争力，提高企业抵抗市场风险的能力，增强企业盈利水平，财务管理的有序和规范是企业可持续发展的前提。
一、管理会计的定义
管理会计的含义是利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计具有侧重对未来的预测、决策和规划，对现在的控制、考核和评价等特征。它是会计的重要分支，既要反映企业整体，又要反映企业内部各责任主体的经营活动，是一个服务于企业内部经营管理的信息系统。管理会计方法包括全面预算管理、作业成本法、EVA、平衡计分卡、管理会计报告等，国际国内大量先进企业的实践证明管理会计工具的有效运用能够激发企业的管理活力，促进企业绩效的改善，确保战略的有效落地。
二、管理会计工具在航空企业财务管理中的应用
（一）财务组织及人员的转型
财务组织的转型。民航企业财务团队的组织建设主要通过以下两个方面着手：一方面是从组织机构上由核算型组织向管理决策型组织转型。根据管理会计职能，财务团队组织机构应包含战略财务、业务财务、共享财务三个层次。战略财务是把公司的战略意图转化为更细化的资源分配机制、绩效考核机制和内控管理机制等内容，助力公司战略目标的实现;业务财务是将战略财务的决策向共享财务层推进落实，同时将共享财务提供的财务数据转变为有效的财务信息;共享财务即财务的基础业务处理团队，其工作重点是高质量、低成本地完成基础财务处理流程，及时提供准确的财务数据。要充分发挥出财务职能和作用，需要在以上三个层次充分考虑和打造科学完整的财务组织架构，突出每一层次组织机构的优势。目前我国民航企业财务团队组织建设首要任务就是培养战略财务、业务财务，真正使财务团队的结构配置更加合理。另一方面是从个人能力方面，应从核算型人才向决策支持与执行人才的转型。财务人员转型方面，想要创建科学合理的财务组织机构，需要配备与之能力相匹配的财务人员，并按照公司经营战略推进财务人员的转型，从而逐步转型为业务财务和战略财务。通过现实中转型成功案例——华为公司对合格财务人员的标准，董事长任正非对于财务人员如何更好的服务于企业战略、如何更好的融入业务指明了三个方向：方向一是参与项目管理。要让基层财务人员尽快掌握整体财务体系，最好的选择就是做项目财务，全面贴近业务，能让基础的财务人员尽快完成转型升级;方向二是参与经营分析。财务的经营分析一定要结合实际，服务于业务部门，要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核，使得财务分析成为战略落地的工具;方向三是参与经营预测。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论，财务不了解业务，根本无法提供高质量的财务服务。财务对于业务的支持从事后走向事前，通过有效的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
（二）推进业财融合构建良好的财务管理环境
转变财务人员观念，财务人员除了要掌握财税政策，还应了解行业政策、商业模式、竞争者信息等，以全局的眼光关注企业的经营，通过业财融合提高自身的贡献度，为企业创造价值。公司管理者应鼓励财务人员走出办公室，积极参与业务部门项目建设、跟踪项目进度，充分挖掘项目数据背后所反映的经营问题，帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，让财务人员融入业务中去。例如：让财务人员到机场贵宾室蹲点学习一个月，了解业务过程，参加贵宾室例会，分析贵宾室餐食成本管理情况，通过数据分析协助贵宾室按照航班的起降时间实施精准配餐，减少多余餐食配备，协助贵宾室对餐食供应商进行重新招标遴选，在不增加成本的前提下，提高餐食的配备标准，提升贵宾室旅客的服务满意度。通过让财务人员深入业务前端，与业务部门人员开展充分的沟通，听取业务部门在业务管理模式、成本管控等方面的需求，掌握业务部门实际经营管理模式和重点发展方向，引导业务人员学会从财务管控的角度考虑问题，学会精细核算各项业务的投入产出，让业务人员懂得财务知识，逐步地打开部门壁垒，建立行之有效的沟通方式。鼓励广大员工为进一步优化工作流程、提高工作效率，申报“跨部门级别年度创新项目”，激发广大员工的工作激情，营造积极创新的文化氛围。通过开展跨部门共同参与的项目，拓宽工作思路，提升工作的质量和效率，推动了财务业务的深度融合。
（三）产学合作、教学相长
航空产业长期注重以高素质财务人员培养为核心的财务能力建设问题，与财政部财科所、郑州航空工业管理学院、北京航空航天大学、中国人民大学、国家会计学院等开展多种形式的交流与合作;聚集全集团业务管理骨干和精英，成立财经专家组和财经专家委员会，发挥老领导、老专家的智库经验和传帮带作用;在集团公司下属航空工业发展中心设立财经研究所，开展财务管理专题研究，支持管理决策;培养储备了一批具有较高水平的管理会计人才和国际化人才，产生了良好的示范效果。
（四）坚持财务会计工作的集成式开发应用 航空企业一定要统筹兼顾自身系统信息，坚持对信息进行集成开发，最终满足企业内外信息共享机制建设条件，保证所有部门模块实现信息共享和信息资源集成式开发应用。这里所提及的集成式信息开发应用就关系到企业经济责任中心、固定资产管理部门、设备机组等等。总体来讲就是要保证航空企业的财务数据来源统一且唯一，而数据口径也要做到一致。
（五）建立战略财务工作体系，发挥管理会计最佳效益
一是资金管理体系建设。以现金流量为核心的司库管理体系，按照市场化的运作机制进行资金统一集中的高效管理;二是加快财务信息化管理体系建设，以实时监测、在线反馈为目标，将企业各模块有效对接、互联互通，提高核算效率，形成让更多的财务人员转型到财务政策的制定、报表的分析、决定资源如何配置的良性机制，达到信息化支持财务转型的目的;三是优化决策支持体系，需要具备预测分析和整体把握能力，能对宏观经济环境和产业进行全面分析，识别影响中长期经营结果的机会和风险，提出建议和解决方案;对竞争对手做跟踪分析，预测竞争对手未来财务表现，提出竞争策略和建议;识别产业中新商业模式对公司的影响;四是要加强税务专业体系建设，会计准则和会计政策是核算的基础，新准则更新变化快，需要对会计政策对税务的影响有深入的研究和分析;五是进一步完善内控体系，要加强以风险为导向，以流程优化为重点的内控体系建设。以内控体系来控制风险;内控关键是梳理流程，控制关键点、关键环节，而财务内控又是内控核心。可以在战略财务内部形成高效灵活的工作机制。
（六）明确职能定位，引导价值创造
助力战略落地，打造战略型财务。财务管理人员需要深入参与企业总体战略规划的制定，并充分发挥对企业资源进行再评估和优化配置的作用，如利用价值链分析、SWOT分析方式对企业生产运营、经营结果及业务成本等的历史数据进行行业对比和趋势变化分析，对企业拟采取的战略经营结果进行测算和评估，协助管理层将年度经营目标与企业战略进行统筹规划，同时开展战略解码，将年度经营目标分解到各业务部门，引导业务部门有效制定子战略和资源分配计划，切实发挥财务的战略引领作用。通過更高效、更直观的方式，无缝连接业务端和上层策略，发挥战略规划和实际落地双向贯通的效能，助力企业战略的不断调整优化和有效执行。提供个性化、定制化的财务分析，发展业务型财务。传统民航企业财务通常按照财务报表及核算数据进行事后分析，不能及时反映民航业务操作和管控中的问题，无法实现对业务发展的指导和风险预警等作用，这些弊端决定了财务分析必须转型以适应民航企业业务融合发展的需求。财务部门需要积极的参与到企业生产经营全过程中来，通过与业务部门开展充分的沟通，掌握业务部门实际经营管控的模式和重点发展方向，听取业务部门在经营分析和成本分析等方面的需求和痛点。通过打造开放共享的业务财务系统平台，从信息链的末端转变为前端，将财务信息和业务信息进行动态地、多维度地分析和加工处理，搭建财务分析模型，有的放矢，提升财务分析的价值。
三、结束语
航空企业，作为价值链中的一环，上游的航空燃油市场近乎完全垄断，下游的航空运输市场近乎完全竞争。无论作为需求方还是供给方，航空企业都没有价格主导能力。因此，结合上述分析结论，航空企业可以从以下几方面着手，努力提升权益净利率：第一，科学合理利用金融衍生工具，拓宽融资渠道、优化债务结构、降低资金成本，有效防范汇率风险与利率风险。第二，强化经营资产的精细化管控、精益化运营，优化航线网络与运力安排，盘活存量资产，提高资产运营效率。第三，积极响应国家节能减排的号召，从航油使用量上下功夫，深究细研机务维修、运行控制、飞行过程等各个方面的节油方案，以降低航油成本。第四，大力倡导成本管控观念，以项目为抓手，以制度为保障，为航空企业的稳定健康发展保驾护航。
参考文献：
[1]鲍江萍.浅议管理会计助推国内航空企业国际化战略建设之路[J].民航管理，2016（8）：12-14.
[2]赵一文.浅议航空公司如何构建行之有效的管理会计体系[J].民航管理，2017（11）：87-90.
[3]冯雁凌.从精细化财务管理到达财务管控——厦门航空管理会计实践[J].财务与会计，2017（8）：32-35.
[4]黄火灶.运用“四维时空”新思维开创财务管理新局面[J].财务与会计，2018（14）：21-24.
[5]赵剑锋，李彬，刘璐琳，董燕，何丽，伍锡宁.关于民航企业财务管理转型的思考[J].民航管理，2019（2）：16-18.
[6]史洪剑.民航企业规避财务管理风险的策略[J].管理观察，2018（5）：143-145.
关键词：财务管理;管理会计;应用
我国民航企业在做大做强的过程中，面临着越来越复杂多变的内外部环境，企业财务管理作为企业管理的核心部分，是企业一切经济活动的基础，是企业生存的根源。只有加强财务管理在资源分配、资本运作、管理控制、绩效评价等方面的作用，带动其他各项管理工作，推动企业整体管理水平的提高，才能增强企业的竞争力，提高企业抵抗市场风险的能力，增强企业盈利水平，财务管理的有序和规范是企业可持续发展的前提。
一、管理会计的定义
管理会计的含义是利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计具有侧重对未来的预测、决策和规划，对现在的控制、考核和评价等特征。它是会计的重要分支，既要反映企业整体，又要反映企业内部各责任主体的经营活动，是一个服务于企业内部经营管理的信息系统。管理会计方法包括全面预算管理、作业成本法、EVA、平衡计分卡、管理会计报告等，国际国内大量先进企业的实践证明管理会计工具的有效运用能够激发企业的管理活力，促进企业绩效的改善，确保战略的有效落地。
二、管理会计工具在航空企业财务管理中的应用
（一）财务组织及人员的转型
财务组织的转型。民航企业财务团队的组织建设主要通过以下两个方面着手：一方面是从组织机构上由核算型组织向管理决策型组织转型。根据管理会计职能，财务团队组织机构应包含战略财务、业务财务、共享财务三个层次。战略财务是把公司的战略意图转化为更细化的资源分配机制、绩效考核机制和内控管理机制等内容，助力公司战略目标的实现;业务财务是将战略财务的决策向共享财务层推进落实，同时将共享财务提供的财务数据转变为有效的财务信息;共享财务即财务的基础业务处理团队，其工作重点是高质量、低成本地完成基础财务处理流程，及时提供准确的财务数据。要充分发挥出财务职能和作用，需要在以上三个层次充分考虑和打造科学完整的财务组织架构，突出每一层次组织机构的优势。目前我国民航企业财务团队组织建设首要任务就是培养战略财务、业务财务，真正使财务团队的结构配置更加合理。另一方面是从个人能力方面，应从核算型人才向决策支持与执行人才的转型。财务人员转型方面，想要创建科学合理的财务组织机构，需要配备与之能力相匹配的财务人员，并按照公司经营战略推进财务人员的转型，从而逐步转型为业务财务和战略财务。通过现实中转型成功案例——华为公司对合格财务人员的标准，董事长任正非对于财务人员如何更好的服务于企业战略、如何更好的融入业务指明了三个方向：方向一是参与项目管理。要让基层财务人员尽快掌握整体财务体系，最好的选择就是做项目财务，全面贴近业务，能让基础的财务人员尽快完成转型升级;方向二是参与经营分析。财务的经营分析一定要结合实际，服务于业务部门，要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核，使得财务分析成为战略落地的工具;方向三是参与经营预测。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论，财务不了解业务，根本无法提供高质量的财务服务。财务对于业务的支持从事后走向事前，通过有效的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
（二）推进业财融合构建良好的财务管理环境
转变财务人员观念，财务人员除了要掌握财税政策，还应了解行业政策、商业模式、竞争者信息等，以全局的眼光关注企业的经营，通过业财融合提高自身的贡献度，为企业创造价值。公司管理者应鼓励财务人员走出办公室，积极参与业务部门项目建设、跟踪项目进度，充分挖掘项目数据背后所反映的经营问题，帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，让财务人员融入业务中去。例如：让财务人员到机场贵宾室蹲点学习一个月，了解业务过程，参加贵宾室例会，分析贵宾室餐食成本管理情况，通过数据分析协助贵宾室按照航班的起降时间实施精准配餐，减少多余餐食配备，协助贵宾室对餐食供应商进行重新招标遴选，在不增加成本的前提下，提高餐食的配备标准，提升贵宾室旅客的服务满意度。通过让财务人员深入业务前端，与业务部门人员开展充分的沟通，听取业务部门在业务管理模式、成本管控等方面的需求，掌握业务部门实际经营管理模式和重点发展方向，引导业务人员学会从财务管控的角度考虑问题，学会精细核算各项业务的投入产出，让业务人员懂得财务知识，逐步地打开部门壁垒，建立行之有效的沟通方式。鼓励广大员工为进一步优化工作流程、提高工作效率，申报“跨部门级别年度创新项目”，激发广大员工的工作激情，营造积极创新的文化氛围。通过开展跨部门共同参与的项目，拓宽工作思路，提升工作的质量和效率，推动了财务业务的深度融合。
（三）产学合作、教学相长
航空产业长期注重以高素质财务人员培养为核心的财务能力建设问题，与财政部财科所、郑州航空工业管理学院、北京航空航天大学、中国人民大学、国家会计学院等开展多种形式的交流与合作;聚集全集团业务管理骨干和精英，成立财经专家组和财经专家委员会，发挥老领导、老专家的智库经验和传帮带作用;在集团公司下属航空工业发展中心设立财经研究所，开展财务管理专题研究，支持管理决策;培养储备了一批具有较高水平的管理会计人才和国际化人才，产生了良好的示范效果。
（四）坚持财务会计工作的集成式开发应用 航空企业一定要统筹兼顾自身系统信息，坚持对信息进行集成开发，最终满足企业内外信息共享机制建设条件，保证所有部门模块实现信息共享和信息资源集成式开发应用。这里所提及的集成式信息开发应用就关系到企业经济责任中心、固定资产管理部门、设备机组等等。总体来讲就是要保证航空企业的财务数据来源统一且唯一，而数据口径也要做到一致。
（五）建立战略财务工作体系，发挥管理会计最佳效益
一是资金管理体系建设。以现金流量为核心的司库管理体系，按照市场化的运作机制进行资金统一集中的高效管理;二是加快财务信息化管理体系建设，以实时监测、在线反馈为目标，将企业各模块有效对接、互联互通，提高核算效率，形成让更多的财务人员转型到财务政策的制定、报表的分析、决定资源如何配置的良性机制，达到信息化支持财务转型的目的;三是优化决策支持体系，需要具备预测分析和整体把握能力，能对宏观经济环境和产业进行全面分析，识别影响中长期经营结果的机会和风险，提出建议和解决方案;对竞争对手做跟踪分析，预测竞争对手未来财务表现，提出竞争策略和建议;识别产业中新商业模式对公司的影响;四是要加强税务专业体系建设，会计准则和会计政策是核算的基础，新准则更新变化快，需要对会计政策对税务的影响有深入的研究和分析;五是进一步完善内控体系，要加强以风险为导向，以流程优化为重点的内控体系建设。以内控体系来控制风险;内控关键是梳理流程，控制关键点、关键环节，而财务内控又是内控核心。可以在战略财务内部形成高效灵活的工作机制。
（六）明确职能定位，引导价值创造
助力战略落地，打造战略型财务。财务管理人员需要深入参与企业总体战略规划的制定，并充分发挥对企业资源进行再评估和优化配置的作用，如利用价值链分析、SWOT分析方式对企业生产运营、经营结果及业务成本等的历史数据进行行业对比和趋势变化分析，对企业拟采取的战略经营结果进行测算和评估，协助管理层将年度经营目标与企业战略进行统筹规划，同时开展战略解码，将年度经营目标分解到各业务部门，引导业务部门有效制定子战略和资源分配计划，切实发挥财务的战略引领作用。通過更高效、更直观的方式，无缝连接业务端和上层策略，发挥战略规划和实际落地双向贯通的效能，助力企业战略的不断调整优化和有效执行。提供个性化、定制化的财务分析，发展业务型财务。传统民航企业财务通常按照财务报表及核算数据进行事后分析，不能及时反映民航业务操作和管控中的问题，无法实现对业务发展的指导和风险预警等作用，这些弊端决定了财务分析必须转型以适应民航企业业务融合发展的需求。财务部门需要积极的参与到企业生产经营全过程中来，通过与业务部门开展充分的沟通，掌握业务部门实际经营管控的模式和重点发展方向，听取业务部门在经营分析和成本分析等方面的需求和痛点。通过打造开放共享的业务财务系统平台，从信息链的末端转变为前端，将财务信息和业务信息进行动态地、多维度地分析和加工处理，搭建财务分析模型，有的放矢，提升财务分析的价值。
三、结束语
航空企业，作为价值链中的一环，上游的航空燃油市场近乎完全垄断，下游的航空运输市场近乎完全竞争。无论作为需求方还是供给方，航空企业都没有价格主导能力。因此，结合上述分析结论，航空企业可以从以下几方面着手，努力提升权益净利率：第一，科学合理利用金融衍生工具，拓宽融资渠道、优化债务结构、降低资金成本，有效防范汇率风险与利率风险。第二，强化经营资产的精细化管控、精益化运营，优化航线网络与运力安排，盘活存量资产，提高资产运营效率。第三，积极响应国家节能减排的号召，从航油使用量上下功夫，深究细研机务维修、运行控制、飞行过程等各个方面的节油方案，以降低航油成本。第四，大力倡导成本管控观念，以项目为抓手，以制度为保障，为航空企业的稳定健康发展保驾护航。
参考文献：
[1]鲍江萍.浅议管理会计助推国内航空企业国际化战略建设之路[J].民航管理，2016（8）：12-14.
[2]赵一文.浅议航空公司如何构建行之有效的管理会计体系[J].民航管理，2017（11）：87-90.
[3]冯雁凌.从精细化财务管理到达财务管控——厦门航空管理会计实践[J].财务与会计，2017（8）：32-35.
[4]黄火灶.运用“四维时空”新思维开创财务管理新局面[J].财务与会计，2018（14）：21-24.
[5]赵剑锋，李彬，刘璐琳，董燕，何丽，伍锡宁.关于民航企业财务管理转型的思考[J].民航管理，2019（2）：16-18.
[6]史洪剑.民航企业规避财务管理风险的策略[J].管理观察，2018（5）：143-145.