论文部分内容阅读
拼实力。A不行!拼吨位，A还是不行!前期之所以被A品牌跨前了一步，无非是A的直营模式更有竞争力嘛!我们照葫芦画瓢，开展直营，不仅能扎紧篱笆，还能削弱对手!
直营为王
N公司是国内乳品界的新锐力量，市场份额快速扩充。然而，被其视为心腹区域的C市却是块不毛之地：客户换了几茬，精兵强将派了几批，却依然没能改变靠天吃饭的状况——促销力度大了，有些销量；力度小了，客户抱怨连天。
A品牌在这里却是别有洞天：A品牌铺天盖地，不仅稳居大卖场销量冠军，而且掌控了80％的小店；当地消费者以讹传讹，把A品牌说成了全国老大(N公司的吨位远比A大得多)。
A品牌在C市为何就能全线飘红?
N企业认为，关键是因为A品牌实行了厂家直营制!
A厂家直营，可以绕开大大小小的分销商，管理更有“穿透力”，市场政策、价格能够一步到位，产品竞争力当然更强!而N公司多年来一直依靠经销商维护市场，市场投入经过一批、二批的层层盘剥之后，到了市场上就成了毛毛雨，众多零售终端当然对N不“感冒”，加上几茬经销商越换越小，他们倒是越来越听话了，可销量也连创新低，市场正在急剧萎缩。
是继续依靠社会资源，走调整之后再调整的路子?还是自己搭台唱戏?
力排众议之后，N企业选择了后者，上马直营!
N公司的考虑不无道理：A品牌已经趟出一条行之有效的直营路子，我们照葫芦画瓢，不但没有了摸着石头过河的危险，而且可以借机削弱A品牌的直营实力；拼实力，A不行!拼吨位，A还是不行!前期之所以被A品牌跨前了一步，无非是自己的运营模式竞争乏力嘛!
视险为夷
计划和设想通常都很诱人，实践起来却往往是山高、路远、坑深。
推行直营之前，不能说N企业没有意识到风险。为了安全起见，N企业最后确定双管齐下建直营所：一半直营所是直接投资新建，另一半的直营所则是“二批加盟”。
之所以“两手抓”，是看到了两大好处：
1 一棍子打死原客户的休克疗法，则意味着人为地将二批推人敌对阵营中，市场交接注定会受影响；
2 原客户挤牙膏式的利润让渡已经得罪了多数二批，若再不团结，N公司将更加缺乏摇旗呐喊者。
N公司在导入直营体系时，思路条理也相当清晰：
1 直营准备期：“先扫屋子后请客”，以市场交接为关键。重点放在原有客户的网络资源和产品库存的接收上；
2 直营培育期：以合理布局、设点为关键，重点是培养直营所的铺货率、配送能力和管理能力；
3 直营稳定期：每个直营所都要形成“自己造血”的良性循环，逐步减少对公司“财政补贴”的依赖。
开始导人直营时，N公司有了新手上路的胆战心惊：自己并没有一整套成熟的运营方法，也缺乏精干、快速的直营队伍，二批似乎也缺少热心，A品牌全部直营所都是自己的“亲儿子”、穿透力更为强悍。
时不待我，N公司借助三个步骤，巧妙地化险为夷：
步骤一：借力打力。
“借力”就是借用A品牌成熟的运营模式和渠道资源，以挖来的A品牌配送骨干为自己的直营所主干，快速拷贝A品牌运作模式，最终逐步蚕食A品牌人员储备，打击对手、提高自己。
N公司的算盘打得很响：挖来的都是“熟手”，熟悉业务。有客情关系，只要公司前期运作力度大一些，空中广告拉动，地面地毯式铺货。那么N品牌的推荐接受度应该有不错的成绩。而A品牌直营队伍流失，不仅会震荡直营团队的士气，削弱战斗力，还会为直营新手缺少“传、帮、带”苦恼，终端零售店服务水平大打折扣，顾客也就成了抓在手里的沙子。
步骤二：发动群众。
为了避免同时面对A品牌的反击和二批不配合的阻力。特意将部分优秀二批设为直营部(其中有一部分是与A品牌龌龊不断的二批，他们受A品牌挤压多年，对抗A品牌有冲劲)：只要他们专营N产品，N公司会给他们直供价，绝对保证其毛利点不低于改直营之前的经销利润空间，同时公司还负责直营部70％的人员、仓储、配送车辆费用。
步骤三：面对面拼消耗。
为了给A品牌造成最大限度的冲击，N企业采取了紧密跟随的策略：
1 A品牌每家直营店的对面，都会设立一家N公司的直营店，
2 A品牌直营部下边还捆绑着一批关系紧密的二批，这部分二批被A品牌视为战略联盟伙伴，虽然他们从直营部处进货，但在进货量和任务达成方面，接受A公司考核，并有一定数额的销量奖和返利。N企业则以更大的筹码来换取这类二批中的一部分支持，哪怕是他们偷着卖N产品也可以。
N公司相当自信：自己的实力更强，在消耗战上拼得起；自己的产品品系更全，拿出几支来，作为狙击性产品，就会对品系不全的A品牌构成极大冲击。
夹生饭煳锅
N企业启动直营，对市场造成了较大冲击：N的市场份额由不足10％快速增长到了25％，以前许多大型空白点现在也都有了铺市，A品牌的众多二批争着做N企业的编外签约二批；消费者对N品牌的认知度也在提升，由从不消费转变为尝试；直营部的配送生意开展得如火如荼。
一连三个月，N公司都处于异常兴奋当中。
N公司看到卜目前已经有了消费者的终端倒拉，有了市场份额的支撑，自家的篱笆扎紧了、渠道推力也见效了，从报表上看直营所的进销存也很是让人满意，直营所基本上可以正常运转了。可见，三个月的市场培育期已经初步预热了C市场，直营部也初步有了造血的功能，应该是断奶的时候了。
于是，缩减消费者与渠道的促销费用20％，适当减少空中广告拉动频次，减免直营所的进货信用额度、要求现款现货……这些看起来再也正常不过了。
然而始料不及的是，断奶之后，市场份额逐步下滑，销售峰点也在逐日下挫!直营部、渠道成员怨声载道：库存压力巨大、费用居高不下、以前挖来的直营人员纷纷流失。个别直营部在偷偷摸摸卖A品牌，部分编外签约二批纷纷临阵倒戈。
调查之后，N企业才明白：直营所进销存良好的记录原来只是库存转移而已，终端零售点和二批先前对N企业的追捧只是注重于利益的强大刺激，促销力度减弱以后，纷纷要求退货的结果便是直营所库存的增加、资金被掏出。
这注定是一次直营折戟之旅。谜底揭开，N公司看到了三大实景：
初始的市场份额突飞猛进，原来是大力度投入下的虚假繁荣，直营部风光的下边是亏损的深潭!
二批踊跃加入的背后是短时间内巨大利益的刺激!
消费者在冲动之下的尝试，却并没有切切实实转化为更有黏度的消费习 惯!
前有直营运作偏差，后有费用投入不断，只记得和A品牌短兵相接，却忘记了培育消费者才是开拓、巩固市场的最核心要素，N企业在C市场已回天无力。
[经理惑言]直营休克三大原因
直营是一种良好的渠道运作模式，但它对企业的市场基础、营销基础、管理基础、资金基础要求很高，一个在这几方面条件并不成熟的企业，贸然上马直营，追求“短、平、快”，下场也可能是“短、平、快”。
拔苗助长要不得
N企业在C市场的基础薄弱，既没有铺市率，也没有稳定的消费者群体，更没有自己掌控的分销渠道，推行直营实属贸然：
1 由于渠道、消费者的接受度较低，直营人员成天面对零售终端的质疑和拒绝，积极性极易受挫。运作后期，直营人员的频繁流动就说明了这一点。
2 前期二批为挂靠N公司争破了脑袋，无疑是看上了N公司的前期投入力度大、有利可图。后期N公司发展不应该把命运交给无力把握的二批身上：二批看到N品牌走量小，靠直营吃不饱，自己以前的网络关系不用白不用，于是偷偷代理其他品牌。一家撞了红线，其他各家都会纷纷效仿，直营所很快变成杂货铺。
3 N公司大搞渠道推动，只顾在渠道环节折腾，所有的促销方案也只针对渠道成员，却忘了拦截和引导消费者。市场上看似繁花似锦，可消费者并不买账，产品看似成功落地，却一直无法生根。
有强势的市场基础，是实行直营的基础条件。市场底子一穷二白，大跃进只会拔苗助长。
营销基础靠不得突击
一个思路不统一、操作不规范的营销团队，肯定是摘不到胜利桂冠的。因为一个好的、良性运转的营销基础，才能够最大限度地整合市场资源。
N公司之前在C市的运作比较粗放，直营部仓促上马，可经营团队是新瓶装旧酒，原班人马一直来沿用的是掠夺式开发市场，他们没有操作过直营模式，他们更不擅长精细化、程序化管理。尽管从A品牌那里挖来了一批直营人员，可负责人还是老业务人员，论资格、论资历，谁能容忍他们长期以来的指手画脚?
赶鸭子上架的结果就是：没有公司理念凝聚下的直营队伍，只能是按照老套做法生搬硬套，换来的是一地鸭毛。
拼刺刀极不明智
N公司在C市场的基础薄弱，当前最需要的是“固本培元”，而不是拿着手里可怜的一点家底去拼个刺刀见红，N公司的底子厚，并不代表N公司在C市场上强势，区域市场把自己的家底都拿去“败家”了，健康市场一旦变成了残疾市场，那么总部支援分部、老子养活儿子的现状还能指望持续多久呢?
直营为王
N公司是国内乳品界的新锐力量，市场份额快速扩充。然而，被其视为心腹区域的C市却是块不毛之地：客户换了几茬，精兵强将派了几批，却依然没能改变靠天吃饭的状况——促销力度大了，有些销量；力度小了，客户抱怨连天。
A品牌在这里却是别有洞天：A品牌铺天盖地，不仅稳居大卖场销量冠军，而且掌控了80％的小店；当地消费者以讹传讹，把A品牌说成了全国老大(N公司的吨位远比A大得多)。
A品牌在C市为何就能全线飘红?
N企业认为，关键是因为A品牌实行了厂家直营制!
A厂家直营，可以绕开大大小小的分销商，管理更有“穿透力”，市场政策、价格能够一步到位，产品竞争力当然更强!而N公司多年来一直依靠经销商维护市场，市场投入经过一批、二批的层层盘剥之后，到了市场上就成了毛毛雨，众多零售终端当然对N不“感冒”，加上几茬经销商越换越小，他们倒是越来越听话了，可销量也连创新低，市场正在急剧萎缩。
是继续依靠社会资源，走调整之后再调整的路子?还是自己搭台唱戏?
力排众议之后，N企业选择了后者，上马直营!
N公司的考虑不无道理：A品牌已经趟出一条行之有效的直营路子，我们照葫芦画瓢，不但没有了摸着石头过河的危险，而且可以借机削弱A品牌的直营实力；拼实力，A不行!拼吨位，A还是不行!前期之所以被A品牌跨前了一步，无非是自己的运营模式竞争乏力嘛!
视险为夷
计划和设想通常都很诱人，实践起来却往往是山高、路远、坑深。
推行直营之前，不能说N企业没有意识到风险。为了安全起见，N企业最后确定双管齐下建直营所：一半直营所是直接投资新建，另一半的直营所则是“二批加盟”。
之所以“两手抓”，是看到了两大好处：
1 一棍子打死原客户的休克疗法，则意味着人为地将二批推人敌对阵营中，市场交接注定会受影响；
2 原客户挤牙膏式的利润让渡已经得罪了多数二批，若再不团结，N公司将更加缺乏摇旗呐喊者。
N公司在导入直营体系时，思路条理也相当清晰：
1 直营准备期：“先扫屋子后请客”，以市场交接为关键。重点放在原有客户的网络资源和产品库存的接收上；
2 直营培育期：以合理布局、设点为关键，重点是培养直营所的铺货率、配送能力和管理能力；
3 直营稳定期：每个直营所都要形成“自己造血”的良性循环，逐步减少对公司“财政补贴”的依赖。
开始导人直营时，N公司有了新手上路的胆战心惊：自己并没有一整套成熟的运营方法，也缺乏精干、快速的直营队伍，二批似乎也缺少热心，A品牌全部直营所都是自己的“亲儿子”、穿透力更为强悍。
时不待我，N公司借助三个步骤，巧妙地化险为夷：
步骤一：借力打力。
“借力”就是借用A品牌成熟的运营模式和渠道资源，以挖来的A品牌配送骨干为自己的直营所主干，快速拷贝A品牌运作模式，最终逐步蚕食A品牌人员储备，打击对手、提高自己。
N公司的算盘打得很响：挖来的都是“熟手”，熟悉业务。有客情关系，只要公司前期运作力度大一些，空中广告拉动，地面地毯式铺货。那么N品牌的推荐接受度应该有不错的成绩。而A品牌直营队伍流失，不仅会震荡直营团队的士气，削弱战斗力，还会为直营新手缺少“传、帮、带”苦恼，终端零售店服务水平大打折扣，顾客也就成了抓在手里的沙子。
步骤二：发动群众。
为了避免同时面对A品牌的反击和二批不配合的阻力。特意将部分优秀二批设为直营部(其中有一部分是与A品牌龌龊不断的二批，他们受A品牌挤压多年，对抗A品牌有冲劲)：只要他们专营N产品，N公司会给他们直供价，绝对保证其毛利点不低于改直营之前的经销利润空间，同时公司还负责直营部70％的人员、仓储、配送车辆费用。
步骤三：面对面拼消耗。
为了给A品牌造成最大限度的冲击，N企业采取了紧密跟随的策略：
1 A品牌每家直营店的对面，都会设立一家N公司的直营店，
2 A品牌直营部下边还捆绑着一批关系紧密的二批，这部分二批被A品牌视为战略联盟伙伴，虽然他们从直营部处进货，但在进货量和任务达成方面，接受A公司考核，并有一定数额的销量奖和返利。N企业则以更大的筹码来换取这类二批中的一部分支持，哪怕是他们偷着卖N产品也可以。
N公司相当自信：自己的实力更强，在消耗战上拼得起；自己的产品品系更全，拿出几支来，作为狙击性产品，就会对品系不全的A品牌构成极大冲击。
夹生饭煳锅
N企业启动直营，对市场造成了较大冲击：N的市场份额由不足10％快速增长到了25％，以前许多大型空白点现在也都有了铺市，A品牌的众多二批争着做N企业的编外签约二批；消费者对N品牌的认知度也在提升，由从不消费转变为尝试；直营部的配送生意开展得如火如荼。
一连三个月，N公司都处于异常兴奋当中。
N公司看到卜目前已经有了消费者的终端倒拉，有了市场份额的支撑，自家的篱笆扎紧了、渠道推力也见效了，从报表上看直营所的进销存也很是让人满意，直营所基本上可以正常运转了。可见，三个月的市场培育期已经初步预热了C市场，直营部也初步有了造血的功能，应该是断奶的时候了。
于是，缩减消费者与渠道的促销费用20％，适当减少空中广告拉动频次，减免直营所的进货信用额度、要求现款现货……这些看起来再也正常不过了。
然而始料不及的是，断奶之后，市场份额逐步下滑，销售峰点也在逐日下挫!直营部、渠道成员怨声载道：库存压力巨大、费用居高不下、以前挖来的直营人员纷纷流失。个别直营部在偷偷摸摸卖A品牌，部分编外签约二批纷纷临阵倒戈。
调查之后，N企业才明白：直营所进销存良好的记录原来只是库存转移而已，终端零售点和二批先前对N企业的追捧只是注重于利益的强大刺激，促销力度减弱以后，纷纷要求退货的结果便是直营所库存的增加、资金被掏出。
这注定是一次直营折戟之旅。谜底揭开，N公司看到了三大实景：
初始的市场份额突飞猛进，原来是大力度投入下的虚假繁荣，直营部风光的下边是亏损的深潭!
二批踊跃加入的背后是短时间内巨大利益的刺激!
消费者在冲动之下的尝试，却并没有切切实实转化为更有黏度的消费习 惯!
前有直营运作偏差，后有费用投入不断，只记得和A品牌短兵相接，却忘记了培育消费者才是开拓、巩固市场的最核心要素，N企业在C市场已回天无力。
[经理惑言]直营休克三大原因
直营是一种良好的渠道运作模式，但它对企业的市场基础、营销基础、管理基础、资金基础要求很高，一个在这几方面条件并不成熟的企业，贸然上马直营，追求“短、平、快”，下场也可能是“短、平、快”。
拔苗助长要不得
N企业在C市场的基础薄弱，既没有铺市率，也没有稳定的消费者群体，更没有自己掌控的分销渠道，推行直营实属贸然：
1 由于渠道、消费者的接受度较低，直营人员成天面对零售终端的质疑和拒绝，积极性极易受挫。运作后期，直营人员的频繁流动就说明了这一点。
2 前期二批为挂靠N公司争破了脑袋，无疑是看上了N公司的前期投入力度大、有利可图。后期N公司发展不应该把命运交给无力把握的二批身上：二批看到N品牌走量小，靠直营吃不饱，自己以前的网络关系不用白不用，于是偷偷代理其他品牌。一家撞了红线，其他各家都会纷纷效仿，直营所很快变成杂货铺。
3 N公司大搞渠道推动，只顾在渠道环节折腾，所有的促销方案也只针对渠道成员，却忘了拦截和引导消费者。市场上看似繁花似锦，可消费者并不买账，产品看似成功落地，却一直无法生根。
有强势的市场基础，是实行直营的基础条件。市场底子一穷二白，大跃进只会拔苗助长。
营销基础靠不得突击
一个思路不统一、操作不规范的营销团队，肯定是摘不到胜利桂冠的。因为一个好的、良性运转的营销基础，才能够最大限度地整合市场资源。
N公司之前在C市的运作比较粗放，直营部仓促上马，可经营团队是新瓶装旧酒，原班人马一直来沿用的是掠夺式开发市场，他们没有操作过直营模式，他们更不擅长精细化、程序化管理。尽管从A品牌那里挖来了一批直营人员，可负责人还是老业务人员，论资格、论资历，谁能容忍他们长期以来的指手画脚?
赶鸭子上架的结果就是：没有公司理念凝聚下的直营队伍，只能是按照老套做法生搬硬套，换来的是一地鸭毛。
拼刺刀极不明智
N公司在C市场的基础薄弱，当前最需要的是“固本培元”，而不是拿着手里可怜的一点家底去拼个刺刀见红，N公司的底子厚，并不代表N公司在C市场上强势，区域市场把自己的家底都拿去“败家”了，健康市场一旦变成了残疾市场，那么总部支援分部、老子养活儿子的现状还能指望持续多久呢?