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摘 要：组织的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期乃至衰退期，而每一个时期，组织都将面临不同的外部和内部矛盾，要在各种矛盾间取得平衡，保持持续发展，组织必须经过及时的战略调整，只有这样组织才能进入螺旋式上升发展的新的循环轨迹，而随着组织战略的调整，又或是组织发展过程中面临问题时，如何一针见血找到解决问题的关键，实施绩效改进成为关键。本文即用GAPS模型找到绩效改进的根本原因，正确的开展正确的绩效改进。
关键词：平衡计分卡；关键价值链；行为工程模型分析法；冰山分析法
绩效考核结束了，并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关键的时刻，因为绩效管理究竟做的如何，好与坏？差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚，就无法去制定绩效改进方法，也就无法为下次绩效的提高做准备。
一、什么是绩效
在弄清楚如何改进绩效之前，我们必须先了解绩效的含义。在管理中，我们经常听到效能
和效率两个词，巴纳德最早提出了这两个概念，而德鲁克（Drucker，1966）进一步认为，卓有成效的管理者追求的是“效能”标准，它主要应用于经理人或管理者身上，而经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能，他关注的是组织的而非个人的效率。这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情（toget the right done）；后者强调把事情做正确（todo things right）。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。这里我们不难看出绩效是效能和效率的总和。绩效改进的观点强调，“选对”比“做对”更重要。一旦选对解决问题的方向，接下来只需按部就班地实施即可。
二、什么是GAPS模型
GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并据此设计培训项目，确保“学习活动”与“业务绩效提升”向匹配，它是一种模型工具，实际上解决的是“应是什么-是什么-为什么-怎么做”这四个问题，它是一整个流程。
（一）G—GO for the SHOULD 明确目标
这一阶段的主要任务是通过关注“应是什么”这一问题，找出组织业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。组织业务目标是指部门、团队或整个组织所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均可通过量化的具体指标反映出来。
（二）A——Analyze the IS 分析现状
这一阶段是分析目前现状，找到差距，找到“是什么”这一问题的答案，通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息，找出目标和结果之间的差距。
（三）P——Pin down the Causes 确定原因
这一阶段寻求是什么導致目前的结果，即“为什么”，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，这个是客观因素，很难改变。应聚焦一下组织和个人因素，组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励等，个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。
（四）S—Select the solution 选择方案
这一阶段是当产生差距的具体原因清晰后，“怎么做”的阶段。当产生差距的原因是来自组织内部因素时，则需要优化业务流程、改变环境政策来缩小差距；当产生差距的原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。
三、如何在绩效改进中应用GAPS模型
GAPS模型其实是绩效改进的流程，而在每个流程又有不同的分析工具来解决每一个流程的问题。
（一）平衡计分卡
首先在明确目标层，可以利用平衡计分卡将组织目标转化为可操作内容的一个框架。
平衡计分卡（balance score card，简称BSC），源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan） 与诺朗诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长戴维·诺顿（Navid Norton）于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”-一种绩效评价体系。
利用平衡计分法明确绩效目标可以分为五大步骤：
1、审视组织战略目标
组织的各级绩效目标与指标必须源自于组织的战略目标，而平衡计分卡是对战略进行转化和描述的工具，因此，基于平衡计分卡的组织绩效目标与指标设计流程应从审视组织战略目标开始。在绩效管理开始之前，组织要对原有战略及目标进行了相应的调整或维持不变。当重新形成了组织的战略及目标时，新一轮的绩效周期就拉开了序幕，实际上这时已经进入了绩效目标与指标设计的准备阶段。
2、寻找组织业务重点和分析关键成功要素
组织业务重点是为了实现组织的战略目标必须完成的重点，这些重点就是组织的关键业务领域。根据组织战略目标，寻找关键成功领域，也就是寻找使组织获得成功或取得市场领先的关键成功领域，在这些关键成功领域中去确定关键成功要素。关键成功要素是组织擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它反映了组织期望达到的目标，并把组织战略目标转化成明确的行动内容。根据组织的关键成功要素，可以设定绩效目标和提炼关键绩效指标。依据平衡计分卡的原理，关键成功要素可以分别纳入平衡计分卡的各个维度，因此，可以按照平衡计分卡的方法，在平衡计分卡的框架内设定绩效目标和提炼关键绩效指标。
3、设计组织层面绩效目标与指标
基于平衡计分卡来设计绩效目标和提炼关键绩效指标，首先要考虑的是应将平衡计分卡确定为几个维度。尽管在各种文献中都是按财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来描述平衡计分卡，但平衡计分卡的发明者卡普兰和诺顿认为这四个维度“应被看作是一种模式，而不是一种束缚”。平衡计分卡各个维度的选择最终应根据体现战略和创造竞争优势的要求而定。 在所确定的平衡计分卡框架内，具体确定组织绩效目标与指标的过程中，可以采用不同的形式，例如通过召开头脑风暴会的形式和采用鱼骨分析技术来决定。不论采用何种形式，都要首先在所确定的平衡计分卡维度的结构内寻找足够的备选绩效目标与指标，然后再从中提炼出最终绩效目标与指标。由于绩效目标与指标是用来阐述组织战略的，要有足够的数量来使组织战略得到充分的诠释。
4、分解部门级绩效目标与指标
根据组织战略而形成的组织层面绩效目标与指标要分解或落实到组织的各个层次，才能使组织战略真正得以落实和实现。而平衡计分卡本身也具有“分级”的流程，能运用到组织中的各个层次，并在每个层次上按照平衡计分卡各个维度的机构确定相应的绩效目标与指标。因此，在确定了组织层面绩效目标与指标之后，还要把它分解成部门级的绩效目标与指标。
5、落实组织员工个体绩效目标与指标
在组织层面的绩效目标与指标分解成部门层面的绩效目标与指标之后，还要把部门层面的绩效目标与指标进一步分解到员工个体层面上，为员工个体落实绩效目标与指标。员工个体绩效目标与指标的确定，在基本思路上与部门绩效目标与指标的确定相似，要以上一级也就是部门绩效目标与指标为基础，同时结合由各个职位的工作说明书所确定的基本职责，以及部门内各个职位间的业务流程关系。
通过以上五个设计组织绩效目标与指标的主要步骤，在组织中就形成了以战略目标为基础的组织层面绩效目标、各个部门的绩效目标和每个员工个体的绩效目标，形成组织绩效目标体系，同时，针对组织中各个层面绩效目标而形成的组织层面绩效指标、各个部门的绩效指标和每个员工的绩效指标，也构成了组织绩效指标体系，成为对各个层次绩效目标的判别或衡量标准。
（二）关键价值链法
其次在分析现状层，可以用关键绩效价值链分析法来做现状分析，关键价值链有两大作用，一是分析现状；二是建立结果与数据之间的关系。
关键价值链是由美国哈佛商学院波特教授提出来的，他提出组织经营活动从开始到结束的一组连续过程，这些活动共同对顾客具有价值，那么这个时候的顾客，可能是最终的外部客户，也可能是内部的，过程中价值链的使用者，那么这个过程就是由价值活动和边际利润两个部分组成。波特认为每一个组织都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中各种活动的结合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明，组织的价值链、价值创造是通过一系列的活动构成的，这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务等，而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理，和组织基础设施等，这些互不相同又互相关联的生产经营活动，就构成了一个生产价值的动态过程，这就是价值链。一个正确清晰的价值链，可以帮助组织快速有效地达成目标，反之也有可能导致决策失误，而带来巨大的损失和不良影响，我们说组织中的活动可以分为基本活动和辅助活动两大类，而所有的活动都必须与组织最终的价值目标相关联，否则就是无效的活动，而且还在浪费组织的资源。
它是一种寻求确定组织竞争优势的工具，强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，从而找出价值正在的来源和关键环节。简言之就是从结果指标分解到过程指标，并从当中找到影响结果的关键环节，分解出来的过程指标又称价值要素。所以在绩效改进当中，当我们要分析绩效需求，和发现改进机会的一个非常重要的切入点就是关键价值链。
关键价值链是线性的，是可以用加减乘除表现出来的影响事物发展结果的链条，例如销售额=店面客流×成交率×客单价×重复购买次数，我们在画价值链时，如果某个因素不能用加减乘除表现出来，再重要也不能放进价值链中。价值要素有四大特点（SCRM）：稳定性、可控性、结果性、可衡量，在实际操作过程中可以利用这四大特点区分关键价值要素与影响要素。
关键价值链法的步骤为：画出关键价值鏈，将数据代入，数据代入后即能清晰的看到整个价值链中哪个是短板、哪个是重点、哪个是机会点，把造成关键的痛点找出来。
在画关键价值链的时候，要注意必须要遵循五大原则：
1、要符合MECE原则（全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。
2、关键价值链中的过程指标必须和结果直接相关
3、价值链只有两种类型，业绩结果或流程效率
4、一个价值要素在一个关键价值链中只能出现一次
5、关键价值链通常有两种画法：还原现有做法、借鉴标杆经验
（三）行为工程模型分析法和冰山分析法
在确定原因阶段，我们可以利用原因分析四步法：罗列原因、原因分类、查漏补缺、找出根因。
1、首先我们可以利用头脑风暴法将形成关键差距的原因一一罗列出来，意在通过无限制的自由联想、讨论，让大家尽可能多地提出原因。
2、尽管如此，我们仍担心一些重要的原因会被遗漏，因此我们可以引入吉尔伯特的行为工程模型分析法（Behavior Engineering Model，BEM），对通过头脑风暴法得到的原因进行分类。该模型将影响人的绩效因素分为环境和个人两大类，共六个层级。其中，环境因素包括数据、信息和反馈；环境支持、资源和工具；结果、激励和奖励；个人因素包括知识技能、天赋潜能、动机期望。根据相关统计环境因素对绩效的影响占75%，而个人因素对绩效影响占25%，环境因素做对的事情，个人因素则对应把事情做对，环境因素称之为技控，它是撬动绩效结果的支点。在我们的组织当中，一旦出现问题，管理者往往说是员工的能力不行、态度不好、执行力不到位等等，事实上这些只是占到了25%而已，而且模型中的六种因素从上到下获取改进的难易程度是由易到难的，比如数据信息的获取难度就比改进一个人的态度动机要容易的多。因此绩效改进更推崇其中技控的方法。在这里的运用主要是将原因分类成环境因素或个人因素。 3、再次要对原因进一步查漏补缺，可以采用工作观察法或深度访谈法判断该原因是不是真正的原因，并且要判断该原因能不能在现有资源下找到解决方案。
4、找出根因。如果一种现象是其他多种现象的“因”，我们就认为它更趋向于根本原因；反之，则更趋向于表面原因。冰山分析法，就是一个寻找绩效差距根本原因的工具。参照冰山模型，可以将原因分为表面原因、过渡原因和根本原因三大类，我们可以针对不同原因，采取差异化策略，以求达到标本兼治的效果。
表面原因正如冰山露出水面的部分，是人们可以看到的现象，也是直接造成问题的原因；过渡原因在水面以下，不可能直接观察到，但实际上，它并非造成问题的根本原因；根本原因处在水面最下层，它是造成问题的关键所在。具体做法是得到原因清单后，若上面列出n条原因，我们就需要制作一张（n+1）*（n+1）的表格。首先，按照顺序分别将各原因作为表格的列标题和行标题；然后，从第一行开始将行标题中的原因与列标题的进行对照，并根据规则赋值。赋值规则包括：如果行标题是列标题的“因”，记“-1”；如果行标题是列标题的“果”，就记“1”；如果行标题与列标题之间无因果关系，即行标题与列标题相同，视作无因果关系，则记“0”。按照此规则操作后，可得到如下“冰山分析-因果矩阵图”。
我们将图中各行数值进行相加，计算出各原因的判别值。主要用来与之后的临界值比较，从而判断出所列原因属于表面原因、过渡原因，还是根本原因。按照判别值的大小，我们可以对各原因进行排序。取最大和最小的判别值，将其同除以“2”，分别作为上临界值和下临界值。大于上临界值的属于表面原因，小于下临界值的则是根本原因，介于上下臨界值之间的为过渡原因。再将每个原因的判别值与临界值比较，大于上临界值的，放在最上方；小于下临界值的，放在最下方；而介于上下临界值之间的，放在中间。所有判别值摆好位置后，会呈现出“金字塔”形式，确保三大原因一目了然。针对表面原因，尽快改善，以便让客户和利益相关者及时看到项目效果，坚定信心；对于根本原因，则集中用力，以求治本，从源头上消除产生绩效差距的原因。
（四）结语
在真实的绩效改进场景中，并不是所有问题都有非常明确的方案。更常见的情况是，当我们接手新工作时，有可能面对的是某种乱局，很多事务会纠缠在一起，如何像剥洋葱一样层层剥开包裹在核心价值因素外的影响因素，正确找到解决绩效改进根本问题的痛点，是绩效改进的关键所在。
参考文献：
[1]《“技控”革命》-易虹、朱文浩老师著.
[2]《培训》杂志.
关键词：平衡计分卡；关键价值链；行为工程模型分析法；冰山分析法
绩效考核结束了，并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关键的时刻，因为绩效管理究竟做的如何，好与坏？差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚，就无法去制定绩效改进方法，也就无法为下次绩效的提高做准备。
一、什么是绩效
在弄清楚如何改进绩效之前，我们必须先了解绩效的含义。在管理中，我们经常听到效能
和效率两个词，巴纳德最早提出了这两个概念，而德鲁克（Drucker，1966）进一步认为，卓有成效的管理者追求的是“效能”标准，它主要应用于经理人或管理者身上，而经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能，他关注的是组织的而非个人的效率。这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情（toget the right done）；后者强调把事情做正确（todo things right）。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。这里我们不难看出绩效是效能和效率的总和。绩效改进的观点强调，“选对”比“做对”更重要。一旦选对解决问题的方向，接下来只需按部就班地实施即可。
二、什么是GAPS模型
GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并据此设计培训项目，确保“学习活动”与“业务绩效提升”向匹配，它是一种模型工具，实际上解决的是“应是什么-是什么-为什么-怎么做”这四个问题，它是一整个流程。
（一）G—GO for the SHOULD 明确目标
这一阶段的主要任务是通过关注“应是什么”这一问题，找出组织业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。组织业务目标是指部门、团队或整个组织所关注的、在业务运营方面应需达成的目标。无论这一目标的重点是解决当前存在的业务问题，还是避免未来潜在的业务问题，均可通过量化的具体指标反映出来。
（二）A——Analyze the IS 分析现状
这一阶段是分析目前现状，找到差距，找到“是什么”这一问题的答案，通过了解实际水平和目标水平这两方面的信息，找出目标和结果之间的差距。
（三）P——Pin down the Causes 确定原因
这一阶段寻求是什么導致目前的结果，即“为什么”，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，这个是客观因素，很难改变。应聚焦一下组织和个人因素，组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励等，个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。
（四）S—Select the solution 选择方案
这一阶段是当产生差距的具体原因清晰后，“怎么做”的阶段。当产生差距的原因是来自组织内部因素时，则需要优化业务流程、改变环境政策来缩小差距；当产生差距的原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效。
三、如何在绩效改进中应用GAPS模型
GAPS模型其实是绩效改进的流程，而在每个流程又有不同的分析工具来解决每一个流程的问题。
（一）平衡计分卡
首先在明确目标层，可以利用平衡计分卡将组织目标转化为可操作内容的一个框架。
平衡计分卡（balance score card，简称BSC），源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan） 与诺朗诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长戴维·诺顿（Navid Norton）于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”-一种绩效评价体系。
利用平衡计分法明确绩效目标可以分为五大步骤：
1、审视组织战略目标
组织的各级绩效目标与指标必须源自于组织的战略目标，而平衡计分卡是对战略进行转化和描述的工具，因此，基于平衡计分卡的组织绩效目标与指标设计流程应从审视组织战略目标开始。在绩效管理开始之前，组织要对原有战略及目标进行了相应的调整或维持不变。当重新形成了组织的战略及目标时，新一轮的绩效周期就拉开了序幕，实际上这时已经进入了绩效目标与指标设计的准备阶段。
2、寻找组织业务重点和分析关键成功要素
组织业务重点是为了实现组织的战略目标必须完成的重点，这些重点就是组织的关键业务领域。根据组织战略目标，寻找关键成功领域，也就是寻找使组织获得成功或取得市场领先的关键成功领域，在这些关键成功领域中去确定关键成功要素。关键成功要素是组织擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它反映了组织期望达到的目标，并把组织战略目标转化成明确的行动内容。根据组织的关键成功要素，可以设定绩效目标和提炼关键绩效指标。依据平衡计分卡的原理，关键成功要素可以分别纳入平衡计分卡的各个维度，因此，可以按照平衡计分卡的方法，在平衡计分卡的框架内设定绩效目标和提炼关键绩效指标。
3、设计组织层面绩效目标与指标
基于平衡计分卡来设计绩效目标和提炼关键绩效指标，首先要考虑的是应将平衡计分卡确定为几个维度。尽管在各种文献中都是按财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度来描述平衡计分卡，但平衡计分卡的发明者卡普兰和诺顿认为这四个维度“应被看作是一种模式，而不是一种束缚”。平衡计分卡各个维度的选择最终应根据体现战略和创造竞争优势的要求而定。 在所确定的平衡计分卡框架内，具体确定组织绩效目标与指标的过程中，可以采用不同的形式，例如通过召开头脑风暴会的形式和采用鱼骨分析技术来决定。不论采用何种形式，都要首先在所确定的平衡计分卡维度的结构内寻找足够的备选绩效目标与指标，然后再从中提炼出最终绩效目标与指标。由于绩效目标与指标是用来阐述组织战略的，要有足够的数量来使组织战略得到充分的诠释。
4、分解部门级绩效目标与指标
根据组织战略而形成的组织层面绩效目标与指标要分解或落实到组织的各个层次，才能使组织战略真正得以落实和实现。而平衡计分卡本身也具有“分级”的流程，能运用到组织中的各个层次，并在每个层次上按照平衡计分卡各个维度的机构确定相应的绩效目标与指标。因此，在确定了组织层面绩效目标与指标之后，还要把它分解成部门级的绩效目标与指标。
5、落实组织员工个体绩效目标与指标
在组织层面的绩效目标与指标分解成部门层面的绩效目标与指标之后，还要把部门层面的绩效目标与指标进一步分解到员工个体层面上，为员工个体落实绩效目标与指标。员工个体绩效目标与指标的确定，在基本思路上与部门绩效目标与指标的确定相似，要以上一级也就是部门绩效目标与指标为基础，同时结合由各个职位的工作说明书所确定的基本职责，以及部门内各个职位间的业务流程关系。
通过以上五个设计组织绩效目标与指标的主要步骤，在组织中就形成了以战略目标为基础的组织层面绩效目标、各个部门的绩效目标和每个员工个体的绩效目标，形成组织绩效目标体系，同时，针对组织中各个层面绩效目标而形成的组织层面绩效指标、各个部门的绩效指标和每个员工的绩效指标，也构成了组织绩效指标体系，成为对各个层次绩效目标的判别或衡量标准。
（二）关键价值链法
其次在分析现状层，可以用关键绩效价值链分析法来做现状分析，关键价值链有两大作用，一是分析现状；二是建立结果与数据之间的关系。
关键价值链是由美国哈佛商学院波特教授提出来的，他提出组织经营活动从开始到结束的一组连续过程，这些活动共同对顾客具有价值，那么这个时候的顾客，可能是最终的外部客户，也可能是内部的，过程中价值链的使用者，那么这个过程就是由价值活动和边际利润两个部分组成。波特认为每一个组织都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中各种活动的结合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明，组织的价值链、价值创造是通过一系列的活动构成的，这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务等，而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理，和组织基础设施等，这些互不相同又互相关联的生产经营活动，就构成了一个生产价值的动态过程，这就是价值链。一个正确清晰的价值链，可以帮助组织快速有效地达成目标，反之也有可能导致决策失误，而带来巨大的损失和不良影响，我们说组织中的活动可以分为基本活动和辅助活动两大类，而所有的活动都必须与组织最终的价值目标相关联，否则就是无效的活动，而且还在浪费组织的资源。
它是一种寻求确定组织竞争优势的工具，强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，从而找出价值正在的来源和关键环节。简言之就是从结果指标分解到过程指标，并从当中找到影响结果的关键环节，分解出来的过程指标又称价值要素。所以在绩效改进当中，当我们要分析绩效需求，和发现改进机会的一个非常重要的切入点就是关键价值链。
关键价值链是线性的，是可以用加减乘除表现出来的影响事物发展结果的链条，例如销售额=店面客流×成交率×客单价×重复购买次数，我们在画价值链时，如果某个因素不能用加减乘除表现出来，再重要也不能放进价值链中。价值要素有四大特点（SCRM）：稳定性、可控性、结果性、可衡量，在实际操作过程中可以利用这四大特点区分关键价值要素与影响要素。
关键价值链法的步骤为：画出关键价值鏈，将数据代入，数据代入后即能清晰的看到整个价值链中哪个是短板、哪个是重点、哪个是机会点，把造成关键的痛点找出来。
在画关键价值链的时候，要注意必须要遵循五大原则：
1、要符合MECE原则（全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。
2、关键价值链中的过程指标必须和结果直接相关
3、价值链只有两种类型，业绩结果或流程效率
4、一个价值要素在一个关键价值链中只能出现一次
5、关键价值链通常有两种画法：还原现有做法、借鉴标杆经验
（三）行为工程模型分析法和冰山分析法
在确定原因阶段，我们可以利用原因分析四步法：罗列原因、原因分类、查漏补缺、找出根因。
1、首先我们可以利用头脑风暴法将形成关键差距的原因一一罗列出来，意在通过无限制的自由联想、讨论，让大家尽可能多地提出原因。
2、尽管如此，我们仍担心一些重要的原因会被遗漏，因此我们可以引入吉尔伯特的行为工程模型分析法（Behavior Engineering Model，BEM），对通过头脑风暴法得到的原因进行分类。该模型将影响人的绩效因素分为环境和个人两大类，共六个层级。其中，环境因素包括数据、信息和反馈；环境支持、资源和工具；结果、激励和奖励；个人因素包括知识技能、天赋潜能、动机期望。根据相关统计环境因素对绩效的影响占75%，而个人因素对绩效影响占25%，环境因素做对的事情，个人因素则对应把事情做对，环境因素称之为技控，它是撬动绩效结果的支点。在我们的组织当中，一旦出现问题，管理者往往说是员工的能力不行、态度不好、执行力不到位等等，事实上这些只是占到了25%而已，而且模型中的六种因素从上到下获取改进的难易程度是由易到难的，比如数据信息的获取难度就比改进一个人的态度动机要容易的多。因此绩效改进更推崇其中技控的方法。在这里的运用主要是将原因分类成环境因素或个人因素。 3、再次要对原因进一步查漏补缺，可以采用工作观察法或深度访谈法判断该原因是不是真正的原因，并且要判断该原因能不能在现有资源下找到解决方案。
4、找出根因。如果一种现象是其他多种现象的“因”，我们就认为它更趋向于根本原因；反之，则更趋向于表面原因。冰山分析法，就是一个寻找绩效差距根本原因的工具。参照冰山模型，可以将原因分为表面原因、过渡原因和根本原因三大类，我们可以针对不同原因，采取差异化策略，以求达到标本兼治的效果。
表面原因正如冰山露出水面的部分，是人们可以看到的现象，也是直接造成问题的原因；过渡原因在水面以下，不可能直接观察到，但实际上，它并非造成问题的根本原因；根本原因处在水面最下层，它是造成问题的关键所在。具体做法是得到原因清单后，若上面列出n条原因，我们就需要制作一张（n+1）*（n+1）的表格。首先，按照顺序分别将各原因作为表格的列标题和行标题；然后，从第一行开始将行标题中的原因与列标题的进行对照，并根据规则赋值。赋值规则包括：如果行标题是列标题的“因”，记“-1”；如果行标题是列标题的“果”，就记“1”；如果行标题与列标题之间无因果关系，即行标题与列标题相同，视作无因果关系，则记“0”。按照此规则操作后，可得到如下“冰山分析-因果矩阵图”。
我们将图中各行数值进行相加，计算出各原因的判别值。主要用来与之后的临界值比较，从而判断出所列原因属于表面原因、过渡原因，还是根本原因。按照判别值的大小，我们可以对各原因进行排序。取最大和最小的判别值，将其同除以“2”，分别作为上临界值和下临界值。大于上临界值的属于表面原因，小于下临界值的则是根本原因，介于上下臨界值之间的为过渡原因。再将每个原因的判别值与临界值比较，大于上临界值的，放在最上方；小于下临界值的，放在最下方；而介于上下临界值之间的，放在中间。所有判别值摆好位置后，会呈现出“金字塔”形式，确保三大原因一目了然。针对表面原因，尽快改善，以便让客户和利益相关者及时看到项目效果，坚定信心；对于根本原因，则集中用力，以求治本，从源头上消除产生绩效差距的原因。
（四）结语
在真实的绩效改进场景中，并不是所有问题都有非常明确的方案。更常见的情况是，当我们接手新工作时，有可能面对的是某种乱局，很多事务会纠缠在一起，如何像剥洋葱一样层层剥开包裹在核心价值因素外的影响因素，正确找到解决绩效改进根本问题的痛点，是绩效改进的关键所在。
参考文献：
[1]《“技控”革命》-易虹、朱文浩老师著.
[2]《培训》杂志.