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富不过三代,这是中国人的一个魔咒,基业长青则是中国企业家的一大渴求。如果将视野转到国外,我们或许会另有一番发现。始于1860年、总部位于瑞士的布勒集团,经150年、历4代人,成为粮食加工、食品加工和先进材料等领域的全球领导者,提供高效的生产设备、完善的工程解决方案。目前布勒集团在全球拥有140家分公司,员工7700名,2009年营收17.2亿瑞士法郎(约合103亿元人民币)。作为布勒家族全资的企业,这种基业长青背后有怎么样的公司治理、代际传承“秘诀”?《董事会》近日专访了布勒集团CEO卡尔文・葛礼德先生。
《董事会》:很多企业向往基业长青,作为家族企业的布勒集团已走过150年,成为行业巨头,这背后哪些最核心的因素造就了公司的长寿与成长?
葛礼德:经过150年,布勒还有我们的员工仍然能感受到公司创始人的热情和精神,这怎么可能呢?我们如何保持布勒的长青和活力?过去150年,一些重要的因素塑造了布勒的历史和文化。布勒集团一直是家族企业而且将来也会是家族控股的企业。创新是另外一个因素,我们以“创新,为了更美好的世界”为指引,布勒在中国拥有自己的研发中心。第三点是我们的先锋精神,始终是技术应用和业务领域的先锋。1984年在中国设立办事处。第四点是可靠性。布勒以其机械设备和加工工序的可靠性而闻名。我们对于质量的执著追求和对客户的关注使我们获得客户的信任、高忠诚度。同时布勒也是员工、社会、供应商可靠的伙伴。员工关怀和尊重,是贯穿布勒历史的另外一条主线,在中国也是如此,布勒在中国的实体全部有工会组织。我们在公司内部成立了布勒学院,对员工进行不断的培训和指导。
《董事会》:布勒集团经历4代人,在公司治理方面经历了怎样的历程?
葛礼德:企业前三代都是由家族来管理,现在变成一个有高透明度、由市场来推动的全球化的公司。公司很早就设立了董事会,家族股东最多2人进入董事会。2001年,公司所有者乌尔斯・布勒先生决定将所有权和经营权分开,从外面聘请一个专业人才来管理,最后决定由我担任CEO职位——他找了一些猎头公司,面试了很多人。我相信他的要求是,这个人必须有国际业务经验,长远的眼光而不是短期的,开朗,容易与人打交道,另外工作很努力,起码这10年我都没有被开除(笑)。
布勒集团采用上市公司的管理体制管理公司:董事会运作跟上市公司一样,我们的年报在公司网站公开披露,聘请外部审计师审计我们的财务报表。
《董事会》:公司在代际传承方面有何做法?
葛礼德:布勒作为家族企业这么长寿,跟股权设置上的做法有关。他们有个大家族,但持股的人一直不多。大概20年前,董事会提出股份由一个人拥有比较好,便于管理,当时布勒先生就把其他家族股东的股份买过来,通过银行贷款。布勒先生2001年为何外聘CEO?他有3个孩子,当时都很年轻,没有足够的经验,为了企业的长远发展,他觉得需要外聘专业人才来管理公司。他的要求是不断地创新。布勒很早就涉入国际市场,所以另一个要求是把国际市场发展得更好。第三,必须关怀员工,这对企业很重要。
目前,布勒先生在董事会,将来他其中一个小孩会加入董事会,但只是1个。3个小孩都会得到公司的股权,但是只有1个会在董事会。今后这3个小孩会轮流做董事。轮流进入董事会,因为家族成员觉得在董事会只听到一个声音就好了,否则就会很乱:有什么事情他们自己先沟通好了,然后带入董事会。
3个小孩都有自己的发展,是不同的专业人才,比如说其中一个是医生,都没有兴趣去管理这个公司。未来也很可能是外聘CEO。将来可能是他们拥有一个控股公司,作为CEO只需要面对进入董事会的那个人。
《董事会》:作为家族企业聘请的职业经理人,您如何与家族股东很好地合作,有哪些制度安排保证您顺利履职?
葛礼德:现在的所谓家族就只有布勒先生一个人,所以只需要跟一个人打交道。所以我这个CEO工作比起人家来说,简单多了、好多了,因为不需要面对很多股东,只需要面对一个人。我会和布勒先生保持经常性的沟通,逐一汇报公司事情。第二是尽力保持成功地位。成功不一定是最大的利润,我们觉得更重要的是要有满意的客户。
布勒先生相当于非执行董事长,不是每天都来上班。共事10年,现在我和他应该说是朋友关系。董事长一个人是不会做决定的,通过董事会来做决策,当然,假使他坚持做一些事情的话,可以召开股东大会来推翻董事会决议,不过从来没有发生过,布勒公司对董事会的决定是百分之百支持。目前我们有6个董事,布勒先生和我之外的另外4个为外部董事,通过机构在市场上找的。
CEO的薪酬、激励机制跟一些上市公司是一样的,工资,绩效奖金,虚拟股权。虚拟股权针对公司非常高级的管理人员,员工有绩效奖金。
《董事会》:履职CEO已10年,您最大的感悟是什么?
葛礼德:首先我觉得布勒先生对我是完全信任的,跟上市公司的CEO比较的话,我可以更专注在客户、市场上。我们的股东会议1年1次,三分钟就结束了,所以我不需要浪费时间在股东会议上。所以我经常说作为CEO,我的工作可能是最好的工作。
家族企业的CEO必须是一个非常值得信任的人,因为企业是家族拥有,你来管理,所以双方的信任度要非常强。就等于我把我的钱包给你了一样(笑)。另外,要有专业性,你跟客户的关系要比竞争对手做得更好。我最主要的是给客户、员工留下好印象,不需要为了给老板留下好印象而特别来加班,老板只要知道我关心这个公司、全力以赴即可。
作为CEO,企业所有者让我自由发挥,但是我不能减少创新方面的投入。公司最近三年研发费用占销售收入的百分比分别是4.2%、4.3%、4.6%——我们是有长远计划的企业。我觉得企业应该有愿景,而不是短期的增长。创新、质量、产品开发、员工培养都是长时间的工作,不是短期能实现的。
《董事会》:作为领导者,遇到领导力、精神的困惑,您会做怎样的突破?
葛礼德:第一个会去找布勒先生,听意见。同时我有很多朋友,其他公司的CEO,可以找他们。公司设有顾问委员会。我也阅读很多。有私人的问题时我会去教堂,以及通过做运动来思考、得到新想法。
《董事会》:150年了,布勒集团一直没上市,这多少让人好奇。
葛礼德:我们随时可以上市,除非是需要资金来支持拓展,但是目前为止没有这种需要。到目前为止还是觉得作为一个家族企业比较好。
《董事会》:很多企业向往基业长青,作为家族企业的布勒集团已走过150年,成为行业巨头,这背后哪些最核心的因素造就了公司的长寿与成长?
葛礼德:经过150年,布勒还有我们的员工仍然能感受到公司创始人的热情和精神,这怎么可能呢?我们如何保持布勒的长青和活力?过去150年,一些重要的因素塑造了布勒的历史和文化。布勒集团一直是家族企业而且将来也会是家族控股的企业。创新是另外一个因素,我们以“创新,为了更美好的世界”为指引,布勒在中国拥有自己的研发中心。第三点是我们的先锋精神,始终是技术应用和业务领域的先锋。1984年在中国设立办事处。第四点是可靠性。布勒以其机械设备和加工工序的可靠性而闻名。我们对于质量的执著追求和对客户的关注使我们获得客户的信任、高忠诚度。同时布勒也是员工、社会、供应商可靠的伙伴。员工关怀和尊重,是贯穿布勒历史的另外一条主线,在中国也是如此,布勒在中国的实体全部有工会组织。我们在公司内部成立了布勒学院,对员工进行不断的培训和指导。
《董事会》:布勒集团经历4代人,在公司治理方面经历了怎样的历程?
葛礼德:企业前三代都是由家族来管理,现在变成一个有高透明度、由市场来推动的全球化的公司。公司很早就设立了董事会,家族股东最多2人进入董事会。2001年,公司所有者乌尔斯・布勒先生决定将所有权和经营权分开,从外面聘请一个专业人才来管理,最后决定由我担任CEO职位——他找了一些猎头公司,面试了很多人。我相信他的要求是,这个人必须有国际业务经验,长远的眼光而不是短期的,开朗,容易与人打交道,另外工作很努力,起码这10年我都没有被开除(笑)。
布勒集团采用上市公司的管理体制管理公司:董事会运作跟上市公司一样,我们的年报在公司网站公开披露,聘请外部审计师审计我们的财务报表。
《董事会》:公司在代际传承方面有何做法?
葛礼德:布勒作为家族企业这么长寿,跟股权设置上的做法有关。他们有个大家族,但持股的人一直不多。大概20年前,董事会提出股份由一个人拥有比较好,便于管理,当时布勒先生就把其他家族股东的股份买过来,通过银行贷款。布勒先生2001年为何外聘CEO?他有3个孩子,当时都很年轻,没有足够的经验,为了企业的长远发展,他觉得需要外聘专业人才来管理公司。他的要求是不断地创新。布勒很早就涉入国际市场,所以另一个要求是把国际市场发展得更好。第三,必须关怀员工,这对企业很重要。
目前,布勒先生在董事会,将来他其中一个小孩会加入董事会,但只是1个。3个小孩都会得到公司的股权,但是只有1个会在董事会。今后这3个小孩会轮流做董事。轮流进入董事会,因为家族成员觉得在董事会只听到一个声音就好了,否则就会很乱:有什么事情他们自己先沟通好了,然后带入董事会。
3个小孩都有自己的发展,是不同的专业人才,比如说其中一个是医生,都没有兴趣去管理这个公司。未来也很可能是外聘CEO。将来可能是他们拥有一个控股公司,作为CEO只需要面对进入董事会的那个人。
《董事会》:作为家族企业聘请的职业经理人,您如何与家族股东很好地合作,有哪些制度安排保证您顺利履职?
葛礼德:现在的所谓家族就只有布勒先生一个人,所以只需要跟一个人打交道。所以我这个CEO工作比起人家来说,简单多了、好多了,因为不需要面对很多股东,只需要面对一个人。我会和布勒先生保持经常性的沟通,逐一汇报公司事情。第二是尽力保持成功地位。成功不一定是最大的利润,我们觉得更重要的是要有满意的客户。
布勒先生相当于非执行董事长,不是每天都来上班。共事10年,现在我和他应该说是朋友关系。董事长一个人是不会做决定的,通过董事会来做决策,当然,假使他坚持做一些事情的话,可以召开股东大会来推翻董事会决议,不过从来没有发生过,布勒公司对董事会的决定是百分之百支持。目前我们有6个董事,布勒先生和我之外的另外4个为外部董事,通过机构在市场上找的。
CEO的薪酬、激励机制跟一些上市公司是一样的,工资,绩效奖金,虚拟股权。虚拟股权针对公司非常高级的管理人员,员工有绩效奖金。
《董事会》:履职CEO已10年,您最大的感悟是什么?
葛礼德:首先我觉得布勒先生对我是完全信任的,跟上市公司的CEO比较的话,我可以更专注在客户、市场上。我们的股东会议1年1次,三分钟就结束了,所以我不需要浪费时间在股东会议上。所以我经常说作为CEO,我的工作可能是最好的工作。
家族企业的CEO必须是一个非常值得信任的人,因为企业是家族拥有,你来管理,所以双方的信任度要非常强。就等于我把我的钱包给你了一样(笑)。另外,要有专业性,你跟客户的关系要比竞争对手做得更好。我最主要的是给客户、员工留下好印象,不需要为了给老板留下好印象而特别来加班,老板只要知道我关心这个公司、全力以赴即可。
作为CEO,企业所有者让我自由发挥,但是我不能减少创新方面的投入。公司最近三年研发费用占销售收入的百分比分别是4.2%、4.3%、4.6%——我们是有长远计划的企业。我觉得企业应该有愿景,而不是短期的增长。创新、质量、产品开发、员工培养都是长时间的工作,不是短期能实现的。
《董事会》:作为领导者,遇到领导力、精神的困惑,您会做怎样的突破?
葛礼德:第一个会去找布勒先生,听意见。同时我有很多朋友,其他公司的CEO,可以找他们。公司设有顾问委员会。我也阅读很多。有私人的问题时我会去教堂,以及通过做运动来思考、得到新想法。
《董事会》:150年了,布勒集团一直没上市,这多少让人好奇。
葛礼德:我们随时可以上市,除非是需要资金来支持拓展,但是目前为止没有这种需要。到目前为止还是觉得作为一个家族企业比较好。