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人比人，气死人。和模仿自己的人比，青出于蓝而胜于蓝，自己会气死，比如ICQ之于QQ；和自己模仿的对象比，红得了一时却红不了一世，也会气死，比如人人网之于“脸谱”（Facebook）。企业家的高度决定了企业的高度，QQ和“脸谱”之所以成功，在很大程度上，都是“无心插柳柳成荫”，马化腾和扎克伯格都是一路尊重、发现并服务于人类需求向自由、尊重和本我等更高层次的演化；ICQ和人人网之所以“郁闷”，恰恰都是“有心栽花花不开”，太过于世俗化的功利，急着商业变现，结果逐渐被作为“上帝”的客户疏远。
2012年9月，“脸谱”的用户达到10亿人；2014年4月，“脸谱”每月移动活跃用户数突破10亿。如果“脸谱”是一个国家，将位列世界第三，仅次于中国和印度。人们每7分钟的上网时间中，就有1分钟是在使用“脸谱”；在人们使用社交网络的每4分钟里，就有1分钟贡献给了“脸谱”，可见“脸谱”的形势是多么喜人。为什么中国没出扎克伯格？为什么中国没出“脸谱”？难道仅仅是因为中国缺乏美国那样的创新环境和知识产权保护制度吗？难道真是中国的创业生态太差吗？
我们很多人是通过电影《社交网络》开始知道扎克伯格的。电影在将扎克伯格娱乐成一个自负，靠背叛亲友来获取性、金钱和权力的坏孩子的同时，也清楚地呈现了扎克伯格的“创业”初衷，不是为了成就商业奇迹，并非是怀着一个互联网淘金的梦想开始架设“脸谱”，只是为了“让世界更加开放和融合”，用个性化的服务帮助人们更好地展现自己，更好地获取信息并作出抉择。惯于工具理性和价值理性的区分，甚至在追求工具理性时将价值理性有意无意清除了，这正是我们失败的重要原因。
而这也恰恰是埃克特里娜·沃尔特在《像扎克伯格一样思考：Facebook天才CEO的五个商业秘密》一书中，告诉我们的第一个“秘密”。超越商业本身的价值追求，给了扎克伯格不竭的激情，不断塑造着他的人生目标。而这，我们从“脸谱”的收购案例，可见一斑。截止WhatsApp，“脸谱”共收购了41家公司，大约可以分为两类，一类是为了提升“脸谱”本身的产品技术实力和产品体验的，或为了弥补“脸谱”在移动领域的用户及数据不足的；另一类不是赌现在，而是赌未来的，比如今年3月26日，豪掷20亿美元收购虚拟现实技术厂商Oculus。
号称中国版“脸谱”的人人网，也进行了不少资本运作，比如金融服务公司Social Finance、地图商Mapbar、56网、人人小站、人人逛街、经纬网、人人爱购、团购产品糯米网、人人游戏等，几乎哪一个是商业热门，就进入那一个领域，一心想着靠产品间的协同效应来实现最大化的商业价值，结果却遭致了如今的困境。幸亏陈一舟醒得还算及时，赶紧重新将自己定位于90后产品，启动“重回校园”战略。表面上，所有的竞争都是产品的竞争，实际上，能否击中用户的痛点，让他们尖叫，终归还是要回到对价值的追求上去。毫无疑问，如果仅仅是简单“重回校园”，人人网的前途依然未卜。
扎克伯格说：“灵感源自何处并不重要，你的理念可能并不独具创新，但是要一直明晰自己的目的，创造出真实可信的杰作。” 1937年，27岁的科斯写出《企业的性质》，没想到50多年后，在他81岁高龄时因这篇论文赢得了诺贝尔经济学奖。科斯所颠覆的，是传统经济学家们都没有言破的一个假设，即“这个世界是从默认企业的存在开始的”；而科斯要告诉人们的是：“企业的本质是价格机制的替代物，企业的边界取决于其是否能更好、更持久地替代市场。”所以，扎克伯格强调：“了不起的公司不仅仅是创造产品，他们创造出来的是运动”。在这个角度，扎克伯克的成功是偶然，更好是一种必然。
于是，就有了扎克伯克的第二个商业秘密，“一个公司的方向会伴随着其成长而改变，但是一个成功公司的真正目的从不改变”。扎克伯克这样阐述“脸谱”的五条价值观：聚焦影响力，专注于解决最重要的问题；快速行动，没有突破就意味着行动化不够快；敢于冒险，最冒险的事就是不冒险；保持开放，开放的世界是一个更好的世界；建立社会价值，“脸谱”的存在不是为了建立一家公司，而是为世界出创造出真正的价值。“如果你想让长远的理念得以实现，试着尽可能长地保持控制力吧”，扎克伯克正是这样做的。
“人不是你最重要的资产，合适的人才是”，科斯在《从优秀到卓越》中指出：“首先要请合适的人上车，送不合适的人下车，给合适的人安排合适的座位，然后再决定行驶的方向”。2012年5月，《纽约杂志》的封面故事称，扎克伯格所拥有的最好的技巧，一是精于招聘新人才，二是善于裁减不利于公司发展的老员工。扎克伯格招聘新人才的原则就是“要看重员工态度，技能可以传授，激情则不能”；裁减员工可谓更“心狠手辣”，首任总裁肖恩·帕克、首席运营官欧文·范纳塔，无论贡献多大，都没逃脱被扫地出门的命运。
在《像扎克伯格一样思考》中，沃尔特并没有在“第三个商业秘密”上打住，他还从扎克伯格身上总结出了“领导力蜂鸟模型”，说一个优秀的领导者应该具备十个与蜂鸟相同的特征：灵活变通、管理、灵巧敏捷、战略思考、坚持不懈、无所畏惧、结果导向、自觉、性格，以及个人发展。当然，他认为最重要的是灵活性，“蜂鸟可以往前飞、往后飞，它们可以随时在空中停止飞行或者盘旋，这是其它动物很难做到的。”领导者也应该这样，在现实条件提出要求的时候能够快速前进，在需要学习的时候也能够停止、思考和评估。
沃尔特认为，“脸谱”之所以成为有史以来发展最快的公司，其原因就在于公司将人，而不是将技术或者内容，置于商业模式的中心，这也正是扎克伯格的“第四个商业秘密”。“如果应对失当，公司的快速增长虽然令人兴奋，实则致命”。因此，“脸谱”看似与大多数社交产品并无二致，而它的关键就在于信息分布系统，围绕人际之间的关系建立的信息分布机制，进而变成人们的社会图谱。在产品开发方面，扎克伯格强调“比完美更重要的是完成”，“制造原型胜过空谈，好奇心和想象力比知识更重要”。
成功是团队合作的结果。《像扎克伯格一样思考》说：“如果“脸谱”大量的会员注册纯粹是因为扎克伯格对于公司的贡献，那么公司的繁荣很大程度上是谢丽尔·桑德伯格这位首席运营官的贡献”，并将扎克伯格和桑德伯格的合作伙伴模式称为“理念家-建造者”模式的优秀典范，他们提供的合作伙伴标准则是：清晰的预期、共同的价值观和理念、相互信任、公平价值交换、优势互补、投入和相互尊重。一方面是享受社交的乐趣，另一方面是对新的合作伙伴的寻找，扎克伯格从2013年起，开始坚持每天认识每一个不同的人。
扎克伯格像谁？沃尔特说他是比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯的合体，有清晰的商业嗅觉、电脑天才、在哈佛读书并辍学、年少成名、坐拥百亿美元、热衷慈善；倾向于掌控企业的一切、衣着随便却标签化、深谙心理学、对产品十分执着、有些小小的 “邪恶”、喜欢异域文化。其实，扎克伯格就是扎克伯格，他的商业秘密就是5P：激情（passion）、目的（purpose）、人（people）、产品（product）以及伙伴（partnerships）。《像扎克伯格一样思考》，学习5P，这次我们能够既学其形而又取其神吗？
【《像扎克伯格一样思考：Facebook天才CEO的五个商业秘密》，（美）埃克特里娜·沃尔特著，李昆、杨帆译，机械工业出版社2014年4月第一版。】
2012年9月，“脸谱”的用户达到10亿人；2014年4月，“脸谱”每月移动活跃用户数突破10亿。如果“脸谱”是一个国家，将位列世界第三，仅次于中国和印度。人们每7分钟的上网时间中，就有1分钟是在使用“脸谱”；在人们使用社交网络的每4分钟里，就有1分钟贡献给了“脸谱”，可见“脸谱”的形势是多么喜人。为什么中国没出扎克伯格？为什么中国没出“脸谱”？难道仅仅是因为中国缺乏美国那样的创新环境和知识产权保护制度吗？难道真是中国的创业生态太差吗？
我们很多人是通过电影《社交网络》开始知道扎克伯格的。电影在将扎克伯格娱乐成一个自负，靠背叛亲友来获取性、金钱和权力的坏孩子的同时，也清楚地呈现了扎克伯格的“创业”初衷，不是为了成就商业奇迹，并非是怀着一个互联网淘金的梦想开始架设“脸谱”，只是为了“让世界更加开放和融合”，用个性化的服务帮助人们更好地展现自己，更好地获取信息并作出抉择。惯于工具理性和价值理性的区分，甚至在追求工具理性时将价值理性有意无意清除了，这正是我们失败的重要原因。
而这也恰恰是埃克特里娜·沃尔特在《像扎克伯格一样思考：Facebook天才CEO的五个商业秘密》一书中，告诉我们的第一个“秘密”。超越商业本身的价值追求，给了扎克伯格不竭的激情，不断塑造着他的人生目标。而这，我们从“脸谱”的收购案例，可见一斑。截止WhatsApp，“脸谱”共收购了41家公司，大约可以分为两类，一类是为了提升“脸谱”本身的产品技术实力和产品体验的，或为了弥补“脸谱”在移动领域的用户及数据不足的；另一类不是赌现在，而是赌未来的，比如今年3月26日，豪掷20亿美元收购虚拟现实技术厂商Oculus。
号称中国版“脸谱”的人人网，也进行了不少资本运作，比如金融服务公司Social Finance、地图商Mapbar、56网、人人小站、人人逛街、经纬网、人人爱购、团购产品糯米网、人人游戏等，几乎哪一个是商业热门，就进入那一个领域，一心想着靠产品间的协同效应来实现最大化的商业价值，结果却遭致了如今的困境。幸亏陈一舟醒得还算及时，赶紧重新将自己定位于90后产品，启动“重回校园”战略。表面上，所有的竞争都是产品的竞争，实际上，能否击中用户的痛点，让他们尖叫，终归还是要回到对价值的追求上去。毫无疑问，如果仅仅是简单“重回校园”，人人网的前途依然未卜。
扎克伯格说：“灵感源自何处并不重要，你的理念可能并不独具创新，但是要一直明晰自己的目的，创造出真实可信的杰作。” 1937年，27岁的科斯写出《企业的性质》，没想到50多年后，在他81岁高龄时因这篇论文赢得了诺贝尔经济学奖。科斯所颠覆的，是传统经济学家们都没有言破的一个假设，即“这个世界是从默认企业的存在开始的”；而科斯要告诉人们的是：“企业的本质是价格机制的替代物，企业的边界取决于其是否能更好、更持久地替代市场。”所以，扎克伯格强调：“了不起的公司不仅仅是创造产品，他们创造出来的是运动”。在这个角度，扎克伯克的成功是偶然，更好是一种必然。
于是，就有了扎克伯克的第二个商业秘密，“一个公司的方向会伴随着其成长而改变，但是一个成功公司的真正目的从不改变”。扎克伯克这样阐述“脸谱”的五条价值观：聚焦影响力，专注于解决最重要的问题；快速行动，没有突破就意味着行动化不够快；敢于冒险，最冒险的事就是不冒险；保持开放，开放的世界是一个更好的世界；建立社会价值，“脸谱”的存在不是为了建立一家公司，而是为世界出创造出真正的价值。“如果你想让长远的理念得以实现，试着尽可能长地保持控制力吧”，扎克伯克正是这样做的。
“人不是你最重要的资产，合适的人才是”，科斯在《从优秀到卓越》中指出：“首先要请合适的人上车，送不合适的人下车，给合适的人安排合适的座位，然后再决定行驶的方向”。2012年5月，《纽约杂志》的封面故事称，扎克伯格所拥有的最好的技巧，一是精于招聘新人才，二是善于裁减不利于公司发展的老员工。扎克伯格招聘新人才的原则就是“要看重员工态度，技能可以传授，激情则不能”；裁减员工可谓更“心狠手辣”，首任总裁肖恩·帕克、首席运营官欧文·范纳塔，无论贡献多大，都没逃脱被扫地出门的命运。
在《像扎克伯格一样思考》中，沃尔特并没有在“第三个商业秘密”上打住，他还从扎克伯格身上总结出了“领导力蜂鸟模型”，说一个优秀的领导者应该具备十个与蜂鸟相同的特征：灵活变通、管理、灵巧敏捷、战略思考、坚持不懈、无所畏惧、结果导向、自觉、性格，以及个人发展。当然，他认为最重要的是灵活性，“蜂鸟可以往前飞、往后飞，它们可以随时在空中停止飞行或者盘旋，这是其它动物很难做到的。”领导者也应该这样，在现实条件提出要求的时候能够快速前进，在需要学习的时候也能够停止、思考和评估。
沃尔特认为，“脸谱”之所以成为有史以来发展最快的公司，其原因就在于公司将人，而不是将技术或者内容，置于商业模式的中心，这也正是扎克伯格的“第四个商业秘密”。“如果应对失当，公司的快速增长虽然令人兴奋，实则致命”。因此，“脸谱”看似与大多数社交产品并无二致，而它的关键就在于信息分布系统，围绕人际之间的关系建立的信息分布机制，进而变成人们的社会图谱。在产品开发方面，扎克伯格强调“比完美更重要的是完成”，“制造原型胜过空谈，好奇心和想象力比知识更重要”。
成功是团队合作的结果。《像扎克伯格一样思考》说：“如果“脸谱”大量的会员注册纯粹是因为扎克伯格对于公司的贡献，那么公司的繁荣很大程度上是谢丽尔·桑德伯格这位首席运营官的贡献”，并将扎克伯格和桑德伯格的合作伙伴模式称为“理念家-建造者”模式的优秀典范，他们提供的合作伙伴标准则是：清晰的预期、共同的价值观和理念、相互信任、公平价值交换、优势互补、投入和相互尊重。一方面是享受社交的乐趣，另一方面是对新的合作伙伴的寻找，扎克伯格从2013年起，开始坚持每天认识每一个不同的人。
扎克伯格像谁？沃尔特说他是比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯的合体，有清晰的商业嗅觉、电脑天才、在哈佛读书并辍学、年少成名、坐拥百亿美元、热衷慈善；倾向于掌控企业的一切、衣着随便却标签化、深谙心理学、对产品十分执着、有些小小的 “邪恶”、喜欢异域文化。其实，扎克伯格就是扎克伯格，他的商业秘密就是5P：激情（passion）、目的（purpose）、人（people）、产品（product）以及伙伴（partnerships）。《像扎克伯格一样思考》，学习5P，这次我们能够既学其形而又取其神吗？
【《像扎克伯格一样思考：Facebook天才CEO的五个商业秘密》，（美）埃克特里娜·沃尔特著，李昆、杨帆译，机械工业出版社2014年4月第一版。】